1、第 1 页 共 7 页预算计划规定第一章 总则、 为使公司预算计划工作有所遵循，特制定本 规定。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并 经由各管理阶层的积极参与，以达到避免 错误、减少浪费、激励士气，降低成本和 创造利润的目的。、 全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调公司全部的经营活动，完成公司既定的目标。、 公司采取年度编制预算，季度 进行调整，月度作计划的预算计划管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。、 公司成立预算委员会作为推行预算计划的组织，管理会计部为年度全面预算编制、 调整、
2、监督执行、考核和评价的主管部门。管理会计部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、 费用，并根据公司实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导公司总部各部门及各下属单位编制预算，提供必要的技 术支持。公司总部各部门和各下属单位要积极配合管理会计部工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受 监督和指导。、 本制度适用于整个集团公司。第二章 预算委员会组织与职能、 公司预算委员会组织：主任委员：总 经 理、副主任委员：财务总监 委员：行政总监、人力资源总监、 营销总监、售后服 务总监、汽车贸易公司经理、财务会计部经理、管理会 计部经理执行委员：管理会计部经理 第
3、2 页 共 7 页、 预算委员会的职能：、 制定和颁布有关预算制度的各项政策。、 研究决定公司各系统、部门年度工作目标及计划。、 审查和协调各系统、部门的预算申报工作，并讨论建议修正事项。 、 解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执。、 经营预算的批准与下达。、 当公司内外环境变化时，修订预算及变更各系统、部门的经营目标和计划，更好地适用市场需要。、 经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务。、 接受并讨论分析年度预算执行报告。、 预算执行委员的职责：、 提供各系统、部门编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各系统、部门编制预算。、 提供各系统、部门所
4、需的成本、 费用明细内容等资料供编制预算参考。、 督促预算编制的进度。、 汇总各系统、部门的初步预算，提出建 议事项和初步预算报表，提交 预算委员会讨论。、 编报经预算委员会批准后的各类预算报表。、 比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算。、 根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会。、 办理其他有关预算推行的策划与联络事项。第三章 全面预算的内容与编制办法第一节 全面预算的内容、 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。、 经营预算第 3 页 共 7 页经营预算是指与公
5、司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括： 销售预算、采 购预算、销 售成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实 物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。、 财务预算财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。、 资本支出预算资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基 础上编制预算，具体反映投 资的时间、规模
6、、收益以及资金的筹措方式等。第二节 预算计划编制方法、 年度预算计划编制具体内容及方法说明：、 销售预算销售预算在销售预测的基础上，根据公司年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。1、销售预算由摩托车营销中心、售后服务中心、汽车贸易公司组织各下属单位或部门研究编制，并提供销售计划说明书。2、销售计划说明书内容包括：市场的展望、新厂商的开发、老厂商的淘汰、新客 户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员顾客激励办法、广告、促 销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、 销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、单位别（
7、分公司、零配件经销部、零售部等）销售计划表、客户别销售计划表、 产品别销售计划表等。 、 采购预算采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初商品存货水平。编制采购预算要保证商品的采购量、销售量、 库存量之间保持一定的比例关系，以避免商品的供应不足或超储积压。采购预算由采购部门、财务会计部门、 库管部门研究编制。、 期末存货预算第 4 页 共 7 页期末存货预算反映期末商品存货的预计数，为正确计量预计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。期末存货预算由采购部门、财务会计部门、 库管部门研究编制。、 销售及管理费用预算销售及管理费用预算是指
8、预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。销售及管理费用由财务会计部在管理会计部的配合协助下，参照上年度实际开支，根据销售预算、费用性质、人员编制、公司管理状况和不同的控制政策加上 预期变动情况适当修正而成。、 现金预算现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。 这里的现金指库 存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：1、现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。2、现金支出：指预算期内预计发生
9、的现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、 缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。3、现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负， 说明支大于出， 现金不足。4、资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和公司有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如 现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。现金预算由财务会计部在管理会计部的配合协助下编制。、 预计损益表、 预计资产负债表、 预计现金流量表预计损益表反映
10、公司预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。、预计资产负债表是反映公司预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知数外，其余项目均应在前述各 项预算指标的基础上分析填列。预计现金流量表由现金预算汇总而成。第 5 页 共 7 页预计损益表、预计资产负债表、 预计现金流量表由管理会计部负责编制。、 管理计划说明书、由公司行政管理部、人力资源部负责编制， 办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划；总务部负责拟订公司财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人事部负责拟订人员增减变动计划；劳资部负责拟订员工薪资调整与激励计
11、划；培训部负责拟订人力发展培训计划，以供公司领导进行经营管理决策和财务会计部编制管理费用的参考。、 审计工作计划董事会所属审计监察室根据董事会的要求和公司具体情况，确定审计重点，指导审计监察部编制年度审计工作计划，年度 审计工作计划经董事长批准后实施。第三节 预算编审程序、 公司全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最后由公司董事会批准，由管理会计部以书面形式向下分解传达。、 年度预算编审程序：、10 月 25 日 公司预算委员会主任委员（总经理）召开第一次预算委员会会议，听取公司预算委员会执行委员（管理会计部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，财务总监作补充说明，
12、总经理布置各系统、部 门制订下年度工作目标和计划。11 月 1 日 公司预算执行委员会召开第二次预算委员会会议，听取各系 统、部门汇报下年度工作目标和计划，拟订 公司经营管理总目标、分目标和经营计划。11 月 5 日 由董事长召开董事会会议，听取预算委员会执行委员（管理会计部经理）关于本年度预算执行情况及分析建议报告、总经理关于下年度经营管理目标和经营计划报告；研究确定公司下年度经营目标和投资方案。11 月 15 日 由董事长召开第二次董事会会议，讨论通过公司下年度财务预算方案。11 月 18 日 由总经理召开第三次预算委员会会议，宣布董事会确定的公司下年度经营目标、 经营计划和财务预 算方案
13、；向各系统布置编制下年度经营预算任务。20 日 各系统召开预算会议，根据公司年度经营目标和财务预算方案，对所属各单位、各部门预算指标进行分解， 责成各单位、各部 门经理 拟订各项初步预算方案，并 设定有关费用的预算标准。28 日 公司预算委员会执行委员（管理会计部经理）汇总各系统的初步预算方案，做成第 6 页 共 7 页修正案，提交公司预算委员会讨论。29 日 由总经理召开第四次公司预算委员会会议， 讨论、修订各系统提交的初步预算方案和有关费用预算标准。30 日 各系统根据第四次公司预算委员会会议决议，根据核定的有关费用标准修订预算方案，编制预算计划草案并报送管理会计部。管理会计部编制公司年度
14、全面预算报表，提交预算委员会。12 月 10 日 由总经理召开第五次公司预算委员会会议，讨论通过年度经营计划及全面预算草案。12 日 总经理上报董事会公司年度经营计划及全面预算草案。由董事会批准。15 日 董事长召开董事会会议，讨论通过公司年度经营计划与全面预算草案。17 日 总经理颁布年度经营计划及年度全面预算，由管理会 计部书面下达各系统、部门。、18 日 各部门开始编制下年度一月份预算，经本系统总监审核后于 25 日之前分报管理会计部、财务会计部和办公室。、 每年 10 月 20 日前，预算执行委员（管理会 计部经理）应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员和董事
15、会计财室，同时准备预算编制筹备事项。第五章 季度预算调整与月度预算分析、平衡、 每季度末月 22 日公司预算委员会召开季度预算调整会议，根据市 场变化情况及公司经营情况对年度预算进行调整。、 预算委员会执行委员（管理会计部经理）就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。、 各系统就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。、 讨论通过下季度预算调整草案。、 预算委员会执行委员（管理会计部经理）根据季度调整草案作出正式调整方案，报总经理核准后下达各系统，总经理上报董事会。、 每月 24 日各系统总监、汽车贸易公司经 理向总经理提供下月工作计划，工作计划主要包括：工
16、作目标、主要工作、时间进度表、完成标准；向管理会计部报送下月度预算。第 7 页 共 7 页管理会计部汇总各系统、汽车贸易公司下月度预算，结合季度预算方案和本月预算执行情况，进行分析并加注意见后报财务总监。、 每月 28 日财务总监组织召开月度预算分析与平衡会议， 详见例会制度。、 管理会计部于每月 5 日前汇总、分析各系统、部门上月度费用预算执行情况，并根据实际情况与计划发生的偏差进行原因分析，及 时采取相应措施改进工作。同时按照各部门既定的费用预算额度对各部门进行考核评价。若费用超支，则按该项费用超支部分的 30%给予该部门负责人处罚，按该项费用超支部分的 10%给 予该部门负责人直接上级处罚。管理会计部经理开具“惩戒通知单” 一式三份，其中两份送达该部门负责人处，并由其向其直接上级呈报另一份，第三份送至财务会计部。该部门负责人接到“ 惩戒通知 单” 后五日内可向管理会 计部核对，如超过五日未有核对则视为同意接受，该部门负责人与其直接上级按规定时间将罚款缴至财务会计部会计室，否则将在当月工资中双倍扣除。第六章 附则、 本制度由管理会计部制订并负责解释、检查 与考核。、 本制度报董事会批准后施行，修改 时亦同。、 本制度施行后，原有的类似制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。、 本制度自颁布之日起施行。
