1、澳柯玛集团工作评价指导手册中国人民大学劳动人事学院咨询专家组（慧济人力资源管理咨询工作室）2004 年 11 月澳柯玛集团 工作评价手册2目 录工作评价方案概览工作评价准备工作工作评价操作流程工作评价要素界定附 表澳柯玛集团 工作评价手册3一、 工作评价方案概览（一）工作评价的目的与意义工作评价是薪酬体系建设的基础，它以统一的评价标准清晰界定组织中不同岗位对组织价值的贡献大小，为企业确定合理的薪酬结构奠定了基础，同时也保证了企业薪酬体系设计的公平性。本次工作评价在前期组织诊断、考核薪酬调查以及工作分析的基础上，运用成熟的工作评价工具，为澳柯玛集团现有岗位的相对价值提供正式、系统和全面的比较，从
2、而形成组织内部不同岗位之间的相对价值体系，最终为合理、有效的薪酬体系设计提供支撑。其重要意义在于： 1、为构建薪酬管理体系奠定基础；2、为组织内部不同岗位之间的薪酬差异提供合理解释；3、为薪酬体系或薪酬结构的调整提供系统的理论支持和操作方法。（二）工作评价的方法与要素选择本次工作评价拟采用因素评价法，即 FES（Factor Evaluation System） 。该方法是以知识要素等级为主导等级的评价方法，它首先界定组织中的报酬要素，再将这些要素分别划分成不同的评价等级，给出清晰的评价标准并赋予其相应的分值，然后就每个报酬要素对组织中的具体岗位进行评价，得出各要素的相应分值，最后将岗位所得分
3、值进行加总和比较，从而形成组织内部不同岗位之间的相对价值体系。本次工作评价的要素包括：1、职位所需知识（主导要素）2、管理控制3、工作指导4、工作复杂性5、影响的广度和深度6、人际沟通7、沟通的目的8、身体要求9、工作环境澳柯玛集团 工作评价手册4二、 工作评价准备工作本次工作评价拟在咨询专家组的指导下，在澳柯玛集团领导的支持和相关部门、人员的配合下，以澳柯玛集团人力资源部为主（各事业部人力资源部配合）负责准备、协调、组织和实施。因此，集团人力资源部应在工作评价开始之前，处理以下事宜：1、指导相关单位和部门编制岗位清单，整理后向专家组提出拟参加工作评价的岗位列表；2、与参评单位、部门的主管进行
4、沟通，传达有关工作评价重要性的信息，同时协商并统一确认实施工作评价的具体时间；3、与咨询专家组及时接洽，确认实施工作评价的具体日程安排； 4、预先准备好工作评价所需的工作说明书以及工作评价中所使用的各类报表，包括因素评价法要素评价表（所需知识等级一至九级，参见附表 1.11.9） 、因素评价法评价要素分值列表（参见附表 2） 、等级体系岗位工作评价得分汇总表（参见附表 3） ，共 11 张；5、预先安排进行工作评价的会议室，要求可容纳 20 人左右，并可使用投影设备；6、预先准备投影仪、白板、水性笔以及计算器等；7、预先安排其它例行事宜。澳柯玛集团 工作评价手册5三、 工作评价操作流程（一）成
5、立工作评价委员会工作评价委员会是实施工作评价的临时执行机构，鉴于澳柯玛集团现有组织架构的特点，本次工作评价拟成立四个工作评价委员会，即澳柯玛集团总部工作评价委员会、澳柯玛股份有限公司工作评价委员会、澳柯玛空调事业部工作评价委员会以及澳柯玛新能源工作评价委员会。工作评价委员会由专家组成员、人力资源部成员以及参加工作评价的各级主管共同组成。参加工作评价的各级主管原则上是指集团和事业部的部级以上人员。集团人力资源部应及时告知专家组各评价委员会的人员构成状况。（二）实施工作评价的具体步骤：专家组 评价人 人力资源部1、 由各个事业部部门领导或者各事业部人力资源部部长作出简短说明以及思想动员，强调本次工
6、作评价的重要性、严肃性； 2、由专家组成员就本次工作评价的意义、方法、原理、程序以及评价要素进行说明；了 解 工 作 评 价 的 基 本 程 序确认要素一的标杆岗位获 取 参 评 岗 位 的 基 本 信 息判定职位所需知识等级填写要素评价表汇总各要素得分该岗位工作评价结束方 法 说 明引 导 性 说 明主 持 讨 论 表 决发 要 素 评 价表方法指导思想动员发 工 作 说 明 书填 写 得 分 汇 总 表回 收 评 价 表澳柯玛集团 工作评价手册63、 由专家组成员就要素一各等级的试评岗位（注：专家组和人力资源部提前试评）进行引导性说明，经全体评价人一致通过后确认为标杆岗位。否则，对存有异议
7、的岗位进行重新讨论和评定，达成一致后确定各级的标杆岗位。4、由人力资源部成员按照既定顺序（待定）分发参评岗位的工作说明书（或直接通过投影了解具体岗位情况） ，供评价人在评价前阅读以了解岗位信息；5、在专家的主持下，全体评价人根据工作说明书，并参照步骤三所确认的标杆岗位，就该岗位适用要素一（即职位所需知识）的等级进行讨论和表决，共同确定其所适用的知识等级；6、由专家组成员根据该岗位所需知识等级，确定应用于该岗位的因素评价法要素评价表； 7、在专家组的指导下，各评价人填写适于该岗位的要素评价表。注意：附表 1.11.9 中，阴影区表示禁止选择项；8、由评价人根据因素评价法评价要素分值列表，见附表
8、2，自行汇总各要素所对应的分值，并在评价要素报表中填写。注意：总计分值包括该岗位所需知识等级的相应分值；10、由人力资源部成员现场回收该岗位所有要素评价表，然后在专家组的指导下，对评价要素的分值进行汇总和计算，并填写等级体系岗位工作评价得分汇总表，见附表 3。注意：从参评的第三个岗位开始省略指导步骤；11、在专家组成员的指导下，继续重复步骤 49，直至对全部参评岗位评价完毕后，工作评价结束。备注：本次工作评价所成立的四个评价委员会，拟于不同时间进行工作评价，其工作程序相同。澳柯玛集团 工作评价手册7四、 工作评价要素界定（一）要素一：职位所需知识1、要素定义：职位要求员工理解各类知识的程度（例
9、如步骤、程序、规则、政策、概念、原则和理论）,以及应用这些知识所需的技能。 2、等级分值：评价等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9等级分值 25 75 125 175 225 300 400 500 6003、等级说明：等级 1A知识：具备完成例行性、重复性工作所需的简单知识，几乎不需要培训和经验，或者仅需明确的工作指导。B技能：具备操作简单设备或者重复性操作设备的技能，几乎不需要既往的培训和经验。C同等的知识和技能。等级 2A知识：熟悉常用的规则、步骤、操作等各项基本知识。B技能：具备熟练操作一般设备所需的基本技能。 C同等的知识和技能。注：上述知识或者技能通常需要专业的培训（一般一个月
10、以内）才能够获得。等级 3A知识：精通规则、步骤和操作等各项标准化知识。B技能：具备熟练操作复杂设备所需的技能或者改进设备所需的技能。C同等的知识和技能。注：上述知识或者技能通常需要至少一个月的专业培训才能够获得。等级 4A知识：掌握步骤、程序以及规则等系统性专业知识，能够完成毫无关联的、复杂的、非标准化的任务，或者解决复杂问题。 B技能：掌握能够在实践中驾驭上述知识的专业化技能，并且能够根据信息及资源的特征和数量，从既往的资源或者经验中获取所需信息。C同等的知识和技能。 注：上述知识或者技能通常需要至少半年的综合性培训，或者相当于大专以下（诸如中专、中技等）的正式教育才能够获得。等级 5A知
11、识：熟悉步骤、程序以及规则等系统性专业知识，并且具备执行某些专业项目所需的科学理论和原理。B技能：具备独立完成综合性任务或者复杂工作程序的技能。C同等的知识和技能。注：上述知识或者技能通常需要相当于大专学历的正式教育才能够获得。等级 6A知识：精通广泛的专业性或管理性知识，并且能够深入理解所进行活动的澳柯玛集团 工作评价手册8程序、规则，或者所需科学理论或原理。 B技能：具备通过长期积累才能够获得的技能，能够独立完成复杂的或者综合性任务。C同等的知识和技能。注：上述知识或者技能通常需要相当于本科的正式教育才能够获得。等级 7A知识：熟悉特殊专业领域或管理实践等方面的综合性知识，或者深入的专业化
12、技术知识。B技能：具备将上述知识应用于复杂工作任务的技能，并且具备开发新方法、新途径和新程序的技能。C同等的知识和技能。注：上述知识或者技能通常需要相当于本科以上（诸如硕士、 MBA 等）正式教育才能够获得。等级 8A精通特殊的专业领域或管理领域，可以借鉴新的理论或观念创造性地解决问题。B做出决策或者提出有价值的改进建议，解释或形成重要的决策或计划。C同等的知识和技能。等级 9A精通复杂的或者特殊的专业领域，并能够做出某些理论发展或思想创新。B同等的知识和技能。（二）要素二：管理控制1、要素定义：指管理过程中所承担的管理责任，以及为完成工作所需进行直接或间接控制的范围和程度。 2、等级分值：评
13、价等级 1 2 3 4 5等级分值 15 50 95 150 2253、等级说明：等级 1A. 主管提供清楚、详细、具体的目标和方法。B. 员工在主管的明确指导下工作。C. 主管在任何需要的时候都能对员工的工作结果和过程进行监控。等级 2A. 主管大致指出需要做什么、限制性条件、期望的质量和数量、最后期限以及任务的优先次序等。主管只对新的、难的或不同寻常的任务，提供一些工作方法方面的指导或资源方面的支持。B. 员工在没有十分明确的指导下独立进行工作，但是当存在背离、出现问题或新的情况时要请示主管做出决策或给予帮助。C. 主管必须保证工作方法和技术的正确性。如果员工从未做过类似的工作，主管还必须
14、对工作进行多次指导并能给予员工反馈。等级 3A. 主管只是下达任务目标，指出任务的优先顺序和最后期限；在工作任务发澳柯玛集团 工作评价手册9生变化时为员工提供充分的帮助。 B. 员工自己制定工作计划来开展工作，根据指导、政策、以前接受的培训、以及工作经验来解决工作中遇到的问题。C. 主管主要通过技术合理性以及政策和要求的执行程度来衡量完成的工作。通常不对工作中使用的方法进行过细的考虑。等级 4A. 主管设定整体目标并且确定所需的资源。员工和主管相互探讨共同确定最后期限和要做的工作。B. 员工是该类工作的专家，要对计划和任务负责；能解决大多数出现的问题；在必要时与其他人合作；为达到目标主动对政策
15、进行解释。在某些任务中，员工还能决定需采用的方法和技术。员工负责向主管通报工作进展及潜在的问题。C. 主管仅以全局为标准审视完成的工作，看其是否可行、是否与其他工作相适应、是否符合要求或者达到预期的结果。等级 5A. 主管只是通过指出使命和目标来提供工作方向。B. 员工独立进行项目研究、计划、设计、执行等工作，并对这些工作负责。C. 主管仅从组织战略角度和大方向上来衡量完成的工作。 （三）要素三：工作指导1、要素定义：指管理者提供工作指导的性质和程度，以及员工在按照指导工作时需要做出判断的程度。 2、等级分值：评价等级 1 2 3 4 5等级分值 15 50 95 150 2253、等级说明：
16、等级 1A. 在工作任务的所有重要方面都给予员工专门的、详细的指导。B. 员工严格按照指导方针进行工作，任何背离都必须由主管来决定。等级 2A. 工作的程序已经建立，并且有一系列的具体的工作指导方针。B. 员工需在已建立的诸多指导方针中进行选择，要根据需做的指导的数量、相似程度以及工作条件要求寻找和确定最合适的指导方针，并且要对背离情况作出调整以适应指导方针。在指导无法适用或者背离非常大的时候，需请示主管。等级 3A. 一般只在工作差距较大的情况下给予员工指导。B. 员工在解释和应用政策、规则、程序以及按照指导进行工作时要做出自己的判断。员工要分析工作结果并提出改进建议。等级 4A. 对执行该
17、工作的具体指导极少，或者适用范围有限；可以应用管理政策和先例，但是只是以一般形式加以阐释。B. 对于那些非传统方法和非常规问题，员工需开发新的方法、标准、或者制澳柯玛集团 工作评价手册10定新的政策。等级 5A. 只是从广泛意义上给予指导，不具有专门针对性，例如，广泛适用的、但需要做出解释的政策规定和基本立法。 B. 员工需对那些在专业工作领域确实需要的指导进行判断和改进。 （四）要素四：工作复杂性1、要素定义：指工作步骤、程序、方法等方面的关联程度；工作性质，工作量，工作内容等方面的变化程度和复杂程度；以及从事工作所需的创造性。 2、等级分值：评价等级 1 2 3 4 5 6等级分值 15
18、25 50 80 110 1503、等级说明：等级 1A. 工作的步骤、程序、方法界定清晰且直接相关。B. 工作内容很少或几乎没有选择余地。C. 对需采取的行动或可能的反应已做出明确的界定，工作可以很快被掌握。 等级 2A. 工作的步骤、程序、方法及具体职责间相互联系。 B. 工作内容有几种选择，员工可以识别出它们的差别，并能够做出最终的选择。C. 可以根据拥有的资源的不同来改变需采取的行动或可能的反应。等级 3A. 工作包括多种职责，履行这些职责的程序和方法不同但相互关联。B. 工作内容的确定依赖于工作任务的主题、阶段和结果，而且需要从多个方案中选择各阶段的工作内容。C .需对工作条件和要素
19、加以分析和区别，确认它们之间的相互关系，然后采取行动或作出反应。 等级 4A. 工作职责一般会发生变化，工作程序、方法不同且相互无关。B. 需要做出有关工作内容的决策，包括在工作方法不明确、数据不完善的非常环境下做出的决策。 C. 需要分析数据、制定工作计划、或者改良方法和技术。等级 5A. 工作的步骤、程序、方法及具体职责经常会发生变化，彼此不同且相互之间无关联。B. 工作内容不确定，受技术发展、突发情况或相互矛盾需求的影响。C. 需要产生新的技术、建立新的标准、发展新的信息渠道。等级 6A. 工作职责所包含的范围广泛。工作任务由个人努力的广度和深度决定，且需要得到组织内、外部的共同支持。B. 工作内容完全不确定，需要进行广泛的调查分析以确定问题的性质，然后根据不同的问题来开展工作。
