1、本科毕业论文（设计）专业财务管理论文题目基于EVA的浙江ABC公司价值管理问题研究毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名_日期_I摘要近些年来，随着我国市场经济的日趋成熟，引用基于EVA的价值管理成为大势所趋。国资委对于央企的关注点也从企业资产规模和利润逐步转移到了EVA为导向的价值创造能力上。由此可见，EVA价值管理的实行是一个值得探讨的问题。本文立足于浙江ABC
2、公司，首先，分析浙江ABC公司现阶段经营管理中存在的问题，找出产生这些问题的真正原因是该公司没有采用价值管理这一管理模式。其次，在对基于EVA的价值管理理念、方法和体系研究的基础上，对浙江ABC公司引入EVA这一指标的重要性进行分析。再次，以EVA理念和价值管理模式为指导，提出适合浙江ABC公司基于EVA价值管理体系的构建，其中包括理念体系、业绩考核体系、管理决策制度和薪酬激励制度的构建。最后，为了使浙江ABC公司能够更好地实现价值创造，提出实施EVA价值管理的具体步骤和实施过程中应注意的问题。关键词EVA；价值管理；浙江ABC公司IIABSTRACTINRECENTYEARS,ALONGWI
3、THOURCOUNTRYMARKETECONOMYMATURESTHEREFERENCEVALUEBASEDMANAGEMENTONEVAOFATRENDSASACSCONCERNFORTHECENTRALENTERPRISESFROMCORPORATEASSETSANDPROFITSGRADUALLYTRANSFERREDTOTHEEVAORIENTEDVALUECREATIONCAPABILITIESTHUS,THEVALUEBASEDMANAGEMENTONEVAPRACTICEISAPROBLEMTHATISWORTHEXPLORINGTHISPAPERISBASEDONZHEJIAN
4、GABCCOMPANY,FIRSTANALYSISTHEPROBLEMSINPRESENTBUSINESSMANAGEMENTOFZHEJIANGABCCOMPANYANDWEFINDTHATWHATINDEEDLEADSTOTHESEPROBLEMSISNOTTAKINGTHEMODEOFVALUEMANAGEMENTTHENSTUDIESEVABASEDVALUEMANAGEMENTVBMCONCEPT,METHODSANDITSSYSTEM,BASEDONTHIS,ANALYSISTHEZHEJIANGABCCOMPANYINTRODUCESEVATHEIMPORTANCEOFINDEX
5、ONCEAGAINTHISPAPERTOEVACONCEPTANDVALUEMANAGEMENTMODEFORGUIDANCE,PUTFORWARDTHEGRADUALIMPLEMENTATIONEVAVALUEPROPOSALOFMANAGEMENTSYSTEM,ANDFINALLYTOCONSTRUCTTHEZHEJIANGABCCOMPANYBASEDONTHEVALUEOFEVAMANAGEMENTSYSTEM,INCLUDINGTHEIDEASYSTEM,PERFORMANCEEVALUATIONSYSTEM,MANAGEMENTDECISIONMAKINGSYSTEMANDSALA
6、RYINCENTIVESYSTEMFINALLYINORDERTOMAKETHEZHEJIANGABCCOMPANYISBETTERABLETOCREATEVALUE,PUTFORWARDTOCARRYOUTEVAVALUEBASEDMANAGEMENTANDTHESPECIFICSTEPSINTHEIMPLEMENTATIONPROCESSSHOULDPAYATTENTIONTOTHEPROBLEMKEYWORDSEVAVALUEBASEDMANAGEMENTZHEJIANGABCCOMPANY目录1浙江ABC公司经营管理现状111ABC公司概况和行业特征112ABC公司经营管理现状及问题2
7、2EVA价值管理相关理论421EVA基本原理、计算方法以及会计调整422企业价值管理的基本理论、特征623基于EVA价值管理体系内容93浙江ABC公司基于EVA的价值管理体系构建1131公司引入EVA指标的重要性分析1132基于EVA的公司理念体系构建1333基于EVA的内部业绩考核体系构建1434基于EVA的管理决策体系构建1535基于EVA的薪酬激励体系构建164实施EVA价值管理的具体步骤及应注意问题1741实施EVA价值管理的具体步骤1742实施EVA价值管理应注意的问题18结论20参考文献21致谢231随着市场经济的不断发展，各个国家的经济发生了重大的变革。经济变革导致企业的生存环境
8、日新月异，传统的管理思想和管理方法渐渐不再适用于企业所处的新环境。这个时候，经济增加值（ECONOMICVALUEADDED，简称EVA）应运而生。近些年来，随着我国市场经济的日趋成熟，引用基于EVA的价值管理成为大势所趋。2009年11月，国资委发布了中央企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿），明确自2010年第三任期考核起，中央企业将全面开展EVA考核，并更加关注价值创造的能力。2010年1月22日，国资委下发了中央企业负责人经营业绩考核办法，决定将从中央企业负责人第三任期（2010年2012年）开始，在中央企业全面推行经济增加值（EVA）考核，将EVA指标列为对央企负责人业绩考核的基本
9、指标之一，并规范了对EVA考核指标的计算。从这可以看出，国资委对于央企的关注点从企业资产规模和利润逐步转移到了EVA为导向的价值创造能力。由此可见，EVA价值管理的实行是一个值得探讨的问题。1浙江ABC公司经营管理现状11ABC公司概况和行业特征（1）浙江ABC公司概况浙江ABC公司（应公司管理者的要求，简称其公司为浙江ABC公司）是一家位于浙江宁波的电力设备专业生产民营企业。公司拥有从产品研发设计、生产、检测和售后服务一条龙的生产服务体系。公司目前拥有铁心制造，线圈制造，绝缘件制造，机械加工，油箱制造，变压器总装，互感器制造，非晶合金制造等8个主要生产分厂和一个高压实验中心，具有主要生产设备
10、200余台（套），可以根据用户需要完成容量等级在20000KVA及以下的各种变压器产品（包括单、三相油浸式电力变压器、干式电力变压器、组合式变压器、非晶合金电力变压器及特殊用途变压器）的制造和测试。从2011年开始，公司开始进军真空断路器和高低压开关柜领域，产品顺利通过CCC认证。（2）行业特征浙江ABC公司所属行业为电力设备的子行业变压器行业。自“十五”以来，我国的电力需求增长十分迅速，电力供应逐渐紧张，全国电网的高速建2设和政府对固定资产的投资大大拉动了输变电设备的市场需求。大发展带来了大繁荣，庞大的电力建设资金给变压器行业（包括变压器、互感器、电抗器、调压器、组件制造厂）带来了机遇和挑战
11、，促使行业得到了有史以来的大发展。变压器行业属于技术密集型行业。变压器行业与一般机械行业类似，具有固定资产投入较大，生产周期相对较长等特性，具有一定的规模经济效应。技术密集型行业的产业特征要求浙江ABC公司的价值管理必须充分考虑研发费用的确认。变压器行业的竞争比较激烈，因此使得变压器行业具有高经营风险。通常较高的经营风险会来带收益的不确定性，所以，高风险性和收益的不确定性的产业特征要求浙江ABC公司在进行投资管理时必须充分考虑对风险因素和风险收益率的确认。12ABC公司经营管理现状及问题ABC公司采用的是传统的管理模式以利润为中心的财务管理方式。从利润上来看，目前，该公司是个经营业绩不错的公司
12、，近三年的净利润是逐年递增。但是，传统的财务管理以及经营模式使得ABC公司存在以下问题（1）公司的管理者在思想上不明确，通常觉得如果自己的公司创造了价值,就会想当然的认为自己公司的各种活动都在创造价值。但是没有意识到，自己公司当中的有些活动是在创造价值，而另外的有些活动有可能却是在毁灭价值。（2）在经营管理方式上，该公司采用的是粗放型且家族式的管理方式，缺乏现代财务管理观念。由于管理者自身的原因，没有将财务管理纳入到企业管理的有效机制中去，并且公司财务人员认为公司是小企业就不进行编制业务计划和财务预算，以致造成财务管理混乱。财务监控的不严，使得财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。（3
13、）公司采用的财务管理是以利润最大化为前提条件，这就必然会导致经营管理活动，不是集中于利润的增长，就是集中于投资回报率，这将使得ABC公司不能有效地处理机会与风险，不能将企业的长期和短期目标正确有机地结合起来，从而不利于企业价值的提升。（4）公司的资本结构不合理，没有充分发挥财务杠杆的作用。ABC公司管理层缺乏正确的财务观念，使得公司资本结构不合理。作为家族企业的浙江ABC公司为了保持家族血统，固守个人和家族财产，导致公司资本结构的单一且不合理，没有发挥出财务杠杆的作用。该公司没有合理安排长短期借款，使得企业的资金成本过高，缺乏资本风险管理的意识，没有达到资本结构的最优化，3这就为公司自身的发展
14、设置了障碍。（5）公司的激励机制不够健全，激励体系缺乏合理性和吸引力，缺乏激励力度且考核评价功能不科学。公司管理者认为实施奖励的主要参考因素是企业年度利润的增加，或者是销售额的扩大，而对于能给自己公司带来长远利益的投资决策，例如新产品的研究和开发、品牌的拓展、人才的培养等，不重视不鼓励，这体现了公司的短视行为。在公司只关注公平和保障的时候，这就缺乏了差别和效率，使得人力资本价值无从体现，直接导致了高级优秀人才的流失。在体现内外部公平、稳定以及短期长期稳定方面该公司力度不够，造成了消极和低效率、人才流失、缺乏竞争力等后果。归根结底产生这些财务以及管理上问题的根源是企业没有实施价值的管理模式。以E
15、VA为指标的价值管理体系正好能够很好的解决这一系列财务以及管理上的问题。因为EVA价值管理能够使企业经营管理活动的目标发生变化，即管理者经营管理活动的基础从原来的重视利润最大化转移到重视公司价值最大化方面，改变了传统的经营管理思维和模式，是以公司价值的提升为目标来开展公司的经营管理活动。42EVA价值管理相关理论21EVA基本原理、计算方法以及会计调整（1）EVA的内涵EVA（ECONOMICVALUEADDED）又称为经济增加值，或者称为经济利润，也称为剩余收入。它以“经济利润”为原则，反映了企业经过调整后的税后净经营利润减去资本成本（包括债务成本和权益成本）后的剩余价值。EVA主要是衡量企
16、业在一定时期经营业绩的综合指标。EVA的理论基础有两个第一个理论基础是弗兰克莫迪利安尼（FRANCOMODIGLIANI）和墨顿米勒（MERTONHMILLER）的企业价值和资本结构理论，简称MM理论；第二个理论基础是委托代理理论。经济学家弗兰克莫迪利安尼（FRANCOMODIGLIANI）和墨顿米勒（MERTONHMILLER）指出企业研究的过程中使用的资本是有成本的，公司效益的计算必须要考虑这些成本，也就是在营业利润的基础上减去债务成本和权益成本。它的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险和全部成本。1982年EVA由美国STERNSTEWART公司提出，经注册商标而得到正式
17、确立。思腾思特公司专门从事EVA的推广、应用与咨询工作，他们将以EVA为基础的企业价值管理概括为4个M评价指标（MEASUREMENT）、管理体系（MANAGEMENT）、激励制度（MOTIVATION）以及理念体系（MINDSET），从此EVA开始作为一种科学管理工具出现。1976年美国管理学家MIEHAELCJENSEN和WILLIAMMEEKLING关于委托代理理论的主要成就是提出了应该使管理者去代表股东利益，股东和债权人必须付出监督成本，以使经理人对股东负责。这一理论为以EVA为核心的企业经营业绩评价如何与经理人绩效与薪酬考核挂钩提供了基础思想。（2）EVA计算公式简单来说，EVA是指
18、经过调整的税后经营利润（NOPAT）减去该公司全部资本成本后的净值，其中资本成本不仅包括债务资本成本，而且还包括权益资本成本。EVA计算公式可表述为EVANOPATWACCNAEBIT（1T）WACCNA其中EVA为经济增加值；NOPAT为税后净经营利润；NA为投入的资本额；WACC为加权平均资本成本率；EBIT为息税前利润；T为所得税税率。通过上述公式可以看到，计算EVA这个指标，税后净经营利润（NOPAT）、5资本投入额（NA）、加权平均资本成本率（WACC）是需要考虑的重要因素。税后经营利润由调整资产负债表而得到，这当中还包括了利息和其他与资金相关的偿付，当利息转化为收益，这也是要进行“
19、扣税”的，从这就可以看出，税后经营利润跟会计报表中的净利润是不一样的。资本投入额资本投入额股权资本投入额债务资本投入额。这一指标是企业经营所实际占用的资本额，但它与总资产、净资产等概念不一样，它不包括短期免息负债，但包括所有的计息长短期负债和其他的长期负债总和。加权平均资本成本率加权平均资本成本率是指企业所占用资本的机会成本，由债权资本成本率和股权资本成本率组成，是指企业股东和债权人进行股权投资和债权投资的加权机会成本，它既考虑了债务成本又考虑了权益资本。其中债务资本成本率可采用三至五年中长期银行贷款的基准利率。股权资本成本是普通股和少数股东权益的机会成本，通常根据资本资产定价模型（CAPM）
20、确定，计算公式为股权资本成本率无风险收益率市场组合的风险溢价。市场组合的风险溢价反映整个证券市场相对于无风险收益率的溢价，目前有一些学者将我国的市场风险溢价定为4。（3）EVA计量的会计调整传统的会计方法具有一定的片面性和缺陷，可能会导致会计操纵，并鼓励被衡量者以短期行为换取眼前利益。因此，在计算经济增加值时需要对会计报表的一些科目进行必要的调整。调整把握的原则主要有五个第一个，重要性原则拟调整项目涉及金额大，如不调整会扭曲公司的真实情况，严重影响资本占用或利润；第二个，简单、易理解、易解释和可操作原则调整易于股东、管理层和员工理解；第三个，针对性和导向性原则；第四个，会计平衡原则；第五个，行
21、业基本一致原则。其中主要需调整的会计科目有以下几个财务费用。财务费用包括汇兑损益和利息支出。利息支出属于资本成本部分，应从税后净营业利润当中剔除掉。对于由企业非责任性、不可控制的宏观经济因素影响的正常经营以外的汇兑损益，这也将会影响EVA的公正性，因此，这部分也必须剔除掉。营业外收支。营业外收支包括资产处置带来的收益或损失，重组费用和不可抗力带来的损失等。在计算EVA指标时，对于所有的营业外收支、与营业无关的收支及非经常性发生的收支均应剔除掉。资产减值准备。计提资产减值准备是基于会计保守和谨慎性原则，但它6是在资产损失和收益尚未发生前就确认的，因而不能真实反映出公司的营业状况。因此，在具体计算
22、EVA时，应在会计利润中加上资产减值损失的准备数，并在计算资本总额时加上扣除所得税因素影响的资产减值准备的余额。研究开发费用的调整。传统的会计方法是将企业的研发支出作为费用处理并且从当期利润中扣除。EVA的计算方法是将研发支出在一个期间内摊销完，一般的行业摊销五年，这样对于企业在未来提高劳动生产率和市场份额更有利。因此，在计算EVA时应将所有此类费用从当期利润中予以剔除，并考虑其当期及以前年度的累计金额对投入资本的影响。战略投资调整。战略性投资属于企业的重大投资项目。其特点是企业在短期内投入的量比较大，而这些投资短期内却不能为企业带来经济收益，但有利于企业的长期利益，对于企业长期的发展有一定的
23、作用。EVA理论认为将战略性投资计入资本总额，会导致资本成本的大增，而该项目在短期内不形成经济利润，因此会大大降低企业的EVA值。因此在计算EVA时，把这些在短期内不能形成经营利润的资本支出不列在计算范围内，我们应当把战略性投资分列出来。在实务操作时，需要用资本总额减去当期未产生经济利益的战略性投资。22企业价值管理的基本理论、特征（1）价值管理的内涵价值管理（VALUEBASEDMANAGEMENT，简称VBM）的基本原理就是公司投入资本的回报超过它投入的资本成本，这时公司才算是创造了价值。胡瑞丽（2010）指出在本质上，价值管理是用来帮助管理者正确评估企业股东的价值、制定合理的薪酬制度，其
24、目标为价值的创造和价值增长的实现。王苏（2010）认为VBM是一种公司内部各级管理人员的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理系统，是围绕公司战略和目标、资源配置、投资管理与计划预算、绩效测量系统、激励制度、投资者关系管理、改革管理这些方面的一套管理系统。所有这些方面都是围绕同一个目标即股东价值最大化见图1。7图1价值管理示意图资料来源王苏，基于EVA的企业价值管理研究D兰州理工大学，2010（2）价值管理的特征价值管理的基本特征包括以下几个方面重新申明了机会成本的概念。价值管理认为只有当企业投入的资本的回报超过投入的资本的成本时，才是创造了企业的价值，而资本的成本则
25、是需要考虑到机会成本的。公司价值受多种因素驱动。影响公司价值的因素可归纳为资本成本和自由现金流量这两大类。企业在追求价值最大化的过程中，价值管理将经营管理行为与长期财务目标联系起来，并且考虑了企业经营的收益、风险的互动关系，体现了对投资报酬的深层次理解。价值管理强调以“过程”为导向，并且是长期的。它包含着确立价值最大化为公司的终极目标，以制定战略、制定计划、分解确立短期目标、激励和指导员工为完成目标而进行的一系列行动，最终实现企业价值最大化。与传统的管理模式相比，EVA价值管理模式有以下优点EVA考虑了权益成本，能够更好更真实地反映中小企业的经营业绩。传统的业绩评价方法主要以企业利润为中心，仅
26、注重了企业使用的资本中债务资本的资金成本，忽视了权益成本。从经济学的角度来分析，权益资本成本的机会成本并没有被传统的会计利润指标揭示。EVA从股东的角度定义了企业的利润，在投入资本时需要考虑到机会成本，因为只有当企业的收益超过企业所拥有的资本成本的时候，我们才能说经营者提升了企业的价值，增加了股东的财富。与传统的财务评价指标相比，EVA理论在一定程度上消除和减少了管理当局对利润的操纵，挤出企业盈利的水分，从而把会计利润转换为经济利润，能够比较真实准确地反映企业的经营业绩。用EVA来衡量企业经营业绩时，就会发现许多名义上赢利的企业，由于其赢利小于权益资本成本，实际上正在破坏股东的财富。如果不确认
27、和计量权益资本成本，始终是虚增了企业的利润，从而有战略规划和预算控制公司治理价值最大化绩效管理组织结构员工报酬8可能误导投资者作出错误的投资决策。EVA修正了会计准则潜在的偏差和扭曲。公认的会计准则坚持将企业的长期支出全部计入当期费用，而不是将其资本化，并且在一定的期限内摊销，因此基于公认的会计准则计算出来的传统评价指标会在一定程度上扭曲企业实际的经济效率，而EVA指标要求在计算之前对会计信息的来源进行一定的调整，以尽量消除传统会计指标所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、完整地评价企业的业绩。EVA集多种指标于一身，结束了企业使用多种指标相互冲突的混乱状态。EVA既可以评价企业的短期业绩，也
28、可以评价企业的长期业绩，而传统的业绩评价体系中，不同的评价目的往往采用不同的评价指标。大多数企业内部存在多种业务考核体系，使用的衡量指标甚至很不一致，例如在评估个别产品或生产线时，毛利率是主要指标，在评价各部门的业绩时，要看投资回报率的大小或能否达到预算利润水平，财务部门通常采用净现值分析资本投资。在评价企业战略规划时，要看收入或市场份额类指标；评价长期投资项目时，要看净现值的大小和投资回收期的长短。EVA则不同，它是一个综合性成长指标，结束了这种不协调的混乱状况，仅用一种财务衡量指标就连接了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何产生经济价值EVA，如何最大限度地创造EVA，
29、而且EVA为各部门的员工提供了相互沟通的共同语言，使企业内部的信息交流更加有效。EVA将企业业绩与管理者报酬联系起来，实现股东与经理的双赢。过去的业绩评价指标造成了股东与经理们所追求的目标不同，也因此形成了一种代理矛盾。当经理们没有获得满意的回报，没有达到自己的目的时，就有可能为了实现自己的目标而表现为决策行为短期化，不顾及企业的长期发展。而EVA激励机制协调管理者与股东利益，使管理者行为按照股东和企业价值最大化原则进行。EVA在度量企业经营成果时，考虑了股东权益资本的机会成本,从而使企业经营业绩的衡量根本上着眼于实现股东和企业价值最大化，激励管理者将经营行为指标与股东权益有机的结合在一起。E
30、VA评价体系把“价值增值”作为激励机制中的关键变量，第一次真正把管理者的利益和股东的利益统一起来，促使管理者像股东一样思维和行动，更为重要的是EVA激励机制的控制方法容易为企业的员工理解和掌握。通过对每一级别的员工建立随时间变化的流量指标，将奖金与股东财富增长相挂钩，使每一位员工都清楚地认识到，增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更多的财富。这就意味着彻底改变了企业员工的行为方式和整个组织的文化，从而把企业所有的职能部门和经营部门都引导到一种积极参与、彼此协调合作的状态之中，使企业的最终目标得以顺利实现。EVA是从股东的角度出发定义的，EVA的增长即意味着企业市场价值和股9东财富的增长，把EV
31、A作为衡量业绩的指标可以使经营者更加合理的在各部门之间进行资源分配，也能使他们意识到必须更有效地使用每一笔资金（包括权益资本和负债资本），因为所有资金都是要提取成本费用的，只有避免盲目投资，创造更大的价值，使EVA增长才能得到股东的奖励，因此才能实现股东和管理层的双赢。当然，EVA价值管理模式有一些缺点，比如EVA的计算过程比较复杂，数据计算比较容易出错；EVA没有考虑的货币的时间价值；对于不同规模企业的横向比较，EVA指标不能直接进行比较。23基于EVA价值管理体系内容EVA仅用一个业绩衡量指标就联结了所有的管理决策过程，将股东利益与管理者业绩紧密联系在一起，将公司各种经营活动归结为一个中心
32、目标，即如何增加企业的价值，实现股东价值的最大化，解决了因标准不统一而造成的沟通困难和相互冲突等问题。总之，EVA价值管理是一个综合性的管理框架。EVA价值管理体系是以价值创造度量指标为基础，集评价指标MEASUREMENT、管理决策MANAGEMENT、激励体制MOT1VATION和建立价值创造理念体系MINDSET于一体的综合企业管理体系见图2。图2经济增加值管理体系（4M）（1）M1业绩衡量以价值创造度量指标为基础的业绩衡量是价值管理的前提，即选择能够确切反映公司为股东创造价值的度量指标，以替代传统的会计业绩衡量指标，作为管理者业绩评价的依据。而基于EVA的价值管理系统的关键环节就是业绩
33、考核。相较于传统的会计业绩指标来讲，经济增加值EVA是衡量公司价值创造能力一个比较标准的尺度，对于无论出于何种时间段的企业业绩，都能够作出最准确恰当的评价。经济增加值EVA使管理者不得不对所获取的利润与所投入的M4经营理念M3激励机制M1业绩衡量M2管理体系价值10资本二者之间的关系进行权衡，使得管理者能够更全面地理解企业经营的真谛，强调资本的效率，即在尽可能提高投资回报率的同时努力控制资本成本。当然在对EVA的计算过程当中，我们必须对传统的会计数字进行一系列的调整，比如，对研发费用资本化和经营租赁负债化的处理等等。这种做法不仅仅有利于消除会计扭曲，还能使业绩评价结果尽量与经营现实相吻合。（2
34、）M2管理决策经济增加值EVA揭示了公司价值创造的基本途径，提供了经营管理创造价值的具体思路，从而使公司战略规划、资本分配、融资、并购或出售等公司管理决策更加符合实现价值最大化目标的要求。经济增加值是评价企业所有决策的统一指标，并且是衡量企业所有决策的单一指标。企业可以把EVA作为价值管理体系的基础，用以涵盖所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及作为业绩评价指标。在这套经济增加值EVA体系下，战略企划、资本分配、并购或撤资的估价全都囊括在管理决策之中。采用EVA作为统一的经营业绩指标，能够促进企业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，从而能够为股东的利益做出正确的决策。（3）M3激励
35、机制与以经济增加值EVA为核心的业绩考核体系相挂钩的激励制度，可以直接将管理层和员工所能获得的激励报酬与他们能为股东所创造的价值紧密连在一起，从而促使贡献人创造更多的EVA。避免了传统薪酬制度下所出现的只关注短期目标行为，在业绩好时激励有限，业绩差时惩罚不足的弊端。在进行投资时也会着重考虑其公司发展的长远利益，这种机制既体现了经营者的价值，又保障了股东权益，是一种有效实现股东和经营者双赢的激励机制。（4）M4经营理念价值管理最终的目标是通过价值创造的概念以及度量指标的引入，给公司上上下下带来一种全新的观念。以EVA为核心的价值管理体系的实施，有利于促进公司治理机制的完善，是企业管理文化的一种变
36、化。在EVA价值管理体系下，企业所有经营和投资活动都从价值创造增加EVA值这一基本点出发。这时候提升EVA既是共同的出发点又是共同的奋斗目标，在这共同的价值观下，部门之间及员工之间的隔阂和壁垒均被打破，各个部门会自动加强合作，决策部门和营运部门会自动建立联系，部门之间不信任和不配合的问题会得以解决。113浙江ABC公司基于EVA的价值管理体系构建31公司引入EVA指标的重要性分析浙江ABC公司经营业绩的比较见表1。表1经营业绩的比较业绩指标20092010销售增长率137312净利润增长率375764投入资本增长率11427783资料来源根据会计附注及20072010年报数据整理从表1可以看出
37、，与2009年相比，2010年的投入资本增长了7783。用7783的投资增长只换来了312的销售增长和764的净利润增长，从直观上讲，这似乎并不是资本的有效增长，因为它占用了公司过多的财务资源。光从利润来看的话，这种经营是满意的，但是从价值角度来看，这样的经营显然是不满意的。根据EVA的计算公式，浙江ABC公司2008年2009年的EVA计算过程见表2。会计净利润与EVA值的比较见表3和图3。表2经济增加值计算过程表单位（万元）年度2008年2009年2010年NOPAT1,268122,406112,53754NA21,2864318,8556733,53194WACC744767808EV
38、A315599598817184资料来源根据会计附注及20072010年报数据整理表3会计净利润与EVA对比单位（万元）年度2008年2009年2010年会计净利润1,718121,782521,9187712续表EVA315599598817184资料来源根据会计附注及20072010年报数据整理50000000500001,000001,500002,000002008年2009年2010年单位（万元）净利润EVA图3浙江ABC公司净利润与EVA对比从表2的计算结果可以看出，用EVA衡量的企业为股东创造的财富和会计利润存在着明显的差异如表3、图3所示，在财务报表中，浙江ABC公司各年净利润
39、都是正值且呈逐年递增的趋势，从利润角度来看，公司的经营业绩是良好的。但公司从2008年以来的EVA除2009年以外均小于零。从价值角度可以直观的看出，该公司2008年跟2010年的股东财富减少，公司价值受到损害，公司2008年与2010年的经营业绩是不令人满意的。为什么利润角度跟价值角度有这么大的区别因为会计净利润以及围绕会计净利润派生出的有关回报率的指标，如销售净利润率、资产回报率、权益回报率等没有考虑到实现利润所占用的资本数量。债权资本的所有者（即债权人）要求公司定期支付利息，这是一种显性的资本成本；权益资本的所有者（即股东）则要求公司提供一定的资本回报，这是隐性的资本成本，即股东的预期收
40、益率或必要收益率。会计净利润的计算却忽略了权益资本的隐含成本，并没有反映企业为使用这些资源而付出的总代价。与会计利润指标相比，经济增加值则全面的考虑了企业所占用资本的成本，包括权益资本成本与负债资本成本。会计利润为正值仅仅代表了一家公司所获得的资本回报大于负债资本的成本，这一会计利润还有可能不足以补偿权益资本成本。只有为其所占用的所有资本（包括权益资本和负债资本）提供了正常回报的公司，才算得上是真正创造财富和价值的公司。由此可见，运用EVA这一指标，能更好更准确地反映出企业的经济价值。浙江ABC公司引入这一指标对公司经营业绩进行衡量是非常13必要的。从这也可以看出在公司运用基于EVA的价值管理
41、这一体系，对公司的经营发展和价值提升是非常重要且必要的。32基于EVA的公司理念体系构建EVA不仅仅是一种计量方法，而且它是一种管理理念和企业文化。对于浙江ABC公司基于EVA的理念体系构建，要通过全员培训宣传以及在日常各种场合对员工进行潜移默化，直至EVA价值管理的理念从单纯的理念转化为每个员工的思维、行为模式，体现在日常工作的任何经营管理决策。理念体系的构建主要包括以下几个方面（1）树立EVA管理的新型价值观。不管是EVA理念的传播，还是EVA的实施必须经由一个自上而下的过程。首先，在高管中达成共识，充分认识到引入EVA的重要性。公司可以通过专家授课、管理者讨论等方式进行，先举办骨干培训班
42、、自学、答疑等方式培训骨干员工，因为这些人肩负着实施EVA管理的重任，是实施EVA管理者的信息传递和方案设计者，然后可在全体员工中，通过举办EVA普及班、下发EVA宣传资料等方式进行。（2）建立完善的以经济增加值为基础的公司治理结构，包括建立多元化、独立、有实权的董事会，组织成立管理能力强、工作积极性高的企业管理层以及建立投资者关系管理机制等。（3）建立基于EVA的企业价值文化。EVA价值管理体系中，所有的经营和投资活动都要立足于增加EVA值这一目标，在公司各个层面推广EVA，全面实施EVA价值管理制度将使公司的企业文化发生深远变革。EVA价值管理融入到企业文化的关键就在于使其成为计划和决策的
43、共同关注焦点，这就要求企业在推行EVA之初就必须做好EVA知识的培训工作，在企业上下建立价值理念，用以配合EVA管理体系在企业的全面深入实施，要在企业内部形成一种积极创造价值的理念，塑造一种人人努力创造价值，敢为人先的精神和全新的观念，这样EVA管理才会变成一种激励的力量和全新的文化。全员认同，富有感召力和凝聚力的企业文化，是企业持久发展的动力，是企业价值创造的归宿，也是创造价值的一种软实力，每一个成功的企业背后都有其独具特色的企业文化所支撑。在浙江ABC公司内部实施以EVA为核心的价值管理体系，有利于促进公司治理机制的完善，并赋予企业管理文化全新的核心价值观；而同时，优秀的企业文化和良好的公
44、司治理机制，也将更好的推动以经济增加值为核心的价值管理体系的完善和实现价值创造的目标。1433基于EVA的内部业绩考核体系构建以EVA为核心的业绩考核可根据企业的不同行业特性、竞争程度及其业绩考核的传统和发展阶段等分别设计三种模式单一EVA指标评价模式；EVA与平衡计分卡（BSC）或KPI相关考核的模式；EVA与国家宏观调控相关指标结合的模式。浙江ABC公司所属行业竞争比较激烈，且该公司是家族式的民营企业，因此本文认为，该公司适合的业绩考核模式为单一EVA指标评价模式见图4。图4单一EVA考核模式根据评价时间段的不同，有两种不同的评价方法（1）单一期间的评估法评价公司一段时间（如一年或三年）的
45、业绩考核，可应用公式EVA税后净营业利润资本投入加权平均资本成本率。即在短期内，可以根据ABC公司的创造的EVA值，来对公司的业绩进行评估。（2）多期间的评估法即是对公司生命周期内的价值评价。这种方法一般用于评估公司的整体价值，通常按照市场评估法，对该公司历史、当期以及未来的价值进行整体的评估。从公司的长期发展来看，价值市场（MV,MARKETVALUE）包括了目前资本投入总额（现有价值TCO,TOTALCAPITAL）和未来价值的折现（市场增加值MVA,MARKETVALUEADDED，即未来EVA的折现），如公式MVTCOEVA。经济增加值税收营业净利润资本投入加权资本成本率EBIT总资产
46、无息负债资本结构资本周转率所得税1534基于EVA的管理决策体系构建以EVA为核心的管理模式包括以EVA为基础的战略管控、财务决策、计划预算管理等管理系统。（1）战略管控包括价值诊断、战略规划管理、价值分析和调整资源配置、业务组合策略、投资决策管理以及价值寻求策略等几个方面。浙江ABC公司在战略管控环节十分薄弱，存在这些问题的原因是无明确的价值驱向；无明确的战略导向；无战略实施中的实时监控。因此浙江ABC公司必须在明确考核目标即价值最大化的基础上，加强战略管理并实时监控，同时，在战略规划中必须以价值为导向，设计、选择和实施价值最大化战略。（2）基于EVA的财务决策体系。其核心是无论是投资、融资
47、还是日常经营决策，均要以EVA为基础建立模型、监测、评估，使浙江ABC公司用一个指标作为所有决策的依据，变零乱分散的财务方案为有序整合的财务系统。投资决策中，ABC公司决策部门应该专门针对该公司的重大项目投资运用EVA进行价值评估与管理，即只投资对评估后EVA大于零的业务，对于EVA小于零的业务进行处置或出售。同时要利用EVA进行资产重组分析，按EVA最大化确定投资组合方案，从而有效提高投资效率。融资决策中，第一，对股权的融资成本要有一个正确的认识，要树立包含股权资金成本在内的完整的资金成本概念。第二，要确定合理的融资规模，防止融资过量，最终造成资金沉淀增加资金成本。第三，正确评价其业绩，要将
48、EVA指标引入企业业绩评价体系。因为这可以促使企业重新权衡债务融资与股权融资的利弊，不因为债务资本带来的利息降低利润，从而排斥债务融资方式收益分配，而且必须要充分意识到留存利润同样也是存在机会成本的。（3）制定业务计划与财务预算。制定以价值为核心的计划预算要考虑ABC公司的整体运营风险、行业发展状况、管理层和市场预期等因素。在具体的计划预算中，ABC公司的管理层可以从企业的财务、运营和行业与竞争三方面着手，完善企业的业绩分析和经营监控体系，从而找出最敏感的关键价值驱动因素，实现企业价值的长期健康增长，最终达到企业战略规划的要求。在具体的预算编制过程中，将ABC公司业务和财务计划预算目标与其基于
49、价值的战略规划和年度化的战略目标相挂钩，同时与价值衡量紧密联系，因为这可以避免出现一方面在提高收入、利润等指标的同时另一方面却在毁灭企业的价值。为了给管理层的价值提升决策提供一定的支持，实现对预算编制、修改和预算完成分析全过程的实时监控，公司的计划预算内容应包括以下几个方16面预算分析；预算执行预警；模拟不同财务风险和经营风险以及以此为基础的风险财务预算。35基于EVA的薪酬激励体系构建EVA不仅是一种业绩度量指标，而且是一种薪酬激励机制，不仅可以影响公司经营者的决策，帮助经营者获取一定的利益，而且还能给股东带来一定的财富。基本工资、年度奖金、中长期奖金是ABC公司以EVA为核心的奖励计划的薪酬体系中主要包括的三个部分。其中固定部分固定的基本工资反映了人才市场的竞争性水平。变动部分EVA奖金激励体系的目标奖金部分由年度奖金和中长期奖金共同组成，这部分是直接与经济增加值EVA相关的，但是与EVA直接挂钩的是它的增加值，而不是它的绝对值。奖金计划薪酬体系奖金计算公式奖金额目标奖金Y（EVAE）公式中，Y表示为管理层或员工超额部分达到预期的EVA时给予奖金的比例；EVA则代表了公司本年的EVA增量；E代表预期增量，管理层及员工的奖金总额等于目标奖金额加上超额E的增量与一
