1、本科毕业论文（设计）专业财务管理论文题目梦娜公司集团财务控制问题研究毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名日期摘要随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大，我国企业出现了企业集团化发展的趋势，大型企业集团已经成为国民经济的主导力量。然而，我国企业集团的组建和发展是在市场经济发育不成熟的条件下进行的，从财务控制角度看，普遍存在激励不足、控制无效甚至是控制
2、空白等问题或弊端，这必然造成集团公司财务失控和国有资产流失等现象屡屡发生，因而对企业集团财务有效地控制就具有重大的现实意义和深远影响。本文以梦娜集团作为研究对象，旨在探讨如何建立适合我国企业集团的、有效的、一体化的财务控制体系，同时结合梦娜集团的财务控制实际情况，有针对性的提出了建立集团财务控制体系。全文共分四部分。第一部分提出研究企业集团财务控制的背景和意义。第二部分从理论角度阐述与企业集团财务控制模式有关的基本概念和基本特征，指出企业集团财务控制的模式，作为全文分析的理论基础和出发点。第三部分对梦娜集团的财务控制体系中存在的问题进行了分析。第四部分对为完善梦娜集团的财务控制提供了相关建议。
3、关键词梦娜集团；财务控制；控制体系IIABSTRACTWITHTHEDEEPENINGOFENTERPRISEREFORMANDENTERPRISEASSETTORECOMBINESTRENGTHINCREASEFURTHER,OURCOUNTRYENTERPRISEAPPEAREDGROUPDEVELOPMENTTREND,LARGEENTERPRISEGROUPSHASBECOMEALEADINGFORCEINTHENATIONALECONOMYHOWEVER,THEESTABLISHMENTOFENTERPRISEGROUPINCHINAANDTHEDEVELOPMENTOFTHEMAR
4、KETECONOMYISIMMATURECONDITIONS,FROMTHEANGLEOFFINANCIALCONTROL,WIDESPREADLACKOFINCENTIVE,CONTROLINVALIDEVENVACANTCONTROLPROBLEMSORDRAWBACKS,ITWILLINEVITABLYCAUSETHEGROUPCOMPANYSFINANCIALCONTROLANDTHELOSSOFSTATEOWNEDASSETSANDTHEPHENOMENONHAPPENSTIMEANDAGAIN,SOTHEENTERPRISEGROUPFINANCEEFFECTIVECONTROLO
5、FITISOFGREATREALISTICSIGNIFICANCEANDFARREACHINGINFLUENCETHEMENGNAGROUPASARESEARCHOBJECTINTHISARTICLE,DESIGNEDTOEXPLOREWAYSOFESTABLISHINGENTERPRISEGROUPSINCHINA,EFFICIENTANDINTEGRATEDFINANCIALCONTROLSYSTEM,COMBINEDWITHFINANCIALCONTROLTOTHEACTUALSITUATIONOFTHEMENGNA,PROPOSEDTHEESTABLISHMENTOFTHEGROUPO
6、FTARGETEDFINANCIALCONTROLSYSTEMFULLTEXTISDIVIDEDINTOFOURPARTSFULLTEXTISDIVIDEDINTOFOURPARTSFIRSTSOMEBACKGROUNDTOTHESTUDYOFENTERPRISEGROUPFINANCIALCONTROLANDMEANINGTHEORYOFTHESECONDPARTFROMTHEPERSPECTIVEOFENTERPRISEGROUPFINANCIALCONTROLMODELABOUTTHEBASICCONCEPTSANDFUNDAMENTALCHARACTERISTICS,POINTEDOU
7、TTHATFINANCIALCONTROLOFENTERPRISEGROUPSMODEL,ASTHETHEORETICALBASISANDSTARTINGPOINTFORFULLTEXTANALYSISPARTIIIBYVITALPRACTICE,MONA,ITANALYZESTHEPROBLEMSINTHEFINANCIALCONTROLSYSTEMPARTIVINORDERTOIMPROVEFINANCIALCONTROLOFTHEMONAGROUPPROVIDESRECOMMENDATIONSKEYWORDSMENGNAGROUPFINANCIALCONTROLCONTROLSYSTEM
8、III目录1企业集团与财务控制的相关理论综述111企业集团的概念112企业集团财务控制的概念113企业集团财务控制研究的理论基础2131企业集团财务控制的特点2132企业集团财务控制的主要内容32企业集团财务控制模式分析621企业集团财务控制的模式622企业集团财务控制的影响因素7221企业集团的组织结构7222企业集团的发展阶段7223子公司对企业集团的影响程度8224集团的发展战略83梦娜公司集团的案例研究931梦娜集团的概况932梦娜财务控制的现状分析9321梦娜集团的组织结构9322梦娜集团的资金控制10323梦娜集团的制度控制11324梦娜集团的财务人员控制1233梦娜集团财务控制中
9、存在的问题12331财务控制权行使权不明确12332公司集团的预算控制相对薄弱13333内部审计未发挥其应有的作用13334财务控制缺乏有效的考核机制1334存在问题的原因分析14341过度分权是导致企业集团财务管理失控的最重要原因14342内部监控力度不够14343管理理念和方法落后144完善梦娜集团财务控制体系的对策建议16IV41完善货币资金控制模式1642加强预算约束1643加强内部审计监督1744完善财务激励机制以及约束机制1745健全财务人员控制系统1846实行合理的财务控制模式185结论20参考文献21致谢221企业集团作为现代企业的高级组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的
10、竞争实力。随着我国改革开放的不断深入和经济体制改革的逐步完善，出现了企业集团化发展的趋势，这极大的改变了我国国民经济的结构。由于集团规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上遇到了诸多困难，其中集团内部财务控制问题，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题，成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一。寻求企业集团内部财务控制的有效运作途径，如何保证企业集团健康发展，已成为我国各集团公司在发展历程中急须要解决的最重要问题之一。1企业集团与财务控制的相关理论综述11企业集团的概念“企业集团”一词起源于第二次世界大战后的日本，原来是指20世纪40年代美国占领军解散日本财阀后，由原财阀系统的部分企业，
11、适应日本实行企业系列化和产业调整政策的形式，重新组织起来的企业联合组织。然而，这种联合组织并没有塔尖的控股公司。到了20世纪60和70年代，随着日本实行重工业、化学工业化，一批新型企业集团出现了，其核心企业为控股公司。目前学术界普遍认为企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有若干个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部应包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，并各有其子公司及
12、关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。企业集团内部的联系不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要以核心企业之间横向的相互持股以及集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。12企业集团财务控制的概念从管理的角度理解，财务控制的本质就是从财务管理的角度实施管理控制。财务控制在某种程度上等同于企业的内部控制，或者说，财务控制是企业内部2控制的核心。结合财务控制的定义以及企业集团的特征，企业集团财务控制是指在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，集团总部基于集团发展战略与管理目
13、标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，是集团总部为实现财务资源配置的秩序性与高效率而对子公司实施的统一财务政策与监管活动。由此可以看出，企业集团财务控制与一般企业财务控制是有区别的，集团公司财务控制主要是母公司对子公司的财务控制即母子公司之间的财务控制，当然也包含集团公司自身及各子公司自身的财务控制，具体关系可以表述如下13企业集团财务控制研究的理论基础131企业集团财务控制的特点（1）企业集团财务控制的主体集团公司财务控制的主体是以出资人利益为主导的多元主体，集团公司财务主体的多元化，决定了其财务控制主体的多元化。集团母子公司财务控制的主体是作为子公司出资人的
14、集团母公司财务控制的执行者是集团母公司的财务管理机构。（2）企业集团财务控制的客体集团母子公司财务控制客体是包括集团整体范围内的人力资源主要是总经理层和财务人员和财务资源，但由于集团公司跨行业，跨地区经营和多元经营的特点，使得财务控制不再是单纯的人力资源控制和财务资源控制，财务控制客体随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点。（3）企业集团财务控制的目标企业集团财务控制的目标是实现企业财务价值最大化。在市场经济条件下，所有企业在经营目标上都有着共同点即集团价值最大化。以集团价值最大化作为财务控制的目标，科学地考虑了风险与报酬的联系，克服了成员企业追求利润上的短期行为，体现了对经济效益的深
15、层认识。一般企业财务控制财务控制集团公司自身财务控制同一般企业财务控制集团公司财务控制子公司财务人员控制对下属子公司的财务控制子公司财务资源控制图1企业集团财务控制图3132企业集团财务控制的主要内容结合财务控制的涵义和集团财务的特征，可以归纳出企业集团财务控制的主要内容（如下图2所示）。图2财务控制内容（1）法人治理结构法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成法人治理结构即股东大会、监事会、董事会以及经理。从各国的公司管理机构设置来看，有两种方式一是单轨制，即公司只是设立董事会为唯一的管理机构，如英国以及美国的企业集团；另一种是双轨制，即公司同时设立董事会和监事会共同管理公司的经营活动，
16、这种模式在日本以及德国比较普遍。法人治理结构的关键是董事会这个中间环节，它联接着所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控经营者的行为。因而，集团董事会和集团母公司是实施财务控制的主体，然而，目前很多企业集团普遍存在控制实施主体的权威性不强，直接影响了其它财务控制内容能否实施及实施效果。法人治理结构健全有效的运行，才能适应财务控制实施的需要。（2）资金控制货币资金控制是集团公司对集团成员的货币资金存量和流量的控制。货币资金是企业的“血液”，货币资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。资金控制的目的就是灵活、有效的调节内部资金的流向，任何企业为了自身的生存和
17、发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于或大于资金的流出。由于各企业集团存在战略目标、组织机构等不同，因此各企业集团的资金集团财务控制法人治理结构资金控制人员控制制度控制4管理模式是有多种不同方式的，目前比较集中的方式是设立财务结算中心以及财务公司方式。结算中心是集团公司借用商业银行的结算、借贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部门的内部货币资金管理机构，主要职能有货币资金结算、货币资金管理、货币资金融通等。财务公司是指银行之外，能承做贷款并能提供类似银行及其他金融机构的各种金融服务的专业融资机构，故也称为“非银行的银行”。（3）制度控制财务控制的手段主要是制度，制度建设是财务控制的
18、基础。由于企业集团规模大、内部机构较多，各成员企业之间存在目标的差异，因而在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会产生摩擦，此时需要集团公司通过统一制定制度，来调节各个成员企业的财务行为。建立统一的制度供母子公司共同遵照执行，有便于集团公司对所属成员企业进行管理，保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性，使集团公司财务控制能真正落到实处。制度控制包括财务会计制度、内部审计制度、全面预算制度等。制度控制的关键在于制度的权威性及有效执行，为此，首先要保证制定的各项制度科学、规范、可操作性强，以保证制度的有效性；其次要保证各项制度的严格贯彻执行，保证它的权威性。一项对400家大型公司的
19、调查研究表明，几乎所有大型公司都运用了预算这一方法据统计见表1）。在美国、日本、荷兰和英国，企业实施预算管理制度的比例分别高达91、93、100和100。表1各种类型企业实施预算管理的比重行业运用预算方法公司的百分比（）商业企业98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输业94公共事业公司96其他835（4）财务人员控制财务人员控制是指通过对子公司财务人员的控制提高企业集团财务控制效率，加强财务监控。不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真
20、实性和客观性，切实维护集团公司的权益。因而，子公司经营者包括财务经理在内的管理人员及由此形成的财务关系等都是控制实施的首要客体。同时，从节约控制成本的角度考虑，控制对象是对子公司的财务活动产生重大影响的子公司经营者、财务经理等与财务活动有关的主要管理人员。母公司对子公司的财务人员控制通常可以采取委派制、指导制以及监督制。在财务控制集权和分权结合的过程中，由集团母公司直接派出财务总监的委派制是目前常用的一种控制手段。62企业集团财务控制模式分析21企业集团财务控制的模式企业集团财务控制，从根本上说主要是解决集权和分权问题，企业集团财务控制体制也是要解决财务控制权的集中与分散的问题，是明确集团各财
21、务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限。企业集团常见的财务控制模式主要有三种，即集权型、分权型以及集权和分权相集合的模式。集权制是将子公司的业务看成是母公司业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务活动决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其财物及产、供、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，子公司财务的主要任务是对母公司财务政策的执行。这种模式适用于企业集团形成的初期、子公司对母公司影响较大或者子
22、公司的管理能力较差等情况。分权制是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面均有充分的决策权，并可以根据市场环境和子公司自身情况作出重大财务决策。母公司只保留对子公司重大财务决策事项的审核权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司相对独立。分权制作为一种管理意谈与管理体制，它具有时代性，它代表一种潮流。同时分权制存在不利于发挥协同效应、难以落实战略管理等诸多不足。因而，资本经营型企业集团或者对母公司影响不大的子公司可实行分权制。集权与分权
23、相集合的模式以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。在制度上，集团内制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。在管理上，用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。在经营上，充分调动了子公司的生产经营积极性。适当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性。因此，集权与分权相结合不仅可以在一定程度上克服过分集权成分权的缺陷，还可以综7合集权与分权的优势。22企业集团财务控制的影响因素企业集团究竟应采取哪种管理模式体系，实现资源优势互补，由于不同集团存在结构差异而不能
24、一概而论。影响企业集团集权与分权的体制的因素是众多的，在集权与分权的模式选择上，并没有统一的标准，但有一些影响管理模式的普遍因素，需要在选择时加以考虑。集团总公司对各分予公司采取不同的控制制度时，主要考虑以下几个因素。221企业集团的组织结构企业集团，有三种常用的组织结构直线职能制、事业部制和控股制。在直线职能制组织结构下，集团管理体现的是集权思想，下属机构决策权很小，因而所选用的财务控制模式应该是与之相适应的集权型模式，强化集团总部在财务管理方面的权利。对于事业部制组织结构的企业集团来说，决策权相对分散，可以采用集权与分权相结合型的财务控制模式，在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，
25、充分实行分权管理。而在控股制组织结构的集团中，各成员企业保持了较大的独立性，在经营管理权下放的同时强化财务部门的职能和权限，可以选择分权模式。222企业集团的发展阶段企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要。应采取不同的财务管理体制。一般来讲，公司发展初期规模较小，业务通常比较单一，实行集权化的财务管理模式，可以较好的发挥统一决策和资源整合的优势。随着集团规模的不断扩大，市场形象和竞争优势逐步确立，企业集团进入成熟期，各成员企业对总部发展战略的认同度不断提升，对管理决策自主权的要求也网益强烈，此时逐步采取分权模式更能激发各成员企业的积极剑造性和责任感，提高资源利用效率。但是，随着分权程度
26、的不断扩大，各层管理者以及成员企业或利润中心经营目标逆向选择的矛盾日渐明显，各种矛盾和弊端逐渐显露，于是，为了保障企业集团整体发展战略规划的实现及发展目标的实现，为了确保母公司各项政策的严格执行，高层管理者又会在适当放权的情况下逐渐收权，通过不断控制、监督各成员单位的经济行为，达到集团整体利益最大化。如何把握好8集权与分权的程度是这一阶段财务控制最重要的内容。223子公司对企业集团的影响程度对于集团而言，并非所有的企业都处于同等重要的地位，为了确保资本杠杆的功能，实现集团发展的战略结构、维护和增强集团的核心能力以及扩大核心产业的市场优势，集团总部应当保持对这些具有重要影响的成员企业的高度的统一
27、控制与管理权，即便是一时或部分的分权，也只宣限于集权的结构框架之内。为了提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变性，对于那些与集团的发展战咯、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，应当采取分权型的管理体制。至于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有关系的其他领域的成员企业，集团总部通常没有必要实行集权管理，在企业集团的政策框架下，让这类成员企业实行高度的自治。集团总部也可以通过其控股的子孙公司，有选择地对成员企业或关联企业发展控股关系，并由控股子孙公司确定集权或分权。224集团的发展战略发展战略是企业发展的总设计和总规划。企业
28、有了投资战略，就有了发展的总纲，就能兼顾当前工作和长远发展，正确处理一系列关系，使企业始终保持常胜不衰的局面。企业发展战略可按不同标准进行分类，按照不同的发展阶段，集团发展战略按照性质可以划分为稳定型战略、扩张型战略和紧缩型战略，比如在紧缩型战略下必然强调高度集权，重视统一领导，实行资金的高度统一集中管理；在稳定型战略下，集团总部可以从严控制投资融资权力及大型资产处置权利，而对其他权力比如生产经营资金使用方面的权力可以适当放权；当集团发展需要大量资金时，母公司就要采取集权管理，对资金进行集中管理等等。综上所述，企业集团控制模式受各种因素的影响，至于每个集团选择什么样的控制模式更适自己的发展，并
29、没有标准的模式和规范化要求，关键要根据每一个集团的具体情况而酌情选择。值得注意的是，集权和分权都是相对的，没有绝对的分权也没有绝对的集权。集团可根据外部环境和竞争的需要，结合集团内部组织结构，合理分配集团内上下左右的财务权限，创造适合自身特点的财务控制模式。93梦娜公司集团的案例研究31梦娜集团的概况梦娜公司集团主要从事袜类产品的生产销售，其前身是浙江梦娜针织袜业有限公司，成立于1994年5月，当时总投资230万美元，是一家拥有意大利进口袜机78台/套，员工132名，年产袜子100万打的小型企业。通过十几年的努力发展，目前公司有江西梦娜、金华梦娜、浙江梦融三个子公司，公司总占地46万多平方米，
30、建筑面积51万多平方米，员工超过4000名，资产总值超过25亿元，销售超过13亿，税收超过8000万元，是国内最大的袜类生产企业之一，也是全球规模最大的袜业生产基地之一，在全国各大中城市设立了近400家梦娜连锁专卖店。2006年，梦娜袜业正式被北京奥组委认定为北京2008年奥运会袜类产品独家供应商，与奥运成功牵手，成为奥运史上第一家袜子企业的赞助商。同年梦娜被认定为全国工业旅游示范点企业，平均月接待国内外宾客万人次以上。2008年梦娜荣获国家级“全国守合同重信用单位”。同年“梦娜”牌被国内品牌权威机构认定为“国行业标志性品牌”。2008年起梦娜公司连续两年荣膺义乌工业企业50强排名首位，200
31、9年梦娜成为“中国航天事业合作伙伴”。32梦娜财务控制的现状分析321梦娜集团的组织结构目前，梦娜下辖两个全资子公司以及一个控股子公司。董事会执行股东大会决议，为股东大会常设决策和管理机构，按公司章程行使职权，董事会由9人组成，其中3名为独立董事。公司设总经理1名以及副总经理6名，协助总经理负责公司的日常生产、经营活动。公司设董事会秘书1名，协助董事长处理董事会日常事务，分管证券部，负责对外信息披露，处理公司与证券监督管理部门、公司与股东的相关事宜。其中，公司的总监理以及副总经理均由董事出任。董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核等4个专门委员会，并设有董事会秘书。2008年5月18日，公司创
32、立大会暨第一次股东大会审议通10过关于选举浙江梦娜袜业股份有限公司第一届监事会非职工代表监事的议案，选举李志浩、冯林荫为公司第一届监事会监事，同时公司职代会选举朱小花为公司第一届监事会职工代表监事。监管部为其常设机构，负责公司审计监管工作，对董事会、经理层的履职情况及公司的日常经营、财务进行监督。图3梦娜组织结构图资料来源浙江梦娜梦娜袜业股份有限公司招股说明书图4梦娜产权及持股比例图322梦娜集团的资金控制梦娜集团设立资金部来管理集团的资金。资金管理方面由母公司统一调配，各子公司按各自所需自行管理。公司生产经营资金由各个子公司根据自身的经梦娜袜业汇信集团有限公司（香港）江西梦娜浙江梦融金华梦娜
33、100100514911营状况来合理安排，母公司不予干预。由于目前集团的规模不大，而且很多子公司的财务人员是由原集团员工调动过去的，由于对员工的信任，公司并没有对子公司的资金管理实行集权制的实时监控制度。所以目前资金管理处在一个比较松散、滞后的状况下。具体运行模式如下公司的重大对外投资，除董事会授权总经理审批权限外，均由董事会审批；一次性投资运用资金或在连续12个月内同一或相关投资项目累计运用资金达到以下标准的，还应提交股东大会审议批准交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的50以上；交易的成交金额占公司最近一期经审计净资产的50以上，且绝对金额超过5000万元；交易产生的利润占公司最近
34、一个会计年度经审计净利润的50以上，且绝对金额超过500万元；交易标的在最近一个会计年度相关的主营业务收入占公司最近一个会计年度经审计主营业务收入的50以上，且绝对金额超过5000万元；交易标的在最近一个会计年度相关的净利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的50以上，且绝对金额超过500万元。公司拟与关联自然人发生的交易金额（含在连续12个月内发生的交易标的相关的同类关联交易累计金额）30万元以上的，以及公司拟与关联法人发生的交易金额（含在连续12个月内发生的交易标的相关的同类关联交易累计金额）300万元以上，且占公司最近一期经审计净资产值绝对值05以上的（公司提供担保除外），均应由1/2以
35、上独立董事认可后提交董事会审议。公司拟与关联人发生的交易金额（含在连续12个月内发生的交易标的相关的同类关联交易累计金额，公司提供担保、受赠现金资产除外）3000万元以上，且占公司最近一期经审计净资产值绝对值5以上的，应由1/2以上独立董事认可后提交董事会讨论；董事会审议通过后，还应由董事会提交公司股东大会批准后实施。323梦娜集团的制度控制（1）内部审计2008年7月25日，公司召开第一届董事会第二次会议，通过设立审计委员会的决议。公司第一届董事会审计委员会由本公司独立董事肖星、龚辉武及董事宗承英组成，其中肖星担任主任。公司审计委员会的主要职责为提议聘用或更换会计师事务所；监督公司的内部审计
36、制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审核公司的财务信息及其披露；审查公司的内控制度并向董事会提供咨询意见及董事会授权的其他事宜。（2）预算控制12预算控制模式有三种，即集中型、分散型、折中型控制模式。而梦娜集团的预算控制偏向于分散型。主要表现为在实际编制程序中采取自下而上的方式。梦娜集团编制预算的具体步骤如下先由集团公司财务部根据预算年度经营目标及各子公司和基层单位的年度目标利润等进行核算，并下达给各子公司，各子公司在确保完成集团公司下达的各项目标前提下，根据公司实际经营情况编制预算年度预算草案，最后交由集团总部审批。在执行过程中，集团每个月对子公司的预算执行情况进行监控。以原材料
37、为例，每年初公司根据发展战略和市场情况编制全年生产和销售计划，计划部负责编制相应的原辅材料供应计划，由此形成的年度采购预算经管理层讨论通过后执行。此外，计划部会综合销售、生产、库存和供应商供货能力等情况分别制定三个月、两个月、一个月和每周的滚动采购计划。324梦娜集团的财务人员控制梦娜集团没有实行母公司会计人员派出制，子公司的会计人员由子公司聘用。会计人员的人事关系、工资报酬、职称评定等都由所在单位决定，因此在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督不力。监管部对董事会、经理层的履职情况及公司的日常经营、财务进行监督。33梦娜集团财务控制中存在的问题331财务
38、控制权行使权不明确首先，在梦娜现有的财务管理体系中，主要是实行分权管理，如何对财务控制主体的财权进行配置容易被忽视，导致重要财务控制主体的权、责、利不相容，影响了公司财务控制的效率和效果。各公司财务控制权过大，例如公司在资金调配方面基本是由子公司自己分配的，这样就容易导致金利用效率低下。公司绝大部分的财权掌握在子公司手中，决策正确所得的利益被子公司占有，而决策失误带来的风险却要公司共同承担，造成其收益大于应承担的风险。这样的财务控制权配置结构削弱了公司的财务控制力，缩小了财务控制范围，产生了控制空白区域。其次，母公司没有对子公司进行效的财务监控，这主要体现在梦娜并没有委派财务总监去子公司。由于
39、公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活13动复杂，所以，公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。梦娜没有委派财务总监去子公司的财务监控，而是由子公司的财务人员自行完成。财务监控缺乏全过程，监管不到,监督力度不足。332公司集团的预算控制相对薄弱预算管理是企业管理中的一项重要工作，但是梦娜集团公司采取自下而上的预算管理体系，虽然有简单的预算管理或者低效的预算管理方式，但是预算管理在集团公司及各子公司当中没有给予足够的重视。自下而上的预算编制模式使得预算来自子公司和更基层的组织，容易出现总部与分部目标不一致而产生不良预算的行为，无法达到有效预算控制的目的。因此在缺乏有效的集团预算体系情况下
40、，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这就给集团财务管理带来一定的难度和风险。集团对其下属子公司通过年初上报预算，末复核的方式进行控制，这种预算控制方式显然缺乏科学性、合理性、系统性。333内部审计未发挥其应有的作用2008年7月25日，梦娜召开第一届董事会第二次会议，通过设立审计委员会的决议。公司第一届董事会审计委员会由由本公司独立董事肖星、龚辉武及董事宗承英组成，其中肖星担任主任。从此我们看以看出梦娜集团内部审计的产生带有浓厚的行政色彩，且内部审计人员大多数是从财会部门转来或者从其他部门调来，未经过专业培训，缺乏审计专业知识，难以胜任工作。审计机构及审计人员存在的缺陷
41、问题，就制约了集团公司内部审计职能的发挥，包括审计工作的程序、内容以及审计工作的广度、深度等，使审计职能无法发挥其监督作用。334财务控制缺乏有效的考核机制设计激励机制的目的就是为了激发财务控制主体的积极性，使之在按照财权配置的内容努力地工作，让财权配置真正落到实处。公司缺乏有效考核机制的表现之一就是财务目标完成好坏没有拉开激励档次。目前梦娜集团考核的内容主要是控制成本的能力以及盈利能力。考核方式只是以评分制为主，而且需要评价的标准过于主观，例如在对财务副总进行考核的时候学习创新能力以及14积极性占了很大的比重。在这种情况下，考核标准就过于形式化了。这种方法短期内调动了公司领导班子的积极性，也
42、推动了公司发展。但是从长远来看，难保分子公司领导班子不会为了自身利益而采取有损于公司利益的行为发生。34存在问题的原因分析341过度分权是导致企业集团财务管理失控的最重要原因企业集团财务控制从根本上要解决的问题，是集权与分权的关系问题。集团既应是一个协调、互动、高效的组织，还应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何情况下，集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一根本原则。梦娜集团的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从自身利益角度出发来安排财务活动，缺乏
43、全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题。342内部监控力度不够集团内部审计属自我监控，是最直接、最全面、最有效的监控，然而，它又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。正是因为这个特点，加之长期以来对内部监控的忽视，集团内部财务监控处于较薄弱的状态。以下几点均可以证明。首先集团领导对财务监控重视不够，监控部门权威性差。其次财务监控制度（包括财务管理制度和内部审计制度）不完善，不系统。最后是财务监控机构不健全，监控方法和手段落后，监控效率和效力低。343管理理念和方法落后梦娜集团公司成员企业的财务管理停留在各自为政的状态，观念的陈旧、技术和管理方式落后的
44、限制，导致资金占用不明，产品成本核算不准确，材料消耗。没有建立起以计算机信息管理系统为中心的手段，无法满足企业现代化、精细化符理的要求，无法适应集团实施财务控制的需要，所以必然会出现上述描述的财务管理过程中存在的种种问题。从上述分析可以看出，梦娜集团目前的财务监控体系仍处于探索阶段，难15以适应企业集团快速发展壮大需要。因此，现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控机制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的核心作用。164完善梦娜集团财务控制体系的对策建议梦娜集团财务控制取得了一些成效，积累了些成功经验，但是相关的集团财务控制制度和方法有待完善或改进，集团财务控制制度的执
45、行力度也有待加强。本文将尝试从以下五个方面来论述如何完善梦娜集团财务控制，构建一个全面的梦娜集团财务控制体系。41完善货币资金控制模式从规范和可持续发展的角度来讲，财务公司应该是最理想的选择对象，但是梦娜集团仍处于扩张阶段，其资本实力和业务规模还达不到成立财务公司的要求。因此根据梦娜集团的实际情况，本着成本效益原则，本文认为现在要做的是进一步健全资金部的功能。资金部心必须具备四个基本职能即货币资金集中结算职能、货币资金信贷、货币资金计划职能、稽核监督职能。资金部实现了这四个基本职能，就基本实现了货币资金的集中控制。实现了货币资金的集中控制，那么内部调剂、全面监控等目标的实现就是水到渠成的事情了
46、。42加强预算约束公司应建立以经济效益为中心，利用利润指标控制预算编制的机制。一切生产经营活动，全面纳入预算管理，构建全面科学合理的财务预算体系，为集团整体目标的实现、集团公司价值最大化起到保证的作用。总的来说集团应当采取自上而下与自下而上相结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。首先是由董事会以企业集团的长远战略为基础，结合各公司及其所在行业的情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助作用而不是主导作用。董事会作为出资人代表，在制定预算时应听取专家的意见，避免预算的盲目性。第二，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，集团公司预算管理
47、办公室根据集团公司经营计划大纲，制定各项预算指标，报公司审批通过后，以通知的形式下达给各预算成员单位。改变原有的由子公司预算为主，母公司负责审核为主的方式。第三，各预算成员单位根据集团公司下达的预算编制通知的要求，并结合集团公司经营计划大纲的内容，编制本单位的预算报表。在编制期间，可以经常与集团公17司预算编制办公室进行沟通和交流，充分细致的交换意见。最后，经过审批后下达执行。这样有利于将预算分配到具体的部门和个人，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各部门和人员的积极性和创造性。这种方式可以充分考虑母公司以及子公司的意见，将预算的效用发挥到最大。43加强内部审计监督虽然目前公司设有审计委员会，但
48、是鉴于其未行政色彩过浓，梦娜集团应完善其审计模式。第一，应当确定审计人员的专业水性，聘用一些工作经验丰富的审计人员。其职能定位不再以执行日常的财务收支为主，而是主要制定并实施各项审计制度、考核规定、审计工作标准等工作，审计委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。第二，集团公司为了加强对子公司的审计管理及提高子公司的审计工作水平，应向所属各了公司派出审计人员。集团公司各子公司的内部审计工作均由集团公司审计机构统一负责，在各子公司从事内部审计的部门相对独立，是母公司的派出机构，直接对母公司审计机构负责，而不是对子公司领导负责。为保证审计人员工作的独立型和权威性审计机构和审计人员
49、的费用、薪酬等都由集团母公司负责。44完善财务激励机制以及约束机制（1）财务激励机制通过财务激励实现企业与利益相关方的激励相容，强化财务关系的协调和优化等工作，有利于改善企业的财务管理环境，有利于充分发挥和财务激励手段，协调公司财务控制主体之间的权益关系，激发各财务控制主体参与积极性和工作热情，达到提高公司价值目标的一种机制。梦娜集团可以采取以下措施来完善财务激励机制。第一，由公司统一建立健全薪酬与效绩考核制度，注重各级层人员的薪金等级的公平性，根据年终考核的各项预算指标完成情况，拉开人员及分、子公司间的薪水档次。第二，完善用人激励制度，明确规定岗位的竞争及淘汰制，做到庸者下能者上，以增强公司各级层人员的责任心，提高工作热情，提高参与公司管理的积极性。（2）建立科学的业绩考核体系在财务管理循环中业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。企业集团及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团投入的资本金，进行经营活动的权利后，不仅需确保资本金的安全和18完整，还必须做到盈利，完成企业集团下达的投资回报指标。集团可以采取例如现金比率、流动比率之类的指标来进行业绩评价。企业集团应根据不同层次组织的特点选择多种模式，形成综合、全面、系统的财务控制体系，以实现企业集团整体利益的最大化。45健全财务人员控制系统（1）制定财务总监委派制梦娜集团公司为强化
