1、 双因素理论在我国大型代工企业员工管理中的应用引言：“双因素”理论对企业员工有着重要的激励作用，能充分调动员工工作的积极性与创造性。在我国大型代工企业的管理中， 一方面要最大限度地发挥保健因素的作用，消除员工的不满，另一方面要充分发挥激励因素的作用，激励员工的生产积极性，提高工作效率。只有这样，才能够减少员工不满意的因素，充分调动人的工作积极性，提高管理的科学水平。 随着时代的变化和国际经济形势的发展，在金融危机的冲击下，代工企业由于处在产业链末端，利润微薄，成本居高不下，越来越难以生存，许多代工企业已经到了生死存亡的阶段。为了生存发展，这些代工企业转而尽可能压缩劳动力成本，引发一系列员工管理
2、的问题。本文针对大型代工企业存在的员工管理问题，从双因素理论的基本观点出发，提出当前大型代工企业员工管理中改进的建议。 一、双因素理论的主要内容双因素理论是美国心理学家赫兹伯格 1959 年提出的。该理论认为，员工工作积极性主要受到两类因素的影响：一类是激励因素，另一类是保健因素。所谓保健因素，是指当这些因素有缺陷或不具备时，会导致员工的不满，反之，改善这些因素也只能防止员工产生不满情绪，却不能激发起职工的工作积极性，没有激励人的作用。这些因素主要来自工作环境，如公司的政策与行政管理、技术监督系统、与上下级和同事的人事关系、工作条件及薪金、个人的生活、工作的安全性等等。所谓激励因素，就是指这类
3、因素的改善，能使职工感到满意，产生较高工作积极性。反之，当这些因素不具备时，员工并没有不满，只是处于积极性很低或没有工作满意感的状态。这些因素包括工作上的成就感、工作上得到认可或奖励、工作本身的挑战性、工作的责任感、个人发展的机会、提升的机会等等。赫茨伯格认为传统的激励手段， 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等， 实际上属于保健因素，都不会产生更大的激励，但它们能消除不满意， 防止产生问题。按照赫茨伯格的见解，企业经营管理者应该认识到保健因素是必需的，具备保健因素才不会使员工产生不满情绪，从而调动和保持员工的工作积极性。不过它一旦使不满意中和以后， 就不能产生更积极的效果。只有激
4、励因素才能使人们有更好的工作成绩。因此，双因素理论要求管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用。二、大型代工企业员工管理存在的主要问题代工企业在工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等这些保健因素方面有着很大的缺陷，因而引起员工的不满；而来自工作本身的激励因素包括工作上的成就感、工作上得到认可或奖励、工作本身的挑战性、工作的责任感、个人发展的机会等也较为缺乏，也就无法调动员工的工作积极性。这些问题主要表现在以下几个方面：1.高负荷劳动，低工资收入，员工不堪重负。大部分代工企业其实都处于微利的边缘，从而限制了代工厂改善员工待遇的空间。来自美国权威市场调查机构 iSupply 的报告
5、显示：一款最低售价 499 美元的iPad，在“ 中国组装 ”费仅为每台 11.2 美元，这一费用低廉得可怜，iPhone 利润 200而代工厂只拿2。而且同行业竞争很激烈，代工企业只能以微弱的利润争取订单，于是只能通过其他方法来降低成本，其中降低人力成本就成了其确保利润的最重要手段。因此这些企业仅保障员工最低工资标准，迫使员工无休止地加班，而每天高负荷的劳动、工资收入低下都将带给员工巨大的心理压力。2.效率至上，忽视人的权利和发展，抹杀员工的个人生活。在大型代工企业，为了获取微弱的利润，效率成为企业最高目标，而员工的发展和生活被排除在外。一些企业把员工集中住在厂区内，“24 小时在厂”，意味
6、着一天的生活除了必要的吃饭睡觉就是在生产流水线上，一天 24 小时都被监管，没有社会、文化生活，没有个人生活。使得员工在劳动过程当中失去了人文关怀，失去了社会人与人之间的情感联系，很可能就会产生痛苦和绝望。3.管理方法严苛，践踏人的尊严。在一些大型代工企业，管理理念还停留在泰勒的科学管理阶段，为了提高生产效率，制定严苛的企业规章制度和奖惩机制，并对工人进行强制性控制，没有任何人情味。比如富士康一直实行严格的军事化管理，等级制度严格，下级必须服从上级；尤其在基层管理层，管理方法粗暴，甚至经常发生管理人员及保安打骂员工现象；而由于管理人员可以直接影响到员工的利益，因此员工一般不敢投诉，就算投诉也没
7、有任何结果。因此，很多员工和他们班组长之间，已经处于一种高度紧张的状态。这种缺乏尊重和个体关怀的管理手段，导致的后果是中层员工跳槽不断增加，底层员工中存在很大的不满情绪。4.分工过于精细，员工缺乏工作成就感。劳动分工能极大提高效率，优化资源配置。但过于精细的劳动分工，会使大部分劳动者局限在少数简单的操作上，使其受到极大的负面影响。大型代工企业出于对利润的追求，把流水线运用到了极致：一线工人是依赖 IE 来管理，每一条生产流水线的每一个员工的每一个动作细节都被分解；有的人几年甚至十几年下来，一直做的就是某一部件，对其他的组织或部件并不了解。工人长期在流水线上从事简单、机械的重复劳动，使得很多人对
8、自己的工作彻底失去兴趣，产生职业倦怠。无论是高级技术工程师还是生产线上的工人，都感觉自己就是一个庞大机器上的螺丝钉，尽管每天忙碌不停，却并不知道为何忙碌，更没有任何工作上的成就感。5.企业文化缺乏人文关怀，人际关系冷漠，员工没有归属感。人文关怀就是关注人的生存与发展，就是关心人、爱护人、尊重人。但在很多大型代工企业，缺乏以人为本的企业文化。首先，管理缺乏人情。不合理的制度与环境，大大限制了员工之间的沟通和交流。比如，在富士康的生产车间，高强度的工作，苛刻的管理制度，加上对细节的苛求，使员工的神经每天都绷得紧紧的；不准员工交谈和喧哗，不能接听电话，无人顶替不能离岗。此外，被主管辱骂、被保安搜身及
9、暴力对待时有发生，并且无处申诉。其次，同事之间人情冷漠，员工缺乏归属感。由于工作压力大、管理严苛等原因，大型代工企业人员流动非常频繁。而人员流动太快造成了员工之间互相不信任。例如富士康同住一个宿舍的十几个人居然互相不知道姓名，也从来不打交道，人与人之间的关系异常冷淡。在这种除了工作还是工作的环境中，使得劳动者在劳动过程当中失去了人文关怀，失去了社会人与人之间的情感联系，员工的归属感越来越差。三、双因素理论对大型代工企业员工管理的启示大型代工企业运用的是泰勒的科学管理理论，把人等同为机器，以致抹杀了人性的尊严，使员工对工作感到厌倦与不满。而现代管理理论强调“以人为本” ，用人性管理来激发员工的工
10、作热情，用激励机制来激发员工的主观能动性。因此，在大型代工企业的管理中引入“双因素” 理论，对于克服大型代工企业员工管理的弊端，改善员工的管理具有启示作用。1.重视物质的保健作用。物质激励是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。虽然薪酬是用来满足员工较低层次需要的， 却是员工生存和发展的前提。首先，提高员工的工资，特别是一线普通员工的工资。其次，薪酬发放应体现公平、公正、公开的原则，鼓励多劳多得、优绩优酬等。因为薪酬是“保健”因素中的重要因素，员工对此较为敏感，分配是否相对合理，对员工积极性影响极大。因此，企业一定要在员工付出辛勤的劳动后，给予他们合理的报酬，满足他们的保健因素。2.营
11、造良好的工作环境，建设和谐的人际关系。良好的工作环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，因此，企业要尽可能为员工创造良好的工作氛围。一是优化用工管理环境。在管理上要增加人文关怀，要加强对基层管理者的培训，提高管理人员的自身修养，给员工更多的尊严；以诚恳的态度一视同仁地对待员工。二是建设和谐的人际关系。注意加强员工之间的和谐创建，着力营造相互关心、相互爱护的和谐工作处境，使同事间建立起平等、民主、尊重、信任的良好人际关系。三是善待员工，尊重员工的人格。只有员工的人格得到尊重，他们才会感到真正受重视、被激励，对工作的热情才会真正发自内心，他们才会更加努力工作来回报企业。3.进行工作再
12、设计，使员工的工作丰富化。工作丰富化是以员工为中心的工作再设计。企业可以鼓励员工参加对其工作的计划和设计，并让他们得到信息反馈，修正自己的工作，使他们对工作本身产生兴趣，感受到责任感和成就感。工作扩大化就是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。在管理中应尽可能地使工作多样化， 增加灵活性， 减少单调性、枯燥性，让工作具有挑战性。要赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。当员工感到所做的是依靠他的努力和控制，从而认识到工作的成败与其个人职责息息相关时
13、，工作对员工就有了重要的意义，工作的效果也会更好。4.构建以人为本的企业文化。企业要有凝聚力和精神动力， 就必须与时俱进，建设以人为本的企业文化。首先要充分体现员工的主人翁地位，尊重员工。即是要尊重员工的合法权利，尊重员工的人格尊严和劳动成果，进一步增强员工参与企业管理的积极性和主动性，增强其自豪感和归属感。其次是理解员工，就是要设身处地的为员工着想，理解员工的想法和看法。第三，要关爱员工。在心灵上给员工以关怀和慰籍，能产生很大感召力。要为多为员工排忧解难，创造一个舒适的工作环境。企业管理者要深入员工，了解他们的困难和需求，帮助他们，真正实现员工在企业中的地位和价值。“双因素” 理论对企业员工
14、有着重要的激励作用，能充分调动员工工作的积极性与创造性。在我国大型代工企业的管理中， 一方面要最大限度地发挥保健因素的作用，消除员工的不满，另一方面要充分发挥激励因素的作用，激励员工的生产积极性，提高工作效率。只有这样，才能够减少员工不满意的因素，充分调动人的工作积极性，提高管理的科学水平。 HR 经理的“为 ”和“不为”引言：任何单位的 HR 经理好像总是处于一个非常尴尬的地位。对于企业可持续发展而言，他们担负着人才的培养、招募的重任。其实所有这些现象都说明一件事，要成为一名优秀的 HR 经理是多么地不容易。他们作为支持服务的角色，需要在老板、业务部门、员工、市场等多个方向进行平衡。更重要的
15、是，他们还需要在法律、公平、良善上给予外界最完美的展现。 任何单位的 HR 经理好像总是处于一个非常尴尬的地位。对于企业可持续发展而言，他们担负着人才的培养、招募的重任。但是对于企业内的员工而言，对他们的印象就是和老板穿连裆裤的，他们不是解雇员工，就是常常弄个所谓的绩效评估让大家来相互批评。而在业务部门需要他们给予人才支持的时候，他们也经常不能按照业务部门的需要来提供合适的人才。 其实所有这些现象都说明一件事，要成为一名优秀的 HR 经理是多么地不容易。他们作为支持服务的角色，需要在老板、业务部门、员工、市场等多个方向进行平衡。更重要的是，他们还需要在法律、公平、良善上给予外界最完美的展现。B
16、NET 的专家博文中，有很多是关于人力资源的专家文章。这里，也把 HR 经理们在管理上“ 为“和“不为“进行一个总结，希望给所有的 HR 经理们以借鉴。HR 经理的“为“1. 如果解雇员工，一定要给出问题的证据，过程要合法，有记录，不要让被解雇者感到惊讶。2. 对解雇员工的反应进行预期，对他们的反应要倾听，并对在情感或者金钱上有需要的人提供合适的帮助。但是任何行动都要坚持原则。让离开的人也受到尊重。3. 尽量为员工提供他们喜欢的工作，让他们做擅长的工作，以及对组织有价值的事情。4. 招聘员工时最重要的是考察候选人的能力和价值观，确保他们是公司最需要的，以及与公司的价值观是吻合的。比如在招聘时，
17、即让员工了解企业的品牌。同时要确保员工提供“真正“的证明资料，以及良好的网络形象。5. 将员工的忠诚度和优秀绩效联系起来。表扬和奖励正确的行为，激励员工。6. 通过各种手段，比如社会化媒体，尽量和员工保持沟通。7. 将培训业务下放，帮助员工学习他们目前最需要的东西。8. 针对公司不同业务的发展和运行，调整相应的政策，并使政策可以在要害部门起作用。9. 帮助业务部门经理们知人善任，对表现不佳的员工给予解雇，不设立任何豁免员工。10. 当需要在管理中破例的时候，会考虑破例的成本、对企业忠诚度的影响，以及是否可能造成示范效应。HR 经理的“不为“1. 不要向别人泄露员工的隐私和秘密，包括解雇信息。2
18、. 不要在周五解雇别人，最好放在周一，这样方便他们联系其他工作。3. 不要通过长相，凭感觉来招聘员工。要清楚自己招聘的标准，找到具备你需要的强项的人员。另一方面，也不能忽视直觉。4. 在面试员工的时候，针对价值观的问题，不要问封闭式的问题。封闭式的问题更多的是考验招聘者的能力。5. 面试时不要询问应聘者一些可能涉及法律纠纷的问题。诸如“ 乙肝带菌“等。6. 面试时不要成为面试机器人，或者成为一个人的独白；不要将面试者的不适和害羞当成无能，过早做出无法撤销的重大决定。7. 不要雇佣家人和朋友，尤其是小公司的时候。同时也避免选择没有缺点的中庸之人。8. 不要认为你可以改变一名员工，这就像想改变豹子身上的斑纹一样难。9. 不是雇佣别人的态度，而是雇佣别人的技能，尤其在小公司里。10. 不要向应试者推销你的公司，选择是双向的。不要一开始就扭曲员工和雇主的关系。
