1、房 地 产 业 集 团成本管理作业指引手册中南建设中南房地产业有限公司二 O 一六年五月目录第一节 全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002） .2第二节 全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003） .13第三节 成本限额及配置标准实施管理办法（ZNDC-CB-ZD004） .20第四节 拿地阶段成本测算管理办法（ZNDC-CB-ZD005） .27第五节 目标成本管理办法（ZNDC-CB-ZD006） .30第六节 合约规划管理办法（ZNDC-CB-ZD007） .34第七节 施工图成本优化管理办法（ZNDC-CB-ZD008） .37第八节 签证管理办法（ZNDC-CB-ZD
2、009） .40第九节 成本信息库管理办法（ZNDC-CB-ZD010） .61第十节 中南成本系统应用管理办法（ZNDC-CB-ZD011） .66第十一节 招标清单编制管理办法（ZNDC-CB-ZD012） .71第十二节 工程进度款产值审核管理办法（ZNDC-CB-ZD013） .78第十三节 认质认价跟踪管理办法（ZNDC-CB-ZD014） .86第十四节 竣工结算管理办法（ZNDC-CB-ZD015） .882第一节 全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）1、 目的为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项
3、目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。2、 范围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。3、 控制程序3.1 流程权限配置权限事项发起 参与 审核 审批 备案拿地投资测算城市公司成本核算部；新进入城市由成本中心负责城市公司总经理、财务部、投资部、设计部、 营销部、运营部成本管理中心、财务管理中心、设计管理中心、营销管理中心、新项目立项会集团相关条线管理中心目标成本审批 详见本制度“目标成本管理办法”章节合同产值调整城市/独立项目公司成本核算部核算员未超目标成本城市公司成本经理；超目标成本中心总监未超目标成本项目总审批；超目标产业集团总裁审批城市/独立项目公司成本核算部目标成本
4、考核 详见本制度“目标成本管理办法”章节成本后评估报告城市/独立项目公司财务部负责人城市/独立项目公司成本核算部负责人财务管理中心、 成本管理中心、房地产集团财务副总裁城市公司成本部、财务部；集团成本中心、财务中心3.2 流程角色说明3成本管理中心（1）组织项目成本核算部编制全生命周期成本规划并审核（2）负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）（3）负责项目开发全过程动态成本的监控（4）负责全过程成本优化考核（5）项目成本后评估审核（6）负责组织季度成本回顾会财务管理中心（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书（3）组织项目成本后评估城市公司成本核
5、算部（1）负责组织编制各阶段成本测算（2）负责项目开发过程中动态成本管控（3）负责编制项目动态成本相关报表（4）参与项目成本后评估（5）负责各类成本优化措施的落实、督促、考核。（6）负责建安类工程预结算编制、审核（7）负责工程动态成本管理（8）参与项目成本后评估（9）负责组织项目月度成本回顾会（10）编制新建项目全成本周期成本策划城市公司财务部（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与项目成本后评估3.3、流程节点说明流程节点 操作标准（明确时间、质量要求） 附件 准则成本测算/估算详见本制度“拿地阶段成本测算管理办法”经济效益估算1、财务管理中心汇总建安成本，结合行政管理费、资本化利息、营销
6、费等在 2 个工作日内完成拿地阶段项目经济效益测算。2、拿地阶段成本指标测算原则上由财务管理中心主导，前期费用、工程类成本测算由成本管理中心完成，其余成本指标测算由财务管理中心完成；财务管理中心、 成本管理中心在测算过程中对规划方案提出疑问的，由投资发展中心与政府沟通谈判，研发设计中心与设计院协调解决，并拿地阶段成本估算表参照房地产集团成本管理准则4反馈给财务管理中心、 成本管理中心。3、财务管理中心牵头组织可行性研究报告评审会，完成审核审批、调整修订后，拿地阶段估算成本自动成为项目预控目标成本。设计指标审查，成本匡算经优化的方案设计成果提交后 2 个工作日日内， 成本管理部（或城市公司（独立
7、项目公司）成本核算部）组织多方案的建安成本匡算。经济效益匡查财务管理中心结合成本匡算，1 个工作日内完成经济测算分析。建筑方案设计成本匡算表组织目标责任成本编制（新项目成本测算）详见本制度“目标成本管理办法”项目目标成本控制责任书全生命周期成本策划一、编制审核责任与期限1、项目开工前由成本核算部编制（一周内完成），并组织项目经理层及相关部门讨论；2、报房地产集团成本管理中心审核备案（一周内完成）二、全生命周期成本策划重点内容和要求：1、成本控制目标，及该目标成本与拿地成本之间的对比分析；2、全员责任成本控制目标及监控措施；3、限额设计控制目标及措施；4、降本措施落地的管控措施；5、变更签证的控
8、制目标和措施；6、合同产值审核、预结算的控制目标和措施；7、明源成本 ERP 的应用思路及措施；等等扩初设计成本控制建议/限额方案设计审批通过后，城市公司（独立项目公司）成本核算部以审批通过的方案成本匡算指标为限额，2 个工作日内提出扩初设计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为扩初设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导扩初设计的造价控制。扩初设计/优化扩初设计成果提交后 2 个工作日内，成本核算部根据扩初设计提出优化意见，并会同项目公司设计部 2 个工作日内落实优化意见。扩初设计成本概算表参照城市公司（独立项目公司）成本管理准则Comment a1: 本办法中的所有招采制度名称，根据最终招采
9、中心的名称调整5设计指标审查城市公司（独立项目公司）成本核算部根据优化后的扩初设计图在 5个工作日内组织完成建安成本概算。经济效益概算财务管理中心结合成本概算，1 个工作日内完成经济测算分析。施工图设计成本控制建议/限额建筑方案设计审批通过后，城市公司（独立项目公司）成本核算部以审批通过的成本匡算指标为限额，明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），3 个工作日内完成施工图设计限额，作为设计任务书的一部分发给设计单位作为施工图设计阶段造价控制的依据。施工图设计/优化研发设计中心审图部和项目设计部门负责施工图的审图优化，提出优化意见，项目设计部负责对接设计单位落实。设计指标审查、优化1、
10、项目公司（城市公司）成本核算部在 3个工作日内， 完成对施工图限额设计测算指标控制审查。施工图设计成本预算表工程供方管理1、合约规划控制：各类工程招标时需控制招标金额不得超过对应合约规划金额，在招标立项阶段，招采部需联合成本核算部针对标底金额与合约规划金额进行对比，如超过合约规划，需由城市/项目公司成本核算部分析原因并发房地产集团成本管理中心审批。2、采购管理：按各招标/战略采购管理流程的规定，参照招标阶段成本评审作业指引的要求，参加招标过程经济标编制及评审，城市公司或独立项目公司成本核算部、工程管理部负责组织工程采购合同提案、流转审核及签署工作，城市公司或独立项目公司成本核算部审核进度款及结
11、算款支付； 成本管理部参与战略供应商选择评审流程。3、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程独立项目公司或城市公司供应商星级评审流程，参与评定星级供应商，成本核算部负责从价格、数量等方面对供应商进行审核。4、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程认质认价审核流程， 负责根据概预算造价审核材料单价。5、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程紧急采购流程，参与 10万元以上及 50万元以Comment a2: 根据最终名称调整6下物资紧急采购时召开的电话会议，紧急审核其材料单价。6、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程独立项目公司或
12、项目公司报价会签审批流程负责将材料总价与概算总价进行对比审核。 变更签证管理 详见“签证变更管理办法”和“设计变更管理办法”动态成本回顾会1、各责任单位按照相关流程、作业指引进行目标成本控制，城市公司或独立项目公司成本核算部负责除管理、财务、营销、税费费用以外的其他开发成本控制及动态管理，财务部负责管理、财务、营销、税费费用成本控制及动态管理。2、项目成本核算部组织月度成本回顾要会，每月 25日系统对当前 ERP成本动态进行拍照，项目成本核算部根据系统数据进行动态成本分析，下个月的 110号由各项目成本核算部组织动态成本回顾会（拟定与项目财务经营质量分析会合并），分析项目动态成本执行情况、及项
13、目各专业部门成本管控存在问题等。3、房地产集团每季度组织全公司的成本回顾分析会，主要对各项目动态成本执行情况、设计限额执行情况、签证变更执行情况、结算推进情况、降本措施落实情况等进行评比分析。汇总统计项目动态成本月报城市公司或独立项目公司成本核算部负责 ERP动态成本信息监控和维护，按月定期（每月 25日）进行系统分析和拍照，并将系统分析成果提交项目公司领导和房地产集团成本管理中心审核。成本管理信息月报竣工验收 城市公司或独立项目公司工程管理部参照竣工验收流程要求组织竣工验收、备案。竣工验收报告 、竣工结算城市公司或独立项目公司成本核算部参照竣工结算流程组织竣工结算工作完成后提交控股集团工程审
14、计中心复审。 竣工结算报告后评估阶段 后评估分二阶段进行第一阶段 ：项目开发期块工程竣工后1个月内，由城市公 成本后评估报告7司或独立项目公司财务部组织，成本核算部等其他部门配合对整个期块发生的成本进行较全面的初步评估和分析总结，并对已发生的费用作全面的梳理，为财务项目成本测算及和政府清算提供相对完整的数据支持.并分析出开发过程中各阶段的成本及开发过程中的得与失，为后面的开发期块提供有力的数据和经验支持。房地产集团财务管理中心组织， 成本管理管理中心配合共同对城市公司所报初步评估报告进行初步审核。第二阶段：1、该期块工程结算完后两星期内，由城市公司或独立项目公司财务部组织，成本核算部等其他部门
15、配合对整个期块发生的成本进行全面的评估和分析总结。2、城市公司或独立项目公司成本核算部负责七大类成本评估；财务部负责两大类费用评估并汇总编制项目成本后评估报告，主要内容包括成本控制方法、决算审计等合同主要内容、可行性分析、预算和决算，审计核定四者的经济指标对比，包括各分类总价，单方造价，主要物耗指标，差距原因分析，重大失误记录，主要节约措施绩效，目标成本控制责任部门责任履行情况，对委托单位在工作质量、服务态度、业绩效益方面的评估，未了事项说明等。3、城市公司或独立项目公司财务部组织成本研讨，提升成本控制的水平。4、房地产集团财务管理部中心组织， 成本管理中心配合共同对城市公司所报评估报告进行审
16、核，并负责进行成本信息库、数据库的补充、调整、完善。5、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应依据项目目标成本控制责任书对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。4、 管理准则序号 类别 奖罚要点 罚款/问责 备注1 目标成本及合约规划项目目标成本编制提报延误的（原则在方案确定后 5 个工作日内完成初稿） 延误的处罚部门负责人 100 元/天 8序号 类别 奖罚要点 罚款/问责 备注2 目标成本下发后，项目成本核算部未能在 10 个工作日内完成合约规划重新分解的延误的处罚部门负责人 100 元/天 3 目标成本调整未按规定流程发房地产集团审批的处罚部门负责人 50
17、元/次 4 制定合约规划分解错误或合同归集时胡乱选择合约规划的处罚对应部门负责 50 元/次 5 产品定位阶段未按限额配置标准要求编制产品配置表，或需增配/减配时未报房地产集团审批的对应处罚 100 元每次,并通报批评；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚,并进行警告6 成本核算部未参与图纸优化、提出优化成本建议并建立台帐对应罚款 100 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚7 施工图出图后及优化后，成本核算部未及时对设计限额指标进行测算更新的对应罚款 100 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚8 成本核算部对房地产集团优化意见
18、不落实督促或回复延误的对应罚款 50 元/条意见；责令整改后，仍未落实的，在原处罚标准上，加倍处罚9 优化后测算仍不达标但不继续优化的，需报房地产集团审批通过，但未报批的罚成本核算部负责人、设计部负责人各 500 元/次 10 成本优化管理设计费用支付时，成本核算部未参照合同限额配置要求签核明确意见的处罚成本核算部负责人 100 元/次 11 成本核算部未每月按时对成本的超支与节约进行成本分析的，出具动态成本分析报告的对应罚款 200 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚12 成本核算部未建立目标成本与动态成本调整台帐对应罚款 50 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原
19、处罚标准基础上，加倍处罚13 动态成本管理对动态报表中数据的准确性，成本核算经理负全责发现数据明显错误的对应罚款 50元/处 9序号 类别 奖罚要点 罚款/问责 备注14 动态成本超过目标成本 3%的且未进行纠偏分析的项目公司进行成本研究分析，找出超标原因，并提出纠偏措施，否则处罚公司总经理 1000 元，成本核算部 500 元15 成本核算部未按制度对招标文件及合同文件进行评审对应罚款 200 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚16 成本核算部清单标底编制不准确，与合理中标价偏差超过5%对应罚款 500 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚1
20、7 成本核算部未按制度规定进行商务标书分析对应罚款 500 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚18 成本核算部未按制度规定参与商务谈判对应罚款 200 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚19 成本核算部未按制度进行招投标文件的归档/台帐（电子版）对应罚款 100 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚20 招标配合工作成本核算部未按制度进行正式合同文本的归档/台帐对应罚款 100 元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚21 信息收集（材料、基础数据收集）不完整，或数据录入不准确的对应罚款 50 元/项；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚22 城市公司成本核算部未对成本信息库相关数据及时更新上报对应罚款 50 元/每延误天；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚23 初步成本后评估报告未能在项目竣工一个月内编制上报相关部门对应罚款 50 元/每延误天 24 成本信息库及后评估正式后评估报告未能在项目结算 2 周内编制上报相关部门对应罚款 50 元/每延误天 25 签证变 工程部、成本核算部未充分理解合同 按 500 元/处或造成成本损失的
