1、1目录加强集团财务管理的新思路 .2集团财务管理模式设计 .6企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 .12燃气集团财务管理创新 财务管理网络化 .14先统一财务管理 大江集团整合之路 .18集团财务的救赎 .20如何建立企业集团财务控制体系 .24建一个企业资金护栏 .25试论国有集团企业的财务管理 .29集团公司的集中财务管理 .31安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法 .32网络财务 集团企业财务管理的新方向 .36试论集团公司的财务管理 .39丽珠集团财务管理工作浅析 .42结算中心 集团式资金管理的好帮手 .44集中财务管理的理由 .46荣事达集团的财务管理 .48论企业财务管理
2、环境与会计网络化 .512加强集团财务管理的新思路汉道咨询 姚永存一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。1 1 集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企
3、业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。2 2 企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来
4、源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。3 3 产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。4 4 资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，
5、导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。其次来看集团财务的管理思路和重点（如下图所示） 。核算层 总帐 应收款 应付款 固定资产成本费用控制层决策层预算管理 分析评价绩效管理资金控制价值体系流程体系价值最大化3集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总帐、应付款、
6、应收款、固定资产、成本费用财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。因此，集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，就
7、应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出集团财务组织结构，如：4在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：1 1 各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部门，
8、都隶属于集团财务管理；2 2 各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部进行管理。并对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。各产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产业销售中心财务。3 3 各财务部门构成、编制、职责预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现
9、金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预总帐处应收处应付处成本处营销中心财务总帐管理部应收管理部应付管理部成本管理部固定资产部总帐应收应付成本营销中心财务资金管理部综合管理部分公司财务集团财务 分厂财务 。 。 。 。 。 。集团财务总监5算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控
10、制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下：财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供
11、依据。有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。决策预算经济活动采取行动激励分析调查评价考核制定预算和标准计算应达标准记录实际数据对比标准与实际提出控制报告6集团财务管理模式设计随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。一、集团公司财务管理现状在市场经济的环境下，集团公司
12、的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。市场经济体制的逐步确立和企业财务通则的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分
13、析现金流量。2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化” ，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和
14、综合能力的发挥。3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，
15、事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是： 会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。 少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。 放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。 新的财会制度建立的基础不牢靠，在
16、经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。7 下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。 法规不完善，不配套， “会计法”难以贯彻执行。6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风
17、险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息： 好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。 熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。 一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。 变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。 成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法
18、的影响。另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。二、集团财务管理模式设计的原则集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。1、集团公
19、司财务管理的组织结构集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。一般说来，在以一个主体企业为核心，
20、子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。2、集团公司财务管理的基本原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管
21、理应遵循如下的基本原则： 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。8 集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司
22、的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做
23、好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1） （1） 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2） （2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。（3） （3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。（4） （4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。（5） （5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6） （6） 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集
24、中。（7） （7） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8） （8） 其他集团公司认为需要集中的权利。3、集团公司财务管理的层次划分由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次
25、： 第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。 第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。4、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模
26、式有关，其主要的内容有： 预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。 投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。 资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。 资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并
27、、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。 价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。9 信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。 财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时
28、修订。 财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。5、集团公司财务管理的约束机制集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1） （1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制” ，讲求投资报酬率。（2） （2） 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失
29、，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关） 。（3） （3） 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4） （4） 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。集团总部要根据“两则” “两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。 加强财务成果核算与
30、利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。（1） （1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。（2） （2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。（3） （3） 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。（1） （1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师
31、对其财务报告进行验证。（2） （2） 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。（3） （3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。（4） （4） 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 建立财务总监制度。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部
32、对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：（1） （1） 参与重大经营决策，制定管理制度。（2） （2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。（3） （3） 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。（4） （4） 组织开展财务会计管理活动。（5） （5） 拟订利润分配方案。（6） （6） 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。 编制集团公司的合并会计报表。为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布
33、。 加强财务会计队伍的建设。10（1） （1） 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。（2） （2） 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于 1 个月，并对培训情况作记录。（3） （3） 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。（4） （4） 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。三、国外集团公司财务管理模式分析国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完
34、全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是 1993 年以后，在全球掀起以 BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球 500 强中的 80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：
