1、1第一章 商务关系概论一、商务关系的含义及本质？P2含义：企业与客户、供应商、或其他组织之间长时期内的互动模式和行为的互相协调。1、关系具有长期性。2、关系还意味着某种具有实际意义的联系或纽带。3、关系对于双方而言都意味着一定程度的承诺。二、关系的驱动因素？P41、互动的质量；2、信任；3、透明度；4、承诺；5、合作与协作；6、互惠三、利益相关者？P12含义：依靠组织实现其自身目标、反过来又被组织所依靠的个体或群体。 类型：1、内部利益相关者：组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。2、相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。3、外部利益相关者或二级利益相关者：与组织没有
2、直接的合同或商 业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。四、采购中的跨职能团队？P151、多职能或多专业团队；2、多技能团队；3、项目团队和任务小组；4、虚拟团队五、关系图谱的解释？P17关系类型 （从竞争到协作） 特点对立关系 对方付出代价，各自利益最大化松散关系 疏远的、不带个人感情色彩交易关系 经常性的交易较紧密战术关系 相互承诺和协作的长期关系单一供应源关系 唯一的、高度信任的; 外包关系 更高水平的信任、承诺和合作战略联盟关系 发现共同协作的合作领域伙伴型关系 长期密切合作，分享信息和开发思路共同命运关系 战略高度绑定在一起，以争取长期互惠六、马克摩尔的关系图谱（采购类型）？P
3、18将关系的紧密程度和所采取的采购方式结合在一起。 （1）现场采购；（2）经常性交易；（3）按需分批发货合同； （4）固定合同；（5）联盟；（6）战略联盟；（7）伙伴关系。七、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？P191、供应合同的类型与期限。2、供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。3、所提供的产品或服务。4、信息交流的数量和质量。5、定价机制和交付进度。6、高级管理层参与的程度。27、买方对供应商开发和支持的程度。八、多供应源搜寻的优缺点？P19优点：1、如果出现了供应短缺或中断，或者需求发生未曾预料的高涨等情况，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可作为替补。2、买方可以随
4、机应变，随时获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新性以及灵活性。3、有助于保持供应商基础的竞争力，因为每家供应商都知道自己要和其他供应源争夺合同。缺点： 1、可能导致不必要的高采购成本。2、会导致浪费。3、会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会。九、单供应源搜寻更加适合的情况？P201、总需求太小；2、某一家供应商优势远超其他对手；3、供货所需的启动费用高昂；4、供给有风险或匮乏。十、对抗性的或竞争性的关系的特点？P221、缺乏信任，因此很少共享信息。2、着眼于一次性的或短期的交易。3、利用优势和谈判来获取最有利的交易 。4、严格强制按合同条款行事。5、缺乏合作，或者没
5、有认识到相互的利益。十一、合作性或协作性关系的特点？P221、双方共同探求更高的效率和竞争力。2、客户与供应商共同制定未来计划。3、他们拥有一致的共同目标。4、客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。5、组织之间公开、透明。6、每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。7、这种关系是一种平 等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人仆人”态度。8、双方意识到，关系不会永远存在下去，所 以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。十二、外包的优缺点？P25优点 缺点有助于组织机构合理化和规模缩减 服务、合同授予以及管理等的成本可能升高可以把管
6、理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户 在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）可以施行竞争性的绩效激励 多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离3十三、伙伴关系的特点？P26 伙伴关系：客户与供应商抛却大小之别，在明晰且双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的合作关系，以追求世界级的能力和有效性。1、顶级管理层的承诺。2、所有相关专业和职能的参与
7、。3、客户与供应商一起协作。4、客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。5、清晰的共同目标。6、对长期关系的承诺。7、采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。8、全面质量管理理念。9、具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。10、高度的系统集成。十四、最适合的关系类型可能取决于以下因素？P281、被采购物品的性质和重要性；2、供应商的胜任力、能力、合作性和绩效以及他们之间的信任程度；3、地理距离；4、供应伙伴的相容性；5、组织和采购职能部门的目标和优先事项；6、供应市场状况7、法律和法规要求十五、关系的生命周期？P34各阶段 特点出生选择合适的关系伙伴；将他们吸引到关系中来；就每一方
8、在关系上的条件和期望进行谈判；建立起持续交往、共同活动与沟通的关系成长 通过增加联络、合作、紧密感、信任和（最好）给双方带来收益，逐渐提升关系成熟 关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长期关系作了保证衰退 逐渐使关系降温，或淡出这种关系结束 终结关系，通过建设性地完成工作来为未来的关系奠定基础第二章 关系组合的规划一、“交易型” 与“关系型”供应链交易方法？P41交易型 关系型针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商；长时间内重复交易、互相发展时间范围较短 时间范围更加长期正常交易型的，不带个人感情色彩的交易 旨在获
9、得合作、信任和互相的承诺联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的） 联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性） 主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）4二、组合分析与划分的好处？P42 含义：根据业务量、业务金额等相关标准，将公司的供应和/或供应商分成不同种类。 好处：1、集中并有效利用可获得的资源，同时将已识别的供应和供应商风险因素最小化。2、关于供应与供应商组合管理，采用标准化的决策和行动规划框架。3、根据全面的标准和分析，论证供应与供应商组合管理决策的合理性。三、供应风险因素/关键风险类型？P431、供应风险。2、
10、供应商风险。3、环境供应风险。4、需求风险。四、风险的概率与影响评估？（例题详见 P44）常用下面两个因素的函数来评估风险： 1、风险或风险事件要素发生的概率。2、如果风险事件发生，其所造成的后果或影响。 风险水平可以用一个简单的公式进行计算：风险=概率后果（或影响）五、风险评估栅格 P45风险评估栅格对组织的影响后果低 高低 A C发生的概率 高 B DA 格事件：可以忽略B 格事件：监测，以防形势发生变化并影响超过预期C 格事件：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生D 格事件：合理的应对措施 供应商管理中的运用：A 格：采购和供应不需要管理层关注，不需要采取控制措施；B 格和 C 格：需
11、要以谨慎的供应商选择、合同管理、供应商绩效或风险监督与应急规划为基础，制定行动计划。D 格：需要我们优先发展紧密的供应商关系，利用信任、合作、互相的承诺和控制来将风险最小化。六、供应商定位模型？P47采购人员就其为组织采购的各种品项而言，应当建立哪种供应关系，采用哪种供应源获取方法。该工具的目的是要评估采购组合中各种品项的重要性或“关键性”，并且据此对合同和关系管理工作进行排序。1、帕累托（ABC）分析任何要素序列中，从要素数量而言占少数的几个要素（20%）总是占据从成果而言的大部分成果（80%）。在采购中解释为 80%的开支是针对 20%的供应商，采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关
12、键的，即 A 类供应商及从它们那里采购产品。2、卡拉杰克（Kraljic）采购定位或关系矩阵 供应市场的复杂性：与物品供应源搜寻的难度；采购当对供应商或供应商失败的脆弱性；采购方与供应商在市场中的相对势力等因素有关。所采购物品的重要性：与组织对该物品的年度支出额；该物品通过创收或成本节约而带来利润的潜力等因素有关。5供应市场的复杂性高 利用优势来保持好的价格和条款关注供应的总成本、安全性和竞争力杠杆物品 战略性物品非关键物品 瓶颈物品低关注保持低的日常维护工作、以降低成本确保供应的连续性和安全性低 高 物品的重要性供应商管理上的运用：物品 关注焦点 行动计划非关键物品 保持低的日常维护工作以降
13、低采购成本 正常交易关系，重点是根据定期报告，监督开支情况。瓶颈物品 确保供应的连续性和安全性与精心挑选的供应商签订中、长期合同；开发备选的供应源；合同中包含激励和惩罚条款；对交货情况进行监控和催交。杠杆物品 利用己方在市场中的势力保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础 多供应源搜寻；竞争性定价；规格标准化；规模经济。战略性物品 供应的总成本、安全性和竞争力开发长期的、以信任为基础的、互利互惠的战略性合作关系及关系管理原则；协作规划；数据共享和系统集成等。八、供应商偏好模型？P51 供应商有多大兴趣与一个买方进行交易，以及该买方的业务对与供应商有多大经济价值。采方业务的价值是指采购方采购额占供
14、应商销售总额的百分比。 采购组织的吸引力是指那些非货币因素，包括：战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等。 “噪扰”类客户：经常审查，减少或停止为不能带来利润的客户提供服务。 “盘剥”类客户：满足合同的要求但不会额外提供什么。“开发”类客户：额外用心。“核心”类客户：建立起长期互利的合作关系。第三章 竞争环境一、采购环境？P581、内部（组织）环境：各部门和全体员工、文化、目标和计划等2、微观环境：客户、供应商和竞争者3、宏观环境：行业结构、国家经济、法律、政治、文化、技术发展和自然资源二、STEEPLE 分析？P636因素 例子 数据来源社会文化因素
15、 （S） 人口统计因素、价值观、消费者偏好等 人口调查报告、媒体等技术因素 （T） 互联网、虚拟团队等 技术调研、技术顾问等经济因素 （E） 政府财政和货币政策、GDP 等 政府报告、行业报告等环境因素 （E） 污染、资源再利用、压力集团等 报纸、杂志等政治因素 （P） 政府政策、政府目标等 媒体分析、政府报告等法律因素 （L） 立法、法律体系等 法律条款等道德因素 （E） 公平贸易、人道主义等 媒体态度、压力集团的活动等三、SWOT 分析？P70对一个组织进行内部优势（S）和劣势（W）以及外部面临的机会（O）与威胁（T）的分析。四、波特的五力模型？P721、一个行业或供应市场的激烈程度决定于
16、五种环境力量：势力 影响因素潜在的新进入者 当前竞争者的规模经济和其他成本优势；高额的资本投资；产品差异化和品牌辨识度；转换成本等。买方势力 买方相对供应商而言数量很少或规模很大；他们的支出占供应商收入的比例很高；产品和服务无差异性，或有替代产品等。供应商势力供应商相对于买方而言数量有限、或者规模较大；很少有替代产品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化；买家或行业的购买数量对于供应商不重要；供应商的产品是买方企业的重要组成部分；对买方而言转换成本很高等。竞争性对抗 有很多竞争对手势均力敌；行业增长缓慢；产品和服务缺乏差异化；生产固定成本高；退出市场障碍大等。潜在的替代产品 有很多的替代品；
17、替代品价格低等。2、局限性（1）它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。（2）它只是提供了时间上某一特定时 点的竞争环境的静态“快照”。（3）它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。（4）它的初衷是用于战略业务 单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。（5）它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理。五、竞争优势的来源和竞争战略？P811、竞争优势的来源： （1）低成本：比竞争对手更有效地为客户提供相等的价值。（2）差异化：以相同的成本但是以独特的或唯一的方式来开展业务，来为客户创造比竞争者所创造的更 大的价值并且收取额外价格。2、竞争战略 （1）成本领先战略：谋求成为整个行业
18、中最低成本的生产商。（2）差异化战略：谋求开发整个行业中被认为“不同的”或“唯一的”产品或服务。 （3）集中化战略：既可以通过以更低的成本向该市场细分提供货物或服务，也可以通过根据该细分市场 的需要提供差异化的产品或服务，将组织活动定位于选定的市场细分。 3、波特关于竞争优势的一般战略7六、在竞争战略上的两种观点？P841、基于定位的战略方法：组织竞争优势来源主要在于其战略适合于其所处的外部环境，利用机会并将威 胁最小化。 2、基于资源的战略方法：组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的内部资源和能力，根据它们能 够做什么来制定战略目标。七、竞争性资源与能力？P851、门槛能力：是支持某一特
19、定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力。2、核心能力：是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。八、考克斯的关系能力模型？P86该模型提出，依赖性越强，供应关系的深度就需要越深。 1、如果一个供应商能够提供重要的补充能力，而且这种能力在供应市场上不容易获得，那么可能值得在 合作上投资。2、如果供应商提供的能力充其量是剩余的（存在很多供应商），那么长期合作关系就是没必要的，建立在 竞争性利用基础之上的简单交易关系足以保证组织以最有效和有利的条款获得各种能力。第四章 增值型供应链关系一、价值链。P93价值
20、链：一个商业活动的序列，组织或供应链依序将价值增加到产品或服务中去。 活动的分类：1、主要活动：进货物流、运营、出货物流、营销与销售、服务。2、支持性活动或次要活动：企业基础设施、人力资源、技术开发活动、采购。8三、增值的来源五个合适？P100浪费活动 解释生产过剩 产出超过需求，导致持有成本、产品变质等运输 在不同的位置之间不必要地移动材料会增加成本、以及带来损坏和变质的风险等待 加工中的延迟或排队意味着实际花费的时间比真正需要的要多，却没有增加价值移动 不必要的移动违反了合理的人体工学原理，降低了生产率，引起员工疲劳过度加工 采购规格要求过高或采用复杂的设备生产简单的货物而增加了成本，就发
21、生了过度加工现象库存 不必要的库存会增加成本，却不会增加价值缺陷/纠正 返工和报废增加了成本，而不增加价值1、价格与成本管理 （1）重构；（2）集中采购或者分散采购；（3）建立具有成本和价格优势的供应关系；（4）应用 ICT 和自 动技术；（5）与关键供应链伙伴发展“精益”供应和“精益”生产；（6）与供应链伙伴合作进行成本降低计划； （7）降低交易和管理成本；（8）管理现金流；（9）对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应 源搜寻；（10）考虑将非核心活动外包；（11）供应链改进规格和需求管理；（12）选择并管理供应商、供 应链质量保证流程和持续改进倡议；（13）风险管理。2、提高质量（
22、1）选择那些质量管理体系（如 ISO 9000）通过了第三方批准或认证的供应商；（2）评估供应商的质量 管理体系和“历史记录”；（3）准备首选的或批准的供应商名单；（4）对产品设计的质量施加影响；将设计 要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格；（5）制定进货的质量检验和测试程序；（6）管理与供应商的 关系；（7）持续监控供应商的质量绩效；（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量 改进。3、时间范围 （1）准确地谈判、解释和验证供应商前置期；（2）必要时缩短供应商前置期；（3）缩短采购周期时间；（4）与供应商合作，保证按时交付；（5）缩短新产品开发（概念到市场）的周期时间。4、
23、数量 （1）准确预测整个供应链的需求，需求数据透明化；（2）对于独立需求品项，使用合理的库存补货系统； （3）对相关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术； （4）准时制（JIT）供应；9（5）标准化和种类减少。5、地点考量 （1）物流和仓储位置的合理化和重组；（2）外包；（3）选择最有效率、效果和风险受控的运输模式；（4）对运输负载和路线进行规划；（5）保证贯穿供应链的运输风险得到最有效的控制。四、积极关系管理的收益。P1081、高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献： （1）新产品开发和过程创新（2）可用性和交付（3）质量（4）资金价值（5）服务、建议和信息
24、2、积极的供应商关系管理自身可以为组织带来一系列的好处： （1）更牢固的关系；（2）全面的风险管理；（3）更大的关系投资回报；（4）提高商业效率；（5）通过在 供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率；（6）增值的协同效应；（7）提高公司社会责任和声誉 管理；（8）竞争优势。3、没有有效管理关系的后果：（1）关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值的关系；（2）风险控制不到位；（3）在太多的关系或非盈利关系上浪费资源；（4）由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率；（5）丧失；（6） 降低供应源搜寻和交易成本的机会；（7）丧失信誉和协同作用带来的机会。4、关系管理不善导致的显著成
25、本： （1）供应商争议的成本；（2）由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失；（3）在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量等；（4）丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇；（5）优质供应商拒绝与买方打交道；（6）供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本；（7）丧失供应商忠诚度。一、具有法律约束力的协议中的要素？P127要素 解释协议（要约和承诺）“要约人”必须做出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺，这就是要约；“受要约人”必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺；对价 合同一方的行为或忍耐（或对此的允诺），作为合
26、同另一方向他做出允诺的价格建立法律关系的意图 建立法律关系的意图是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力；立约能力 签约能力是指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力；准确的形式 契约的形式，即一份书面的、签署的和签名见证的文件。10二、无效合同？P1301、错误：描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实证明是无效的合同的约束。 2、误述：定义为一方签约人在合同签订前或签订合同时对重要事实做的虚假陈述，其目的在于诱使另一 方签订了合同。 3、威逼或过度影响：如果一方迫于压力统一签订合同，以至于合同因此未能反映双方的真实意图或愿望。4、不合法：目的、意
27、图或效果与成文法律或习惯法相违背。三、合同条款？P132合同条款：合同各方对自己在合同中应该具有的权利和义务的一种表述。合同条款定义了“要约（”或“反 要约”）的内容，一旦对方接收，就具有法律效力。1、合同条款的类型 （1）明示条款：由任一方或双方明确地加入合同中的条款（2）默示条款：根据有关法令、惯例或商业和其他因素，自动假定为合同组成部分的内容。 （3）条件条款：合同的关键条款，如果违背了，无过错方有权利取消或者“拒不履行”合同。 （4）保证条款：合同的非关键条款，如果违背，无辜方仅有权要求赔偿，双方仍然负有相互的合同义务。2、基本的合同条款（明示条款） （1）履行时间；（2）价格；（3）
28、所有权/产权转移；（4）风险转移；（5）付款；（6）违约赔偿金及惩罚条款；（7）不可抗力条款（特定情形：不可预见的情形，合同双方不承担责任的情形，合同双方不可能避免或克服的情形）；（8）合同期限与续签；（9）其他“特殊”条款（保密条款、知识产权条款等）。四、标准合同和模板合同？P137标准合同：即一份根据某行业或供应市场广为接受的合同“模板”，或者根据有关双方过去达成的协议。 模板合同：通常由第三方（如贸易协会及专业团体等）制定并发布，用于某些特定的行业和目的，包含了该行业的一些常用标准合同条款，并对买方及销售商在合同中应负的责任与义务进行了公平的划分。 1、标准合同的优点和缺点优点 缺点减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） 和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） 可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本 如果有大的修改变动，仍需要法律顾问从设计上对双方都是公平的 需要花成本培训采购人员使用模版合同
