1、精细化管理实践手册1第一部分未来十年中国企业的必经之路第一章 精细化管理危机下的理性选择精细化管理-不能跨越的发展阶段TCL 的挫败，给了企业界一个警示：在管理基础不牢不实的情况下，切忌急于做大，搞大跃进、大扩张。精细化管理，是中国企业不能跨越的发展阶段。管理进步是个长期过程，它由初级管理，到实行岗位责任制，再到精细化管理，最后发展到企业文化管理、自主管理。这是管理水平逐步提高、精细化程度不断提升的过程。与此同时，企业管理也逐步由人治管理到法制管理，最后发展到 人本管理的新境界。欧美企业，已经走过了精细化、法制化的管理阶段，正进入企业文化管理、人本管理的新阶段。欧美理论，与现阶段的管理实践是相
2、适应的，但把它照搬硬套到中国现阶段的企业中，就有问题了。目前，中国多数企业还缺乏精细化管理的基础，盲目照搬欧美理论，由岗位责任制的管理方式（粗放管理） ，直接跳到企业文化管理，超越企业发展阶段，结果一定很难取得成效。中西方企业管理水平相差近百年，中国企业整体的管理水平，还达不到“科学管理”阶段。而且中国员工素质和管理水平的提升，需要的是几代人的努力。中国绝大多数企业，目前的管理基础不牢、不实、不精、不细，企业继续发展缺乏支撑和后劲。因此，对于 99%的中国企业来说，当务之急是导入精细化管理，扎扎实实地练好管理内功，练好精细化管理的基本功，这是最明智、最理性的选择。佳能：搬走椅子，2000 人站
3、着工作1、向管理要效益、向节约成本要利益。2、所有减半（TSS 1/2）所有减半，即 TSS 1/2，包括时间、空间、不良品、人和物的移动距离、CO2 的排放量等，如果做不到就把人的数量减少一半。3、搬走椅子，站着开会。精细化管理实践手册2佳能公司总裁酒卷规定：“严禁发表不属于自己想法的意见” 、严禁使用“大概吧”“我觉得可能” 这样的表达方式。这是一种暧昧、不 负责任的表达，长此以往，会使整个公司充满不负责任的氛围。如果有人用了 5 次这种表达，当场就会被强制赶出会场。在会议中没提过一次问题的人，就不让他出席下一次会议。4、站着思考，能提高效率 30%-此观点来源于美国的试验数据。酒卷总结出
4、站着工作、开会有四大好处：能减少买椅子的 费用；能减少放椅子的空间；能提高阅读 和思考速度；能让员工健康。企业如何建立竞争优势，美国著名的战略专家波特指出：企业长期竞争的优势只有两个，一是成本优势，二是差异化优势。德胜：只做强不做大的战略1、营销的最高水准，就是不需营销。2、只做强不做大战略。德胜战略只谈两点：一是人，人类灵魂深处的东西，怎么把身上带有世俗文化的员工，改造成诚实、勤 劳的人；二是制度、流程怎么执行的更好。以上两点做好了，就有了高质量的产品和服务；竞争优势和经营业绩的取得，就会水到渠成。这就是德 胜做强的战略。德胜的战略重点是管理，以管理拉动经营。当 业务太多，经营发展与管理发生
5、矛盾时，德精细化管理实践手册3胜宁愿牺牲发展来保证管理。老板聂圣哲指出：必须摒弃“以销定产” 的发展思路，不能让市场和利益牵着鼻子走，德胜要“以能定产 ”，即有多少人、多少能力，就做多少事，这样才能确保公司健康高效地运营，保证产品质量， 对市场负品德 责任。由于选择做强不做大的战略，在德胜，老板和 员工都不累，日子也好过。老板每年只需花不到 1/3 时间在企业上，其它 时间可以尽情地周游世界或从事 艺术活动了。3、做强-关键在管理、体现在质量在北京召开的首届商业伦理会上，一位北京的房地产商说：“ 我们公司是德胜公司的合作伙伴，我举一个数字例子，德胜公司的木结构房子，在北京 报价是 4500 元
6、/ （含装修和电器费用），如果其他公司来承建的话，只要 3000 元/.但是，我们大股东决定，愿意按 4500 元/让德胜做，因 为德胜的质量是可靠的，德胜的售后服 务 是可靠的。德 胜的工人做出的房子，别人做不出来。 ”德胜的实践经验证明，做强的关键在管理，体 现在产品和服务质量上。彼得原理-做大的高昂代价强可以不大，不强则不能大！瑞士手表公司都不是很大，百达翡丽、 劳力士、欧米茄、江诗丹顿，都是中小型公司，却在世表业称雄一两百年。你能 说他不强吗？苏州德胜公司也不大，却能做得很强， 强到没有竞争对手。做大的几率只有 1彼得原理：1969 年，生于加拿大的彼得博士，出版了一本震惊世界的书，名
7、叫 彼得原理。这本书已在几十个国家销售超过 1000 万册。 “彼得原理”说的是每个人都想发展，努力往高处爬，不管他精细化管理实践手册4有多大的聪明才智，最后总会爬上一个他力不胜任的高位。于是不幸的事情就发生了， 组织出现了不称职的现象，本人做事也力不从心，身体和精神饱受折磨，人生幸福 毁于一旦。这是社会学的无情规律，职场晋升如此，事 业发展如此，人生的各方面莫不如此。以经营企业来说，每个老板都想做大企业，并奉献毕生精力，坚持不懈地奋斗，竭力谋求企业发展，一直把企业做大到他力不从心、难以驾驭为止。现在有半数以上的企业家都在喊累，有的人认为企业家生命质量还不如一般人。国务院发展研究中心调查了 5
8、39 个企业领导，其中 90%的人说自己工作压力大， 76%的人认为工作过于紧张。温州富豪王均瑶 38 岁病逝，死时资产有几十亿；东莞首富王金城 40 岁得病，50 岁去世，留下的 财产 几百亿；上海中发董事长南民， 2006 年患脑血栓不治身亡，享年 36 岁；习酒公司 47 岁的总裁陈国星自杀，青岛啤酒总裁彭作义在泳池心脏病死亡，河南首富乔金岭因债务拖累自杀。有文章 说，改革至今 20 年，有名有姓且至少有点知名度的企 业家中，已有 1200 名意外身亡。企业家身心健康毁坏或病亡的原因，主要是工作紧张、压力多大、劳累造成的。为何过度紧张和劳累呢？因为都想抓住体制转轨的大好时机，把企业做大。
9、这种急于做大、快速发展的迫切心情，使企业家超越了承担风险和展示能力的平台，给自己是加了巨大的压力。企业家的四大压力：投资决策 压力。新投资项目胜算几分、运 营盈亏都是未知数，在结果出来以前，难免会提心吊胆、寝食难安。融资 负债压力。要 扩张、做大，就需要融资、借款。银行借不到，就向私人借，年息高达 30%、50%、甚至 80%的都有，一旦资金链紧张，企 业 家就会被债务压力的恐惧包围。促销 风险压力。快速 扩张的一个重要手段就是大规模的广告、促销投入。 这是一场惊险的豪赌。有的 赌赢了，但更多的是赌输了，如秦池、脑黄金精细化管理实践手册5管理滞后的压力。企 业做大了，管理越困 难过去营销长驱
10、直入，管理 严重滞后，漏洞百出，基础不牢，高楼随时有倒塌的危 险。精细化管理：特征、任务、方法精细化管理的操作特征可以用精、准、细、严四个字来概括。精精是做精、做好，精益求精。不仅把产品做精，也要把服务和管理做精。准准是准确、准时。准是信息、情报准确无误，对人、对事判断准确，决策、计划准确，指令传递、执行、反馈准确，时间准确。细细是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、服务、管理做细，管住细节。严严是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差。大部分企业的标准和制度执行打折扣，落实不到位，都因为缺乏一个“严”字。可以说，不严格的企业，大都管理粗放；管理优良的企业，都是严字当头。 “精、准、细、严
11、”是精细化管理的核心思想或理念，它是以科学管理为基础，以精细操作为特征，促进员工敬业、认真做事，从而达到降低成本、提高效率和效益的一种管理方式。精细化管理有三个主攻任务：降低成本（提高效率即是降低人力成本）；提高产 品和服务质量；打造品牌竞争力。要完成上述三大任务，突破口在于提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。精细化管理实践手册6提升执行力的管理过程，包括三个核心环节：执行指令 细化-岗位、流程、制度细化执行跟 进细化-执行促进 、执行督导、执行检查细化执行纠 偏细化与此相应，管理干部也就有三大责任，即：事前责任（执行指令细化） 、事中责任（执行跟进细化） 、事
12、后责任（执行纠偏细化） 。粗放管理强调事后责任，出了问题，才事后追究责任。精细化管理则强调事前责任和事中责任。企业运营的最小单元是工序，管理工序的使程序。程序是企业管理的细胞，是最小最基本的单元。精细化的分析研究，要从最小的细胞- 程序着手，管理要深入到每个细胞。精细化管理，从理念到应用，可以划分为四个层次第一层次：理念层次精细化管理的核心是理念，是精、准、细、严，是管理层多做精做细的认识、决心、意志和态度。第二层次：基本方法层次精细化管理的方法不少，其中带有共性的、规律性的方法有以下八种：细化-把管理工作做 细的方法；量化-管理工作定量化程序化-执 行流程，按程序做事，才能保证工作质量；标准
13、化 -有 标准才能促进 操作到位，才能检查考核；精益化-精益求精，不断改进优化；协同化 -协 同配合，才能提高整体效率；经济化 -经济 、节约、降低成本，才能持续赢利；实证化 -求真 务实，是科学管理的基本要求。第三层次：技术、工具层次这是基本方法下更具体的操作技巧、技术和工具，它是基本方法的展开、延伸和具体化。精细化管理实践手册7第四层次： 具体应对层次应用各种方法、技术、工具来解决各部门、各环节的具体 问题，如决策工作精细化、执行精细化、控制纠偏精细化； 还有生产管理、 营销管理、后勤管理精 细化等。精细化管理体系构成 主题 内容岗位责任流程、程序第一部分 执行指令精细化制度促进指令执行末
14、端督导第二部分 执行跟进精细化末端检查激励第三部分 执行纠偏精细化 处罚第二部分三大工作指令精细化第二章 岗位责任制变革精细化管理实践手册8岗位职责的漏洞-模糊责任，随意执行 精细化管理的第一步，是将公司的战略目标和任务层层分解，把企业的宏观决策，细化为各个部门、各个岗位可操作的微观工作指令执行指令 。这些微观工作指令包括岗位责任制、流程程序、任务、制度四大类型。制定岗位职责，是对一个岗位长期稳定的基本工作进行一揽子的安排和布置。如果这种长期性工作布置不细，执行偏差就会长期积累，最后积重难返。员工做事不到位，主要还是因为管理不到位在先，即执行指令粗放、笼统，缺乏约束力。前惠普 CKO首席知识官
15、高建华曾说：在惠普，每个员工都有一份非常细的岗位责任书，新员工半年、老员工一年签订 一次。岗位责任书包括：某人下一年度的主要职责是什么，为谁服务，衡量的标准是什么，怎么考评，谁 来考评等等。也就是说，在责任书上不仅要告 诉员工怎么做，还要写清楚感到什么程度，什么程度考核能得 5 分，什么程度能得 4 分。有了这样一份责任书，员工马上就明白了自己的责任、工作要求、工作 标准，就会自己督促自己把每一件事情做好，争取得到大家认同，考核 时 才能得高分。 这样，员工就会一门心思用在工作上，而不会去歪门 邪道、投机钻营。岗位手册具有较强的操作性和指导性，它能将各个岗位的责任细化、量化、 标准化。每个执行
16、者，只要按照岗位手册要求去做，就能保质保量的履行职责，完成任 务。运用岗位工作手册或岗位责任书，是精细化管理的一项重要工作，它有以下三个作用：约束 满负荷工作，按程序做事；促进员工执行力提升；有利于对员工工作的检查和考核。精细化管理实践手册9岗位手册和岗位责任书，实际上就是职场的一种劳务交易合同。人们就业、上班、工作，实际上是个人与企业进行的一场持续的劳务交易。雇员向企业提供劳务，企业付给个人劳务报酬。德胜老板聂圣哲说：公司始终不认为员工是企业的主人，企业和员工之间的关系，永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企 业就应该放弃对职工的解聘权。但是，这种劳务交易的双方，在
17、交易责任的约定上，是不对称的。企业付给劳务提供方的报酬，通常是定时、定量给的，是细化、量化、有标准的。而企业对员工提供的劳务数量和质量要求和责任，却很不明细，漏洞很多。很多企业在签订产品交易合同时，一定会把品种、数量、质量、交货期、违约责任等，写得很细、很严密，以防止对方不自觉、做不好、不履行。可是，在职场的劳务交易时，多数企业却不会像签订产品合同那样，与员工签订一份精细的岗位责任书，来约束员工履行责任，而只是简单地写 10 条左右笼统的、高度弹性的、可随意执行的岗位职责条款，靠员工自觉去履行职责。这样粗放布置工作的结果是可想而知的，职责履行不到位是必然的。因此，精细化管理的第一步，必须将岗位工作布置细化、量化、标准化。责任细化责任细化的方法有两种：横向细化、纵向细化。横向细化：是将岗位工作内容，从横向方面按合理的逻辑结构，细分成若干组成部分二级事项。每个部分又可细分成更小的部分三级事项 ，直到不能再分或不必再分为止。在可口可乐公司。业务代表的岗位责任首先被横向细化为以下 11 个二级事项：引言、市 场、使命1000 字业务代表的条件 1500 字工作内容、职责1800 字生动化基础 2500 字按计划拜访 零售客户300 字
