1、1采购绩效管理冲刺资料第一章 采购与供应绩效管理导论一、 效率与效力 1.效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需要的满足程度进行测量；2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。效力是“做正确的事” ，效率是“正确地做事”注：效率和效力是衡量一个目标完成结果的两个维度，有时候还会用“经济性”的标准，主要是着重强调成本，效率还包括时间的衡量，做事越快越好。企业追求的目标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。采购的五个核心任务：（1）确保组织供应的连续性；（2）采购实践、创新和产品研究；（3）供应市场中的脆弱性最小化；（4）得到证明的
2、采购绩效指标：成本和服务；（5）显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴。二、 绩效管理的流程（1）企业管理团队或董事会确定组织使命陈述；（2）建立采购职能的战略目标；（3）采购管理团队接受挑战；（4）采购经理制定方法和目标；（5）采购经理或管理团队制定计划；（6）决策点：谁做什么？；（7）开始执行计划；（8）启动行动计划：细分为采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效；（9）递交 KPI；（10）就这些 KPI 进行沟通；（11）对这些 KPI 的持续改进进行管理。三、 通过采购绩效管理能帮助企业实现持续改进的方面有哪些？1.持续改进是指企业致力于不断发展和改进流程和产品文化。持续改进型组织注重产品
3、质量的提高，同时降低成本。持续改进战略号召与公司有关的每个人，包括经理、工人、供应商、利益相关者和客户等与组织一起永不休止地努力以获得提高。2.采购能够确保改进供应链的所有阶段。 （1）管理供应商进货的质量和服务水平；（2）通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性；（3）保证为企业选择最好的供应商；（4）检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内） ；（5）保证在合适的地方持有充足的库存；（6）使采购过程最有效；（7）当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本；（8）把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商；（9）保证出货流程和服务满足客户需要。第二章 为企业增加价值一、 增值、价值链
4、增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。绩效增值目标（1）对于相同的货物或服务，获得较低的成本（2）对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量（3）既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标。价值链显示了当工艺流程中的基本活动和支持活动创造了产品功能，增加产品价值的时候，利润是如何被创造的。采购作为一个支持性活动，它是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润。二、 采购的增值机会采购带来的节约能给组织带来的增值机会有：（1）消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；（2）改变产品/服务规格或标准，如对采购物件标准化可降低库存费用和采购价格；（3）低成本项目取代；（4）延期支付条
5、款；（5）延长质量保证期条款；（6）减少库存或使用寄销库存设施；（7）改进运作效率；（8）降低管理成本；（9）降低交易成本。2三、 采购可以通过下面三种措施增值1.通过降低库存，减少库存成本来实现增值。 （1）通过使用 JIT（准时制）降低库存的量去实现增值；（2）在供应链上，通过实施 VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理库存将库存整合给供应商管理；（3）在零售行业，通过实施寄销库存，将库存整合至零售商处，降低供应链上的库存量，从而实现增值。 （结合第五章的衡量库存管理绩效的 KPI）2.通过谈判降低采购价格，并改善采购的合同条款。通过谈判降低 TCA/TCO。
6、TCA 是总购置成本，是指采购某种产品是所付出的成本。广义的概念是所有权成本（TCO）：不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期的成本。总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。 （1）客观的数量上的减少：价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣；（2）主观的改善或价值：更好的质量；改善的服务；延长的质量保证时间；（3）减少采购的交易成本：通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间；采用流水线处理/系统降低管理成本，减少采购的交易成本，电子采购等方式降低去降低总成本。3.提高运作效率来增值。降低采购成本。采购成本包括：（1）采购人员及采购团队的工资；（2）办公室成本和支
7、持成本；（3）信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS） 。提高采购人员的运作效率，包括（1）采购工作的数量（效率）：一段时间下订单的数量、承担物品/服务的数量、处理询问的数量；（2）采购人员工作的价值（效力）：订单的资金价值、交易成本（包括询价、评估、会谈等） 、与预算相比带来的节约第三章 绩效测量的类型一、绩效指标选择的原则1.绩效测量指标必须符合企业的战略目标，以及战略目标下的部门目标。2.绩效测量指标应当是：（1）可靠的；（2）有意义的；（3）有针对性的；（4）公平和平衡的；（5）能够变化和改进的；（6）对目标进行管理。3.测量指标目的使告诉我们将有多快、多好地实现
8、目标，目标必须要符合 SMART 原则。二、选择和制定 KPI 考案例题的可能性较大P47 表 3-2 绩效测量的种类：注意关注最右边一栏“通常的采购绩效 KPI 指标”1.针对采购部门的工作范围设定绩效指标。测量采购部门的绩效，选择指标的时候，要根据运营来选择指标，要考察采购部门的工作范围、任务，企业是原材料采购还是商品采购，然后来选择采购的测量范围。采购部门可能在战略层，战术层和运作层执行采购任务。（1）战略层的任务：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴。制定 KPI：管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研
9、（2）战术层的任务：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作制定 KPI：计划中期的供应服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场；采购价格的降低等（3）交易层任务：获得计划并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序制定 KPI：每周/月处理的订单数量；每周的询价次数；供应商的交付绩效（5R）等。三、考核采购职能的绩效可以考虑 3.3、3.4、3.5 和 3.6 节的几个标题所表示的因素1. 3.3 节约材料成本，提高企业利润2. 3.4 改进采购流程和供应链管理流程，降低总购置成本和总所有权成本3. 3.5 选择与采购组织结构相关的 KPI4
10、. 3.6 测量人员的能力3如果题目中问到如何为采购职能或采购部门设计 KPI，以及这些指标如何为企业实现增值？可从以下角度考虑：1.降低采购成本。采购成本降低可以带来企业利润增加。2.优化采购流程。清楚地设定和理解采购角色、有供采购人员使用的采购手册和侵袭的采购工作步骤都可以为企业带来增值。3.根据企业的具体情况选择合适的采购组织形式也能带来增值。采购组织形式又分为很多种：（1）中央采购部门（2）分散采购完全授权给运作分部或辅助部门（3）总部领导的行动网络：是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合。这些采购方式不同，我们选定的绩效指标也不同。所以，我们在选择采购指标的时候，一定要结合
11、采购组织结构和采购方式来选择。注意：在案例中出现一个组织有两个或两个以上的运作地点的，在采购绩效改善的方法中就可以考虑物料的集中采购，以实现规模效应。4.提高采购人员的素质。主要有提高获得专业采购资格的人员的数量等。第四章 成本和定价方法一、固定成本管理1.总生产成本分为固定成本和可变成本。可变成本是指直接随活动水平变化而变化的成本，如原材料、零部件、劳动力、能源。销售额必须抵消这些成本之后才开始产生利润。固定成本不是直接与活动水平相关（例如，保安、厂房、管理、设备、销售队伍） 。无论企业生产多还是少，这些成本都要从销售额在抵消可变成本之后产生的利润中支付。2.可变成本比较容易分析，但是除了生
12、产活动或销售服务所引起的成本外，还有管理成本，它包括（1）厂房成本；（2）行政部门成本；（3）管理职能成本，例如财务、人力资源；（4）健康和保险；（5）安全；（6）设备管理服务，例如清洁和工作用餐。3.固定成本分摊除了对所有作业在销售价格里分摊同样的成本外，还可以使用作业成本法。作业成本法是一个分摊方法，它使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心，而不是单一的、中央的成本中心。第六章 信息技术和数据管理一、 图 6-1 信息系统的演变第一步：运作 基本信息有限的过程个体的分离的独立系统 第二步：巩固 开发团队 更好地跨职能沟通仍有一些可变的质量仍存在一些部门利益 第三步：整合 企业
13、信息给予更多信息的决策了解各种改进机会改进的绩效测量 第四步：优化不断改进增值改进提高了供应商管理提高了质量管理增值人力资源系统 第五步：创新企业的可持续业务模型ERP 文化更好地实现目标更好地与战略计划和愿景联系起来更好的关系管理数据/可交付成果二、 图 6-2 典型的供应链数据库和输出输入：1.库存数据库；2.供应商数据库；3.采购订单文件数据库；4.物料需求 MRP；客户订单。输出：1.采购订单和合同：（1）采购报告；（2）供应商报告；（3）仓库/存货报告；（4）采购员工报告；（5）客户报告。2.供应商绩效数据。三、 采购信息系统目标（1）接受和识别客户需求；（2）识别特定的供应源；（3
14、）保证审计流程和权威性；（4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款；（5）从供应商系统可以生成交付订单或合同；（6）保证按订单要求交付货物；（7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件；4（8）生成采购报告四、 采购系统的功能在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：（1）合理的供应商基础管理；（2）使用杠杆购买力量所产生的机会；（3）减少采购成本的机会五、 采购信息系统对绩效管理的作用1. 对采购职能管理来说：信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和搜集相关信息2. 对于供应商绩效管理来说，管理信息系统能够促进对现在供应商的绩效管理：管理和现有供应商的关系，管理现有供应商的绩效。IT/
15、IS 系统能够为交易、运营和战略管理的目标而搜集数据、并整理信息进而形成绩效管理报告3. IT 系统促进采购人力资源测量流程i. 基本信息：人员资质和工作描述ii. 确定员工的能力和差距iii. 采购员工的持续职业发展iv. 员工使用 IT 系统的技能第七章 为什么要评估供应商一、 供应商绩效和组织的商业绩效1.供应商绩效的影响（7.1 表 7-1 P123）：（1）合适的价格：价格影响组织的财务底线 （2）合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度 （3）合适的数量：减少库存的关键目标 （4）合适的地点：库存 （5）合适的时间：降低库存和准时制系统的引入。2. 通过
16、测量以下方面获得供应商质量绩效（7.3 - P128）：供应商的测试能力和设备；供应商的生产人员培训和技能；供应商的质量系统；质量认证；供应商质量管理结构。二、 在采购职能中供应商绩效的测量供应商绩效测量内容（7.2 表 7-3 表 7-4 P126）：主要由基本的指标和高级的指标。基本测量指标（基本还是 5R 原则）：1、交货质量，KPI：交货时间的及时性、交货数量的准确率 2、质量，KPI：质量缺陷率、次品率； 3、服务，KPI：服务的响应时间、应急事故处理率 4、价格和成本，通过标杆比较价格高还是低。高级测量指标（可以和后面的 7Cs 对照记忆）：1、整体能力：作为一个整体来看供应商的绩
17、效，把其他供应商当作标杆 2、财务的稳定 3、贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献。三、 供应商绩效测量与质量管理1.质量管理观念的变化：（1）靠检查保证质量；（2）将质量建造进去；（3）将质量设计进去。2.通过绩效测量来保证质量主要考虑以下几方面的因素：（1）供应商的测试能力和设备；（2）供应商的生产人员培训和技能；（3）供应商的机械设备；（4）供应商的技术投资；（5）供应商的生产流程和管理方法；（6）供应商的组织和管理质量系统，例如 TQM 或者是特定系统（如“六西格玛”系统） ；（7）供应商的质量认证，如 ISO9000；（8）供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。四、 供应商选择中的
18、测量和供应商评估（何时测量供应商）1.评估要求，制定规格；2.市场知识和供应商来源；3.招投标或谈判过程；4.下订单或签合同；5.管理货物或服务 6.关闭处置 特别注意：在实际工作中，在第二和第五阶段，测量供应商的实际绩效。合同授予前：供应商评估、供应商认证5合同授予后：供应商等级评定第八章 供应商测量流程的步骤一、 授予前的评估步骤（四个）1.授予前的测量步骤（4 步： 8.2 P148）：计划和准备-实际测量-分析数据得出结果-结果反馈并帮助供应商改进绩效（PDCA Plan、Do、Check、Action） 。这是一个循环的过程。2.授予前的测量方法：(1)7Cs（定性的方法评估： 10
19、.3 表 10-3 P190）：资格，指供应商组织中相关关键人员的能力。能力，指供应商在物资，智力以及财务资源方面以满足采购方全部要求的能力。承诺，指组织可以获取的在过程控制，失误或质量方面的统计数据证明。控制，指组织可以获取的现存的管理控制和信息系统的证明。现金，指供应商在过去 5 年内的现金资源和财务稳定情况。成本，指对总购置成本的测量，而不仅仅是针对价格进行。一致性，指供应商证明其具有高标准的交付能力，包括可靠性和质量，最好有一个时期的改进证明。(2)拜访：得到供应商的整体感觉；（3）案头的方法：收集供应商的基本信息；（4）市场调查法：从竞争对手获得认识。二、授予后的评估步骤（六个）1.
20、授予后的测量步骤（6 步： 8.3 P150）：计划和准备引入、介绍实际测量并改进供应商绩效（行动、反馈、监控）测量流程重组内外部供应商的反馈和纠正活动（行动、反馈、监控）关闭系统。这也是一个循环的过程，从合同授予开始一直到合同终止。2.授予后的测量方法又称为供应商等级评定：（1）以统计为基础（定量）的供应商等级评定（10.2 P187；10.4 P191）：简单和加权的供应商等级评定；成本率评定（试图把绩效失误转化为组织实际的现金成本） （2）以感知为基础（定性）的供应商等级评定（10.3 P189）：分类模型的供应商等级评定，7Cs；（3）以研究为基础的供应商等级评定，财务分析、参考资料、
21、历史绩效、声誉等；（4）其他的标准和认证，TQM、ISO9000、ISO14000 认证；（5）自我评估：供应商现有的评估系统或买方的评估系统；（6）引入第三方；（7）360 度评估技术，联合绩效评估授予前或者授予后评估测量完之后要进行反馈，帮助供应商改进绩效，同时还要供应商进行评审，包括评审的时间和评审参加的人员。注意：考试中的论述题目经常考到此类问题，除了上述的内容以外大家在考试的时候还要结合自己的理解要展开，这一点非常重要。另外还要注意题目的变形，例如授予前评估有可能叫潜在供应商评估；方法和步骤不能混淆，切记！二、 反馈与评审1. 反馈：是指当信息被收集进了某个过程（这里指供应商的测量）
22、 ，然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人员手中。2. 反馈的基本原则：（1）过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中（一般是采购经理） ；（2）在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见；（3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便他们变更和改进。三、 持续评审：什么时间、谁来评审、评审什么、在什么地方评审6第十二章 财务评价一、为什么要对供应商进行财务评估，财务部门在财务评估中的角色与贡献是什么？（一）进行供应商财务评估的好处1.在签订合同之前要确定供应商在合同履行期间的财务是稳定和充足的；2.在合同的履行期间还要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或
23、其他市场情况的影响；3.万一合同需要重大修改，供应商要有足够的资金支持。4.好的、定期的财务评估有助于指示出供应商在未来可能发生什么，并且常常还能够预测：（1）下降的盈利能力；（2）增加的应收账款天数；（3）增加的债务；（4）增加的库存，较低的库存周转率；（5）业务中流出的现金；（6）重大的裁员等。主要用于确保跟供应商的合作安全，减少采购风险。（二）财务部门在财务评估中的角色与贡献1.对一个供应商的财务数据进行一次全面审查能够帮助采购经理判断供应商的情况和未来的发展方向。财务部门在审查中起支持作用。2.对供应商的财务测评主要包括以下几个方面：（1）会计方法包括比率、损益表和资产负债表等分析方法
24、；（2）审计和防止舞弊；（3）成本控制分析；（4）信用等级审查；（5）一般财务支持；（6）年度报告的评审；（7）第三方财务报告。二、主导财务评价的人员选择1.财务评价可由内部财务部门或者专业的第三方机构来执行。2.使用第三方与内部财务评估主要的区别有哪些：（1）成本。通常使用第三方的专家可能是很昂贵的。 （2）技巧。如果使用外部承包商，那么内部团队将不会获得任何技能。 （3）培训。第三方的支持能增加内部资源的竞争能力。 （4）时间。评估可能是复杂和耗时的，这时就需要外部的支持。 （5）行政的或程序上的。可能会有内部或政府在行政上或程序上限制选择外部第三方。 （6）规模。合同或采购的规模和复杂性
25、可能意味着外部第三方支持是提供资源的唯一实际的方法。 （7）创新和新方法。 （8）公正。第三方可能更公正。 （9）利益的冲突。 （10）地理或位置。三、财务评估的工具1.绩效指标：这些比率能够表明业务运作情况有多好（1）运用资本收益率（ROCE）：即营业利润占运用资本的比例；（2）销售利润率：利润占销售额的比例；（3）资产周转率：销售额占运用资本的比例。2.财务状况指标：这些比率能够表明公司的财务状况（1）流动比率：流动资产与流动负债之比，表示短期资产弥补负债的能力；（2）速动比率：（流动资产-存货）/流动负债第十四章 供应商开发和供应商账户管理一、如何识别关键的供应商根据采购的金额和采购风险
26、大小两个因素，运用四象限矩阵将采购品进行分类：1.关键/战略物品：成本高，对利润影响大，供应失败会给企业带来供给风险。2.瓶颈物品：成本低，对利润影响小，供给失败会带来破坏性影响。3.杠杆物品：这种物品的花费较大，但供应风险较小，采购中采购商处于有利地位。4.常规/非关键物品：随意进行采购，采购很容易。二、供应商开发供应商开发就是对供应商实施帮助。目的是让供应商做得更好。1.针对供应商对象：合作型供应商2.供应商开发的方法有：（1）建议对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量或7客户服务等方面；（2）财务供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助。 （3）技术大公司可以为小公司或竞争力较差的供应
27、商提供技术帮助；（4）人员借调关键人员以协助供应商，例如借调工程师协助解决生产问题；（5）采购大型采购组织可以为小公司增加“肌肉” ，增强其采购势力；（6）供应链优势允许供应商以特殊目的进入其供应链系统。3.供应商开发的注意事项主要有：（1）供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象；（2）供应商开发需要良好的沟通；（3）供应商开发是大公司带动自认为具有发展潜力的中小型企业的一种很好的方式，将帮助中小型企业创造核心竞争力，激励企业创新；（4）供应商开发计划开始实施之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效衡量，为供应商开发确定基准范围；（5）供应商开发团队通常都具有多方面的功能；（6）供应商
28、开发在公共部门也可以进行，但除了很少的情况，通常仅限于提供建议或借调人员，几乎不会采用财物支持方式；（7）至关重要的一点是开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标；（8）不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所迷惑。三、供应商账户管理1. 供应商账户管理的对象：更加对抗性的关系的供应商2. 供应商账户管理的三个阶段：（1）充分了解供应商、企业对供应商的需求、目前业务和关系现状；（2）制定出与供应商交易的战略，并建立实施这项战略的内部关系，为此需要组建一个团队；（3）设计行动计划，实施战略，随时测量进度，定期审核内部团队以便及时调整。3. 供应商帐户管理内容：（1）当前关系活动。1)
29、供应商背景；2) 财务和业务状况；3）合同信息；4）绩效信息；5）帐户分析。 （2）未来关系目标取得什么利益；外部和内部目标关系；新绩效目标等；管理要点；行动计划；管理执行总结。根据以上信息得出的有关供应商管理方法的分析总结，结论和建议。第十五章 为何测量采购人员的绩效一、对采购人员进行绩效测量的好处（为何要测量采购人员的绩效）1.绩效评估对双方有利，是一个双赢策略2.对员工的好处：（1） 提高知识和技能；（2）可以增加他们对组织的贡献；（3）更好地理解总体目标和经营战略；（4）提高积极性和士气。3.对组织的好处：（1）提高员工业绩；（2）更加顺畅的交流和反馈；（3）获取信息；（4） 程序或法
30、律要求。二、采购人员的绩效考核的测量频率（1）持续测量。需要全面定期进行绩效评估。通常这种交流是非正式的。这种方式可能在快速运营的企业环境中，或者更小的便于展开交流的组织中特别有效。优势：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系。劣势：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展。（2）周期测量。通常会涉及一系列预先安排的评估面谈，如季度面谈、中期面谈等。优势：输入信息匹配，结构合理，更认真地看待。劣势：大体上来说难以管理，难以处理关系。（3）年度测量。非常正式。优势：较少的时间投入。劣势：正式，缺乏沟通，难以改变或控制目标。三、绩效测量给员工带来改进的方面1.开发人才。组织可以通过评估发现人才，
31、给予其特别的培训或者额外的目标，甚至根据组织政策而快速升迁2.提高积极性。伴随着一个公平的受人尊敬的评估体系，高额奖励可以使员工提高士气、8作出更大的努力以及提出更多的意见和创新。3.财务奖励。奖赏方式主要有三种：（1）管理者决定；（2）自动升级；（3）组织的奖励方案。财务奖励的危险之处在于员工可能把奖励看作绩效评估的主要原因。管理者应确保这方面因素不占主导地位，否则绩效评估将失去其他优势。四、人员绩效测量可能存在的问题1.没有在组织内部给予真正的优先权；2.压力过大和经常被错过；3.变化的目标和优先权；4.缺乏保密性；5.“你没有在听” ，管理者不倾听审核会议的反馈。6.缺乏良好的信息；7.
32、审核和更新失败；8.缺乏培训和实践。五、 “人才投资”包括的内容1.高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺；2.高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核；3.员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行；4.在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果。第二十章 采购人员与供应商绩效的关联一、现行绩效测量方法的缺点(1)测量程序设计只满足了“所有者”的利益 （2）信息泛滥 （3）目标设在太高 （4）不适合部门需要 （5）系统错误 （6）责备虽然上述因素非常重要，但许多绩效测量的相关人员认为，没有充分考虑到相关利益者
33、的观点和愿望才是最大的缺陷。二、主要利益相关者主要关注采购绩效的哪些方面？对采购绩效测量的贡献有哪些？ 20.2 +20.3+ 20.4采购部门通常要考虑三个主要的利益相关者：公司管理团队、内部客户和供应商。1.公司管理团队主要关注两个方面：（1）从狭义上讲，公司希望看到采购绩效达到预定的分级目标；（2）从广义上讲，公司管理团队对目标的达成方式及其对公司的影响发表意见。2.内部客户通常会希望从两个层次来进行采购：第一个层次，希望采购部提供我们所需的设备，这可以被总结为确保实施“五个合适”：“合适的产品，合适的质量，合适的价格，合适的时间和交付，合适的数量” 。同时也希望按照一个合理的服务和专业
34、水平进行采购，即增值服务：将采购部门置于各部门之首，以推动企业向前发展。3.供应商在采购绩效测量中的贡献大体上可以分为两方面：1）采购业务绩效如何？（1）是由采购部门处理交易和基本操作过程吗；（2）供应商认为采购容易进行吗；（3）日常沟通顺畅吗；（4）出现疑问能迅速进行反应吗；（5）付款过程快捷吗；（6）招投标过程中对供应商态度是否友好。2）采购过程发生了哪些增值？（1）采购业务是否积极与供应商合作而带来额外利益；（2）采购如何面对成本降低机会的；（3）采购部门是否邀请供应商参与价值分析和价值工程；（4）供应商在产品开发中的角色；（5）允许供应商对使用者和采购人员进行培训和发展吗；（6）采购部
35、门对生产或流程的改进，以及新技术和新材料的想法是否有所反应；（7）是否接受改善沟通方式的意见。4.其他利益相关者与绩效考评的关联（1）财务部关心：采购是否符合各种预算指标，对实际节约的利润的提高是否有足够的重视。9（2）公司管理部门关心：采购是否为组织增值，并保证最小的敌对反应和不良公众影响。（3）人力资源部门关心：人员问题是否得到有效解决，人员评估和改进计划是否良好进行。（4）风险管理部门关心：采购的产品和服务是否符合风险管理策略。（5）健康和安全部门关心：采购的所有产品和服务是否完全符合健康和安全规则和指导。（6）员工协会关心：采购部门是否保持良好的员工关系，是否对人员实施了良好的管理和发
36、展。（7）广泛的公众关心：企业是否以关心社会的方式进行采购活动，包括环境、道德问题，如非法使用童工。尤其要注意：如考察供应商时，我们需要关注供应商有没有承担社会责任的承诺和相应的行动（CSR） 。供应商的环保、人权，还有供应商有没有不道德行为，都会给采购企业造成声誉影响。关于企业的社会责任，其它书如采购环境中涉及到。采购部门（采购与供应职能）的绩效目标主要有：1.节约指标：（与上一年，上一季度相比）采购成本节约比率达到 X%2.客户服务指标：（1）准时交货率提高 X%；（2）紧急采购费用降低 X；（3）质量合格率提高 X%3.库存指标：（1）库存成本降低 X%；（2）库存周转率提高 X；（3）
37、顾客满意度提高 X%4.工作量指标：（1）给定时间内完成订单数提高 X；（2）人均完成采购单数量提高X；（3）人均完成采购金额提高 X5.采购系统效率指标：（1）采购计划完成率达到 X%；（ 2）订单处理周期缩短到X；（3）人均采购费用降低 X；（4）错误采购次数降低 X；（5）人均管理供应商数量提高 X6.供应商绩效指标：（1）供应商数量减少 X；（2）供应商开发计划完成率达到 X%衡量供应商的绩效指标主要有：1.简单/基本的供应商绩效目标主要有：（1）质量：产品质量合格率达到 X%；报废产品率降低为 X%（2）交付：产品准时交付率为 X%（3）售后服务：售后服务响应时间缩短 X（4）价格：
38、价格降低 X%2.高级供应商绩效目标：除了包含上面这些，还有：（1） 供应商的主要职员达到 X 经验、学历、任职资格等；（2） 供应商的生产能力达到 X 水平（3） 供应商拥有 X 专利技术（4） 供应商拥有员工培训计划（5） 供应商达到某种质量认证标准（比如 ISO90000）（6） 供应商的财务指标（如利润率等）达到 X%（7） 供应商注重环保衡量采购人员应达到的绩效目标：采购主管：10采购计划完成率 考核期内采购计划完成率达到 %以上采购成本降低目标达成率 考核期内采购成本降低目标达成率达到 % 采购部门管理费用控制 考核期内控制在预算范围之内采购及时率 考核期内采购及时率达到 %以上采
39、购质量合格率 考核期内采购质量合格率达到 100%采购计划编制及时率 考核期内采购计划编制及时率达到 %供应商开发计划完成率 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上供应商履约率 考核期内供应商履约率达到 %供应商满意率 考核期内供应商满意率在 %以上员工管理 部门员工绩效考核平均得分在 分以上采购人员：停工断料,影响工时时间绩效紧急采购(如空运)的费用差额进料品质合格率品质绩效物料使用的不良率或退货率呆物料金额呆物料损失金额库存金额数量绩效库存周转率实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额价格绩效将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数效率绩效订单处理时间
