1、第 1 页 共 18 页采购与供应中的合同与关系管理第一章 商务关系概论 .1第二章 关系组合的规划 .4第三章 竞争环境 .6第四章 增值型供应链关系 .7第五章 合同履行的基础 .9第六章 合同不履行的管理 .10第七章 争议解决 .11第八章 合同风险评估 .12第九章 合同管理 .13第十章 供应商关系管理 .14第十一章 供应商绩效管理 .15第一章 商务关系概论第一节 商务关系的本质1、关系与交易之间的区别？ 关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。交易：只是组织和其他方面的一次性的交换 很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易
2、，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 2、关系的类型？ 行为者关联（Actor bonds） 行为链接（Activity links） 资源纽带（Resource ties） 3、关系的驱动要素有哪些？关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量（Quality of interaction） 信任（Trust） 是关系取得成功的关键 透明度（Transparency） 承诺（Commitment） 合作与协作（Co operation and collaborati
3、on） 互惠（Mutuality） 4、关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期 没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不第 2 页 共 18 页同组织希望与之建立供应关系的对象是： 1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2 对组织而言风险性最大的供应商 3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商第二节 内部关系和外部关系1. 定义外部供应链 2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。2. 内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织
4、的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品） ，再到出向活动（将输出品移向客户） 。3. 内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。4. 采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1） 在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。（2） 多职能项目（如建筑或 IT 开发）也需要采购。（3） 特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。（4） 采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序
5、或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。5. 列出内部关系和外部关系之间的差异。2.14 P11-12（1） 内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同” ，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。（2） 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。（3） 采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。（4） 就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和
6、协作。（5） 不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。（6） 内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。（7） 利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。6. 描述跨职能团队的不同类型。2.25 P15-16跨职能团队包含来自许多专业的个人，可以采取多种形式。（1） 多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。（2） 多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样，在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。（
7、3） 项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。第 3 页 共 18 页（4） 虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。7. 第三节 关系的图系1、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ 供应合同的类型与期限。 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应
8、商开发和支持的程度。2、多供应源的优缺点 ?优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补 如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力 缺点：可能会导致不必要的高采购成本 这一方法还会导致浪费多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作 3、单供应源的适用和缺点？优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商 2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人 3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备） 4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中
9、选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢） ；4、外包的优点和缺点？优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减 2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在 3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益4.可以施行竞争性的绩效激励 缺点: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高 第 4 页 共 18 页2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大 3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术 4.在绩效和风险方面可能失去控
10、制（例如对于声誉） 5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离 6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定 7.保密数据和知识产权有失控的风险 第二章 关系组合的规划第一节 关系管理1、关系管理的定义和活动？关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。活动包括：1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理 2.根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序 3.制定管理重要关系的方法和行动计划 4.利用合理的机制，实施沟通和合作 5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果
11、;第二节 风险评估 1、供应风险因素： 供应风险 供应商风险 环境供应风险 需求风险 2、 风险水平的计算 风险=概率后果 其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用 1 至 10 表示 例如，评估一个外包合同 风险要素 概率 后果 风险水平 系统故障 20% 10 2 罢工 30% 6 2 初期磨合 80% 5 4 然后我们可以将风险划分为低、中和高 风险评估栅格 对组织的影响/后果低 高低 A C发生的概率高 B D第三节 供应定位的目标结果 1、帕累托（ABC）分析？意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果 帕累托原理是一
12、种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。 采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即 A 类供应商以及从他们那里采购的产品 在实践中我们往往忽视了这一点。 。 第 5 页 共 18 页2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵第四节 供应商偏好1、供应商偏好模型图 P51开发 核心噪扰 盘剥纵向为：采购组织的吸引力（低高）横向为：采购方业务的价值（低高）客户类型：4.3 P51（1） “噪扰”类：业务无吸引力和价值。有客户关系管理意识的供应商会经常审查自己的客户群，减少或停止为不能带来利润的客户提供服务或者提高价格（从而转“盘剥”类）（2） “盘剥”
13、类：业务量很大，吸引力不足。供应商会满足供应合同条款要求，但不会额外提高什么（额外要求会另收费）（3） “开发”类：非常具有吸引力，当前业务水平较低。供应商看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。 （如一切都好，从而转“核心”类）（4） “核心”类：非常受欢迎且高价值的，他们希望能与这类客户建立起长期互利的合作关系。2.在供应商眼中，是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客？4.4 P52（1）品牌形象好或知名度高：供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉和对客户的吸引力。（2）良好的声誉和市场地位，如在环保或商业道德方面处于领先位置。（3）公平、符合商业道德和职业道
14、德的供应源搜寻以及贸易操作。（4）愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升。（5）愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值。（6）与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。3.如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份，可能的后果会是什么？4.7 P53（1）优质供应商拒绝与之交易，或者拒绝投标，或者拒绝达成长期协议。（2）如果供应商找到更有吸引力的合同（也许是买方的竞争对手） ，买方会失去供应。（3）在供应商那里的优先级很低，导致供货、信息共享和服务质量等更差。（4）更高的价格，或更少有利的信用条款，以补偿供应商为开展业务增加的成本。（5）如果供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼。
15、第 6 页 共 18 页第三章 竞争环境第二节 STEEPLE 分析STEEPLE 框架 ？ 社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育 技术因素（T）ICT 自动化 电子商务 外包 经济因素（E）经济实力 通胀 利率 汇率 贸易协定 环境因素（或生态因素） （E）环保 自然资源 政治因素（P）政府政策 政府补助 政治风险 法律因素（L）用工 消费者权益 政府采购程序 道德因素（E）公平定价 童工 动物实验 雇主口碑 2、技术的重要在于创新和发展？1.提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方-供方数据共享 2.借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天
16、候运行，尤其是有助于国际供应链管理 3.促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展 4.由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期， 5.促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性 6.建立虚拟团队和组织开展工作 诺基亚、柯达的命运 3、发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？ 1.提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、合同和协议等方面的信息，促进关系和绩效管理 2.为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息 3.简化采购和交付流程，以达到更高的客户服务水平并降低成本 4.创建知识社区，通过外部网等手段共享最佳
17、实践、供应市场和竞争者信息 5.通过顺畅的沟通，促进合作活动的协调 获得技术环境信息的途径？1.技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者 2.环境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小的往往指环保 经济因素 行业分析研究下列一些问题： 该行业的基本经济特征是什么？ 行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？ 行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？ 经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？第四节 竞争力1.列出波特的五种势力。
18、3.2波特五力分析模型 P72 图 3-3行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业内竞争者之间的竞争2、请列出进入一个行业可能遇到的障碍。3.6 P73（1） 当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新进入者。（2） 为了进入新市场需要付出的高额资本投资。第 7 页 共 18 页（3） 产品差异化和品牌辨识度：提供的东西难以模仿，就有难于应付的市场地位和客户忠诚度。（4） 转换成本和当前品牌的客户忠诚度，阻碍了市场对新产品的试用与接受。（5） 现有竞争者
19、对供应和分销渠道的控制。（6） 现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制。 （如矿场或森林的所有权与使用权）（7） 人力和技能供应受到限制。 （如提供会计和法律服务的人员须有合格的职业资格认证）（8） 政府政策和法律障碍。 （如保护知识产权或物质财产的法律）3、在哪些情况下买方特别有势力？在哪些情况下供应商特别有势力？3.9,3.10 P74-75买方下下述情况下更有势力：（1） 相对供应商而言，买方数量很少或规模很大。（2） 他们的支出占供应商收入的比例很高。（3） 产品和服务无差异性，或有替代品，买方很容易更换供应商。（4） 潜在的“反向整合” （即购买者会拥有或控制他们的供应商，如
20、出版社接手管理印刷公司）供应商在下述情形下特别有势力：（1） 供应商相对于买方而言数量有限或者规模较大。（2） 很少有替代品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化。（3） 买家或行业的购买数量对于供应商不重要。（4） 供应商的产品是买方业务的重要组成部分。（5） 对买方而言转换成本很高。（6） 潜在的“正向整合” 。 （即供应商拥有或控制他们的买家，如制衣厂自己经营零售商店）4、列出波特五力模型的局限性。3.16 P77（1） 它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。（2） 它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照” 。（3） 它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。（
21、4） 它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。（5） 它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。5、政府是怎样影响公司及其环境之间关系的性质的？3.23 P80（1） 控制价格和竞争实践。（2） 给进入市场的新生产者降低进入障碍。（3） 规范质量、测试和环境标准。（4） 提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新，等。6. STEEPLE 所指的七种环境因素是什么？（STEEPLE 框架）P63-64 表 3-2(1)社会文化因素 (2)技术因素 (3)经济因素 (4)环境因素或生态因素 (5)政
22、治因素 (6)法律因素 (7)道德因素第四章 增值型供应链关系第 2 节 增值的来源1、增值的来源？增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。 第 8 页 共 18 页2、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。2.2-2.4 P98（1） 从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。这表达了为组织资源增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。可以通过下述方法增值：让客户支付的更多（如增加额外特性或服务，吸引客户额外付费） ；降低成本或提高过程的效率。（2） 从市场营销角度看，
23、增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。波特和其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客户的哪方面是正真的赋予客户价值的。3、大野耐一发现的七个浪费是什么？2.7 表 4-1 P99生产过剩 运输（不必要的运输） 等待 移动（不必要的移动） 过度加工（过度包装你一定知道的） 库存 缺陷/纠正 3.请区别价格分析与成本分析。2.10 P100-101（1）价格分
24、析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。从这一意义上说， “合适的”价格就是与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。（2）成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价方法） 。成本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。4.请列出采购通过质量改进实现增值的途径。2.14 P104-105（1）选择那些质量管理体系（如 ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录” 。作为供应商评估和选择过程的一部分。（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。（4）对
25、产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。（6）制定进货的质量检验和测试程序。（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。5.列出有效管理库存的手段。2.18 P106-107（1）准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。（2）对于独立需求品项（如 MRO 供应品） ，使用合理的库存补货系统。（3）对于相关需求品项，使用合适
26、的“拉式”库存管理技术。 （如 JIT、MRP、ERP）（4）准时制供应是一种激进的库存减少法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进入生产过程。（5）标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化。6.请说明高质量的和积极的供应商可能带来的贡献。3.2 P109高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。1、新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法第 9 页 共 18 页2、可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同时仍旧能够完成订单3、质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承
27、诺进行持续改进计划。4、资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。5、服务、建议和信息：如在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等参与的情况下。7.列出积极地供应商关系管理的优点。3.3 P109-111（1） 更牢固的关系（2） 全面的风险管理（3） 更大的关系投资回报（4） 提高商业效率（5） 在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。（6） 增值的协同效应（2+2=5）（7） 提高公司社会责任和声誉管理（8） 竞争优势（9） 消极的关系管理具有潜在成本。8列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。3.4,3.5 P111（1）关系弱化，或者无法发展
28、并利用各种可能盈利和增值关系。（2）风险控制不到位。（3）在太多的关系或非盈利关系上浪费资源。（4）由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率。（5）丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会。（6）丧失商誉和协同作用所带来的机会。9、直接由关系管理不善导致的显著成本有：（1） 供应商争议的成本，关系不好为争议的解决创造了一种更加不利的氛围。（2） 由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失。（3） 在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量、信息共享等。（4） 丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性。（5） 优质供应商拒绝与买方打交道，
29、或者拒绝投标获取业务、达成长期协议。（6） 供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本。（7） 丧失供应商忠诚度，在面临进一步的问题的时候，可能会造成中断或丧失业务。第五章 合同履行的基础第一节 具有法律的商业协议的构成要素 P126-131 1、合同的性质与作用 性质：合同是一个拟在两方（或多方）之间依法实施的协议。在两个商业企业之间签订的合同，具有达成“法律关系”的意图和假设 ，即在必要时用法律强制实施该协议。 作用：合同的作用是规定双方在某个交易或关系中的作用、权利和义务。包括： 1). 同意实施或交换什么。 2）.可以修改协定的条件和意外情况。 第 10 页 共 18 页3).
30、 违约的补救。 4）.违约的责任分摊。 5）.如何解决纠纷。 2、具有法律约束力的协议中的各个要素 合同要具备的五个要素： 1）. 协议（要约和承诺）：要约人作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。 2). 对价：合同一方同意另一方向他作出允诺的价格。 3）. 建立法律关系的意图：是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力。 4）. 立约能力：指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。 5）. 准确的形式 3、请列出可能使合同无效的缺陷。1.13-1.17 P130-131（1） 误述：一签约方在签订合同前或签订合同时对重要事
31、实所做的虚假陈述，其目的在于诱使另一方签订了合同。（2） 错误：描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实证明是无效的合同约束。（3） 威逼：如果一方迫于压力同意签订合同，以至于合同因此未能反映双方的真实意图或愿望，则这种情况就是威逼和过度影响。（4） 合法性：法院不会支持一个目的、意图或效果与成文法律或习惯法相违背合同，这样的合同是没有法律效力的。第六章 合同不履行的管理1、合同的履行与不履行？合同终止或结束有许多方式。 履行（Performance） 。 协议（Agreement） 。 违约（Breach） 。 合同落空（Frustration） 。2、
32、受害方处理违约合同的方案 1）. 将合同作终止（解除）处理，并且就所遭受的损失提出损害赔偿（专门术语是拒绝履行合同）。 2）. 让合同仍旧履行下去（承认合同） ，但对于遭受的任何损失，提出损害赔偿。 3、被违约方采取法律上的“补救办法” （ 在违约事件发生时可能采取哪些补救措施？）P178 1）. 损害赔偿金：对因违约造成的损失给予财务补偿。 2）. 强制履行：法院要求被告人履行合同中规定的义务。 3）. 禁令：为了避免违约，法院命令某人完成某事（强制性禁令）或者不得不做某事（禁止性禁令）的一种补救办法。 4）. 按劳计酬或按合理价格支付：适用于合同已部分履行的情况，使得已经提供了服务或商品的一方可以获得公平的报酬。 4、对买方的法定救济卖方违约，买方的补救办法？ 1）如果卖方没有交付，买方可以获得经济损失的损害赔偿金。 2）在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值（这样，损害赔偿金不足以补偿） ，那么买方可以向法庭申请强制履行命令。 3）如果违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约。 4）如果货物所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以起诉卖方不合法扣留货
