1、管理心理學分組討論書面報告題目:班級:企一 C 指導老師: 劉東皋組長:許筑涵 9717093組員:呂欣玲 9717030 哖哲義 9717063陳峻昇 9717120 高莨峻 9717159林柏佑 9717132管理心理學-領導分析第一節 領導與決策領導是管理活動的一個重要組成部分，決策也是領導活動的核心，是領導者的根本工作，沒有決策就沒有領導者。決策可分成四個階段：1. 認知階段：2. 方案擬定階段：領導者要確定目標，進行科學預測和可行性的研究。3. 選擇方案：從中選擇、確定個最優的或比較滿意的方案。4. 貫徹實施階段：科學決策是最後一個階段，需要通過實踐加以檢驗。二、決策過程的心理分析(
2、1) 決策過程的心理要素 注意：維持決策者心理活動的指向並促使這種心理活動的不斷深入。 感情：是一個重要的心理活動，它對人的心理具有調節、發動等功能。 意志：決策心理中極為中意的心理過程， 思維：可以說是決策的代名詞，領導決策主要是一個思維過程。 直覺：直覺決策是源自過去經驗所產生的一種潛意識過程，是無法擺脫理性分析的過程。(2)領導者的決策心理分析 健全的心理、優良的心理品質-領導者的情緒、意志、性格、氣質、能力等心理品質、特徵、對於決策具有重大意義。 發揮創造性思維能力-優良的決策，要綜合地發揮決策者的各種心理品質、特徵，然而，發揮創造性思維是最為重要的。a.思維要廣闊 b.要發揮創造力c
3、.要發揮預測能力(3)決策過程心理調適領導決策過程是領導者心理活動的過程，領導者在決策過程中需要進行心理調適的方面，有涉及資訊活動、動機衝突、方案選擇等。領導決策不僅面臨資訊活動的心理調適，還會產生決策動機的心理調適。決策最核心的環節是方案選擇，研究指出決策過程是逐步漸進，而非整理幾決。三、領導者的影響策略領導和領導者最好的定義便是社會影響力，領導是一種影響的歷程，這種影響力必須是積極的。(1)魅力基於個人魅力、吸引力以及情緒來領導別人的能力。魅力領導者具有的五項特質： 自信 他們對個人的判斷力與能力有完全的信心 有清楚的願景 擁有理想化的目標，勾勒出更美好的未來願景 對願景的堅定信念 魅力領
4、導者對目標高度的執著與投入，甚至犧牲自我，也要達成其崇高的遠景 超乎常人的行為 表現出新奇、反傳統或違反規範的舉動。 改革者形象 被視為激進改革的倡導者(2)案例領導(3)堅持(4)理性(5)團體行動(6)投人所好(7)約束力(8)交換(9)訴諸上級(10)開玩笑(11)吸引力及外表-第二節 領導功能的心理分析領導者的組織功能主要分為兩點1：出主意決策2：使用幹部領導者用人心理所謂用人即知人善任 ，則用人心理大致上有以下幾點1：用人的心理阻力A：任人唯親意即以情感親疏作為用人標準，此一作法會使主管只能對下屬做出片面的認識，並無法以真正的能力評斷是否勝認該職位，彼得杜拉克曾說：選用人才，是根據他
5、們的能力，而不是找情投意合的人 。B：求全責備所謂求全責備意即主管只看見某個人才一、兩個缺點，並加以否定而不予重用，就心理學研究表明每個人的先天后天條件能力不同，存在著差異性因此主要分為以下幾項：甲：能力發展水平的差異(意即智力之分)乙：能力表現早晚的差異(意即早期成就與大器晚成之分)丙：能力的類型差異(意即各有專精之分)2：心胸狹窄領導人不宜存有嫉妒心理、計較個人恩怨等心理這些都是心胸狹窄的表現。領導者的人際關係1：包容的需求旨在鼓勵人與人間以包容合諧的關係為基礎。2：控制的需求旨在說明力圖在權威和權力的基礎上與他人建立良好的關係。3：感情的需求旨在闡述以友情與愛情基礎上與他人建立良好的關係
6、。當領導者面臨員工之間產生衝突時可以根據下列三項原則1：要有堅定的原則旨在說明在面對衝突之時領導者不能偏袒任何一方，因找到雙方皆可妥協的適度點。2：慎選時機，化解問題旨在闡述當人與人發生衝突之時，若處理時機不成熟，可先擱置問題，等當事人情緒穩定或觀念有新轉機在選擇適當時機進行處理。3：以和為貴，迂迴處理在面臨非原則性衝突時領導者可含糊對待以勸說調和為主，既可安撫人心又不喪失原則。第三節一、激勵的意義激勵，意指激發動機 ，所有的動機除了本能之外，幾乎都要經過激勵。不管此種激勵的來源，是始於行為者本身，或至周遭人、事、物等，都屬激勵範圍。激勵分內在與外在兩種，內在指內在動力而行為，也就是從工作中而
7、來，像是完成企業目標或提高生產力，從中獲得的滿足感；外在則是物質或避免受到懲罰而行為。二、激勵理論1.增強理論 史金納一種有效的刺激，因而產生對行為的加強作用。應用於領導工作則產生了行為修正激勵論 ，運用該理論採取獎懲手段，對人的行為進行定向改造或控制。對所需的行為採正增強藉以重複；不必要的行為採負增強讓它減弱或消失。例如：對遲到早退的員工，給予減薪或降職的懲罰；提高生產力者，則發予獎金鼓勵。2.需求理論 馬斯洛將人的基本需求，依其重要性及發生先後，次序排列低到高五個層級，生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。這五種需求是有層次的，會依順序由低向高遞進。通常當生理及安全獲得滿足
8、後，會失去對行為的刺激作用，唯有更高需求才能驅使行為的動力。而理論不一定會依序遞進，會因為情況的不同，有所改變，即使如此，還是有主次之分，如天災，就會突顯求安全需求。3.雙因子理論 赫茲伯格影響人的行為動機有兩種因素：外部稱為保健因子 ，內部則稱為激勵因子 。保健因子：外界工作環境引起的。如：待遇、福利、工作環境等。此因子雖然不能激發員工的積極性，卻是原攻一切行為活動的前提，如同保證人體健康一樣。激勵因子：激發員工工作動機。如：成就感或受到上司賞識等。該因子能夠使員工更加積極，提高工作效率。這兩種因子有時不易劃分，會因為階級不同而有所變化，例如職場安全對白領為保健因子，藍領卻視為激勵因子。4.
9、期望理論 佛洛姆佛洛姆認為目標和需求有一定的聯繫，目標可激發人動機的重要因素，而激發力量的大小，決定於目標本身的期望、媒具和期望價值。公式：激勵(M)期望(E)媒具(I)期望價值(V)E：指特殊行為會成功或失敗的信念。I：一個人察覺績效和結果相關的機率。V：又稱偏好，指對結果所體認的價值。上式中，若 E、I、V 都很高時，則受到激勵的可能性很高。相反地，若三者都偏低，甚至某一項為零，那麼激勵的效果可能會很差或是沒有。5.公平理論 亞當斯該理論認為，知覺對於動機會發生影響，個人的工作動機受到自己對工作報酬評價的影響。成果 投入 投入 成果成果：薪水或是工作成績等。投入：個人努力的程度及付出的勞動
10、或知識等。此公式就表明，當某人獲得的結果，與他所投入的比值，做為和比較對象對比的比值相等時，就有了公平感，反之則會認為不公平。員工在比較後，若感覺公平或尚且公平，那麼激勵才會出現效果。公平原則下，員工會維持目前的水準以獲得該有的報酬；而在公平條件下，員工指有增加自己的投入，才會提高他們的成果。三、激勵方式1.目標激勵此法具有目標指向的涵義。目標是人們期望達到的效果，本身具有誘發、導向、激勵行為等功能。2.加薪及分紅以此法作為績效的發放，兩者金額可能完全一樣，但紅利的激勵效果，反而比加薪高。其原因為加薪可能受到外在環境影響，例如物價水準的升高。再者企業減薪的情況不多，使得加薪被視為是正常的。而管
11、理者對於紅利發放有較大的彈性。 3.工作豐富化不僅對工作水平面擴增，還擴展垂直面，提升工作層次。此舉目的在於提高員工所擔負的責任，讓個人有發展的機會。5. 競賽和評比的激勵人的競賽心和好勝心能夠激發鬥志，促使人們積極向上。領導者要把組織內的競賽，引向有利促進組織目標實現的方向，競賽就成了積極的心理力量。在競賽條件下，人的自尊心和自我實現需求會更加強烈。而人們處在積極心理狀態時，不僅思緒敏銳，觀察力也較為敏銳，增強了人的智力效應。此時，較能使聰明才智得到最佳發揮。6. 領導行為激勵領導者是有影響力的，這種影響力對員工具有影響作用。包括：(1)以身作則領導者要能以身作則，要求群眾做到的，自己要能率
12、先做到。要求群眾不做的，自己首先不做。言行一致，這不僅是對員工最有效的激勵，也是種無聲的命令。(2)關懷激勵領導者從思想、政治、工作和生活各方面，對員工無微不至的關懷，可以增強員工組織的歸屬感、責任感，充分調動期積極性、創造性。例如：員工生日時要送生日卡、升級升職獲獎要給予祝賀、員工有不愉快情緒，領導者要了解其產生的原因，透過生活上的關懷與員工建立感情，增強歸屬感，激發其積極性。(3)支持的激勵包括支持員工的開拓精神、進取精神，並尊重信任員工，當他們遇到困難要給予支持和幫助。-第四節 創新管理企業的成長與發展，很多都是來自於不斷創新的結果；不論是生產事項或企業本身的成長，若沒有了創新，將會陷於
13、停滯的狀態。一、 創新的意義所謂創新，就是指產生新奇，開創出有用的構想之意。也可稱為創造或革新。一項構想若不具備價值，就稱不上是一種創新。而創新也分為兩種，分別為創新行為及創造能力，此兩種也是息息相關的。創新行為就如同其他行為一樣，是能力與動機交互作用的函數，同時也受到物理環境和社會環境的影響。而創新行為也是可以經由管理訓練、培養或透過激勵的過程來激發員工潛在的創造能力。創造能力產生新穎而有用構想的能耐，此種能耐基本上是複雜能力的組合。換言之，是由多種能力所構成的，和個人的智力有些相關。二、 具創新能力者的特質1. 人口統計特性是屬於比較常用來分析行為特質的因素，不外乎是家庭背景、年齡、智力、
14、性別、文化背景等方面，但多少都會互有差異。但通常具有創造力的人，會有以下幾項的特性：(1)得到較多的信任 (3)表現較合理的行為(2)較具有信心 (4)對自己有責任心(5)家庭地位在社會上較高，父親職業聲譽與家族聲望也較高2. 行為特性(1)較開放 (3)依賴直覺及預感(2)具變通性 (4)明察秋毫的能力 (5)有成熟的判斷(6)高度流動性：創造能力愈高者其變換工作次數也愈高，而離職原因多為不滿、想尋找較佳或較合乎自己理想的工作。(7)不服從性 ：許多學者認為服從性與創造性是負向關係，甚至將不服從性視為創造性的同義詞。但在某些情況下，具創造能力者可能因某些理由而不服從；不過是在與創造才能無關的事物上。則高創造性的人會較關心工作品質，而較不在乎他人的意見。3. 人格特性具創造能力的個人都具有一些獨特的特質。而且研究後發現，具創造能力者的人格比平常人複雜。領導者要提高領導效能，發揮組織事業，除了自己充分發揮創造能力外，也必須激發員工的創造力。創造力對企業組織來說，是一股開拓的力量，而且是一種推動力。具有創造力
