“木桶效应”与质量管理一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而不是取决于那块最高的木板。 同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的 零部件。此现象通常被称为企业的“木桶效应”。此效应的存在常常令产品质量管理者大伤 脑筋，人们均在思考这样的问题：采用怎样的管理手段才能确定哪一块是最低的“木板”， 制定怎样的管理制度，才能使那块最低的“木板”变高。如果说前一个问题旨在追究那块导 致产品整体质量低下的“木板”的个别责任，可以籍此达到“治标”之目的，那么后一个问 题便是利用一种能为全体员工所认可的预菟系统，通过一定的管理手段，使木桶四壁的木板 依照一定标准整齐划一，则可达到“治本”之目的。在传统管理模式中，企业的产品质量，通常采取事后控制的方式来进行控制，即由产品的专 职质量检验人员，在产品的各生产工序进行产品检验，或以这种检验手段为主的管理方法。 产品进入市场后，一旦出现质量问题，厂方处理事故，则通常采用的做法是召开“质量事故 现场会”，要求全体员工从中吸取教训，并通过扣发奖金的方式，追究对事故负有直接责任 者及负领导责任的
