1、一、核心能力的發展與意涵全球化趨勢使得產業競爭環境愈來愈激烈，只採用市場定位的觀點已經無法再充分解釋企業的優勢，於是資源基礎學派認為由市場定位所產生的優勢只是短暫的，可能會被其他策略或是做法所替代，企業的核心能力才是持續競爭優勢的基礎。相對於 Porter 的五力分析模式，認為外部環境和產業結構是造成企業績效差異的主要原因，資源基礎模式是一種由內而外的觀點，認為競爭策略應著重於企業資源和能力的開拓與配置。以下圖示是以競爭優勢環境模式與資源基礎模式的比較。競爭優勢環境模式 資源基礎模式假設前提一在同一產業或策略群中，各公司所掌控的策略性資源，以及各公司所採取的策略基本上都是彼此相似的。在 同 一
2、 產 業 或 策 略 群 中 ， 各 公 司 所 掌 控 的 策略 性 資 源 是 不 同 的 ， 而 且 這 些 相 異 的 資 源 將導 致 各 公 司 彼 此 間 差 異 。假設前提二各 公 司 應 該 在 產 業 或 策 略 群 中 ， 以 不 同 的方 式 來 運 用 這 些 資 源 ， 以 建 構 其 公 司 與 其他 公 司 的 差 異 性 ， 但 因 為 這 些 差 異 很 容 易因 為 競 爭 對 手 的 模 仿 而 消 是 ， 因 此 這 些 差異 往 往 不 會 持 久 。上述之相異性，會因為這些策略性資源並不容易被其他公司模仿而延續下來。資料來源：莊尚平(2000)目前
3、也已有許多學者以不同的觀點來討論核心能力對於企業的重要性，例如：資源基礎觀點、能力基礎觀點、動態能耐觀點、知識基礎觀點以及動態能力觀點，本研究整理出資源基礎理論以及動態能力理論中具有標的性學者的理論為重心加以討論及分析個案。二、資源基礎理論(一)對於資源衍生之競爭優勢也有許多不同的名稱，由 Prahald and Hamel(1990)年所提出的核心能力最常被使用，但意義相似的名詞包括資源、策略性資產、能力、企業專屬能力、能耐和核心能耐等等。Prahalad and Hemel(1990)也將企業核心競爭力更明確的區分三種能力1.接近市場能力：指企業品牌開發管理、銷售通路、物流管理與售後服務等
4、等，可以使企業產品銷售過程中，創造品牌效益、增加銷售通路與管道以及透過良好快速的服務來滿足客戶需求。其中包括行銷能力、後勤能力、技術支援能力。2.完整相關能力：從產品供應到最終消費者手中的流程，價值活動的整合能力，包含作業流程彈性、產品供應能力。3.功能相關能力：能提供具獨特性價值之產品、服務與獨特顧客價值的能力。包括提供獨特產品、或特殊服務功能之差異化能力。(二)Javidan(1998)對於核心能力實務上運用提出核心能力的操作型定義和層級架構。雖然每個企業都擁有許多資源，但善用資源以發揮效益是每個企業的重要課題。 能耐是位於企業的功能層級，包括管理眾多資源互動的企業流程和規則，也是從投入到
5、產出過程中的轉換。例如企業的行銷能耐是人力、科技和財務資源三者之間的互動。能力是跨功能層級的整合和能耐的共通合作，若在多角化的組織中，能力通常存在於個別事業單位之中。例如能力可能是整合資訊、行銷、研發和生產能耐產生的結果，也是跨事業單位之中所共享的知識和技能並且整合協調他們的能力。一、資源這部分主要是企業創造價值活動的基本元素，包括：實體的資源，例如：廠房、機儀器設備等；人力資源，如員工、經營團隊、教育訓練與工作經驗等；組織資源，如品牌商譽、企業文化等。二、能耐企業有許多的資源，但是如何妥善運用這些資源，使其發揮預期的效益，就牽涉到企業能力的問題。能力在整個的企業活動當中，是屬於一種以功能為基
6、礎的運作層次，如：行銷、生產製造、人力資源管理以及配銷與運籌管理等。三、能力這個層次的具體表現，就是將上述各種功能性質的企業活動加以整合與協調，使其達到預期的目標，在一個多角化的企業當中，能力通常依附在事業部門當中。例如：某一個事業部門（SBU）擁有新產品開發的能力，這項能力的具體展現可能是該事業部門整合與協調研發、行銷、生產製造以及 MIS 等企業必要能力所得到的成果。四、核心能力核心能力是企業跨事業部門能力的組合，也是各個事業部門所擁有的技能、知識彼此互動、整合的結果。這些結果需要企業不斷的共同學習、投入以及承諾等才有可能培養出來。針對上述的概念在 Javidan(1998)提出核心能力的
7、層次與企業策略階層的對應概念，使核心能力與企業策略架構之間的相對應關係能清楚顯現，這個概念可以幫助企業在進行建構核心能力時能清楚掌握彼此的關係。另一方面，Javian 所提出的能力層級架構具備了三項特質：(1)下級層級的能力是上一級層級能力的基礎(2)能力層級越高對公司創造的附加價值越大(3)能力層級越高對組織影響的範圍越廣也越不易達成同時他也將能力層級和策略階層連結，指出在多角化企業中，核心能力和策略之間的關係：1.企業層級策略：企業目前和未來的情況，以及目前所擁有的核心能力的形態和將發展的核心能力。2.事業層級策略：與各的事業單位在其所屬產業的競爭策略有關。主要目的是相對於競爭者具有有利的
8、競爭位置，因此事業單位需要充分了解自身的能力和能耐以確保策略的有效性。3.功能層級策略：主要用以落實事業單位競爭策略的執行。根據各個企業功能部門的能耐所設計，以充分利用功能部門的資源和能耐。(三)Hafeez, Zhang and Malak (2002)整合文獻上的觀點提出核心能力的架構，提出資源、能耐、能力和核心能力各自的定義和彼此之間的關聯。資源是企業所擁有或可取得的任何有形或無形的資源，能耐則是運用資源以執行任務或活動的能力，存在於功能層級的活動和流程之中，也可以說資源就是企業能耐的投入。某些能耐對於企業實現目標扮演重要的角色，那個能耐就稱之為關鍵能耐。而在競爭中具有相對獨特性，並且在
9、運作上具有高度聚集特性的關鍵能耐就形成企業的能力。獨特性是指在市場上稀少、競爭者難以模仿、不可被其他資源或能力取代。而高度聚集性是因為能力在企業運作中扮演著跨功能、跨產品別、跨類別的整合平台而產生。學者們認為光有獨特性是無法在市場存活的，因此核心能力本質上是動態且具有策略彈性，可因應環境變化而進行資源重置和企業慣例重組，也可以說核心能力是組織學習和能力建構過程的不斷整合。綜合前述之文獻，學者以資源基礎觀點對核心能力等相關名詞討論，本文得到下列基本的共同觀點：1.核心能力之意涵具有層次性，由低至高分別是資源、能耐、能力和核心能力，而且可以和企業組織層級相互結合。2.資 源 是 組 織 活 動 的
10、 投 入 要 素 ， 而 能 耐 是 企 業 在 各 個 功 能 層 級 運 用 資 源 的 能 力 。3.核心能力是在企業組織層級中關鍵能耐或能力的匯集，是組織的集體學習，具有稀少、不易模仿性、難以取代的獨特性。三、動態能力觀點動態能力是企業運用資源的流程-特別是整合、重組、取得與釋放資源的流程-去配合而且甚至創造市場的改變；因此動態能力是企業因應市場的出現、衝突、分裂、演化與消滅而達到新的資源結構之組織與策略慣例。動態能力是組織運用本身資源來營運企業的過程，也是一個組織制定策略的過程（產品的創新、未來走向的策略決定等等） ，這些能力的培養需透過組織的學習制度來取得。組織內的知識管理可能幫助
11、組織進行整合及交流。良好知識整合可以提升組織善用組織內外部資源的能力，並且協助組織可以做出適當的決策。根據 Elsenhardt et al.(2000)的論點，不同的變動程度的市場裡，動態能力的典範呈現出多樣化的面貌。一般的動態能力市場中，發生的環境變化大多都是屬於可以預測，有著許許多多的市場限制性以及競爭者、供應商和買方。在這種市場中，有效率的組織規例主要皆是來自於應用在現存的知識，組織的管理者在他們現存所擁有的知識下，已依中類似追隨過去的方式來組織並且計畫企業的活動，因此可以發展出一套很具效率性的流程。一般而言，在動態市場裡，動態能力屬於可詳細解說、可分析的流程以及複雜化。而高度的動態市
12、場下，市場所發生的改變並非難以預測，而市場中的障礙是模糊的，成功的企業模式不清楚，供應鏈上的相關者也是模糊不清楚的，是隨時隨地可以移動的，全部的產業結構是處於較不清楚的模糊狀況。在這種市場中，動態能力較不常去應用現存所得到的知識，所以必須在特定的情況下，創造出許多的新知識。而且如果組織的管理者將以往組織的狀況以固定模式來因應的話，可能會造成組織內部缺少學習創新的動力。動態能力發展至現今已十多年，且廣受許多學者的關注，但有關動態能力的主要構成要素，卻呈現出許許多多稍略不同的看法。而 Pavlou(2004)過去提出的一些理論中整理出以下主要四類，分別是：1.市場導向的因應及了解2.組織學習知識的
13、吸收能力3.對既有的能力及知識的協調4.對已吸收的能力及知識的整合與重組Teece et al.說：動態能力為公司整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。 其中動態一詞指的是更新的能力以配合企業環境的變動；當進入市場時間與時間選擇是重要的，且技術變動率快速地改變及未來競爭與市場難以決定時，創新的反應是必要的，而能力一詞則強調修正、整合及重新配置組織內部與外部的技能、資源來配合環境變動需求的能力。而 Teece et al.在他提出的 3P 動態能力中主要分為三個構面：1.管理流程(Processes)2.資源位置(Positions)3.發展途徑(Path)管理流程1. 協
14、調與整合2. 學習3. 重組與轉換資源位置1. 技術資產 5.財務資產2. 互補資產 6.制度資產3. 名譽資產 7.市場資產4. 結構資產 8.組織疆界發展途徑 1. 路徑的依賴性2. 技術機會由以上三個主要的構面發現，存在於企業中的競爭能力，隨這現今快速變動的市場上，維持或佔有領先的地位主要就是依靠這份動態能力。動態能力也就是指企業如何尋找與把握機會，整合企業內外部的知識資產，並且強化本身的核心能力來進行企業的創新與學習，維持、進步或佔有該市場的領先地位。隨著經營環境變化的速度越來越快，產品生命週期越來越短，造成核心能力不斷的進化因此開始出現動態能力觀點，具代表性學者為 Teece, Pi
15、sano and Shuen 三位學者認為，核心能力必須隨著企業策略的改變而變化進而支持企業的策略目的來發展所需的產品和服務。整合上述動態能力的觀點，隨著時間的演進我們很難從某一個觀點來完整的描述核心能力，因此整合所有的觀點繪製成圖，希望能表達核心能力的全貌。由於核心能力目前處於改念發展的階段，並沒有確切的觀點能完整解釋，因此依據不同的產業與環境條件，探討適合的觀點有助於企業核心能力的提升。示意圖：四、其他核心能力定義學者 定義Hofer & Schendel(1978)廠商透過資源開發而取得獨特之優勢地位Rumelt(1987)指企業具有競爭優勢的資產將獲優勢地位，也長期競爭優勢的資產是無法
16、完全被模仿與替代資源觀點Petts(1997)核心能力是一個公司在市場上擁有的科技、知識與技術的特殊結合Collis(1991)相對競爭者公司而特有之優勢，為創造公司利潤之來源可能是一組織特有科技技術、互補性資源或組織習性Barton(1992)單一、獨特、不易模仿，優於競爭者的資源運用與技能Amit & Schoemaker(1993)核心能力一是企業運用資源的能力，且將影響到企業最終的目的；他是一種資源基礎、有形或無形的處理過程，專屬於廠商，而且經由企業資源之間複雜的互動關係而發展Winrerscheid(1994)為公司內有形、無形資產之協調整合，期跨越個體成員或群體之間界線，使公司某個
17、獨特經營活動比競爭對手更優越之能力Hitt & Ireland &Hoskisson(1995)為組織資源與能力組合，是公司競爭優勢的來源Chiesa & Manzini(1997)指公司整合知識與資源已達到策略性目標的能力Javidon(1998)核心能力是跨越 SBU(策略事業單位)間的界線，是單位間分享的技術與知識Hafeel & Zhang&Naila(2002)核心能力是由許多有價值的能力及合併經過轉換、組合而成，而成為企業獨特的技能或知識，對於企業有關鍵的影響Hitt & Keats & Demarie(1998)使企業更具彈性，可快速因應不確定的環境變化。Belletal(199
18、9)核心能力是指有效管理組織的技術組合，這是組織要完成任務必須要具備的基本能力，在正常情況下是很難被替代的John&Harriso(1999)為經驗、知識系統的綜合體，企業將經驗、知識、系統從一個事業單位轉移至另一個事業單位，比期競爭對手運用更少的成本、時間或拓展更多的資源。整合觀點Hafeezetal(2002)當驅動能力是實現企業策略的關鍵時就是核心能力，而這些有價值的能力稱為關鍵驅動能力。Tampoe(1994)能夠整合多方科技、樓程以及發展具有長久、獨特之企業競爭優勢，並創造附加價值的技能、技術或管理的能力能力觀點Leonard-Barton(1995)核心能力事組織中的集體學習成果，
19、它是由組織內的活動逐漸累積而成，且能夠藉由持續改善，強化核心能力Kim(1995)核心能力並非表現在產品、事業部門或特別的技術內，而是表現在企業最深層的內涵Collis & Montgomery(1995)核心能力是相對競爭者在某些部分做的更好，而且是市場所需的獨特技能Coyen & Hall & Clifford(1997)核心能力是指一個群體、團隊或組織中，一謝彼此互補的專業技能與知識結合而成的特定能力，足以執行一個或多個具世界級水準的重要程序之能力。Lei(1997)為企業特有的知識、技巧，且技術能力與建立價值觀能力之組合是競爭者難以模仿的Mirabile(1997)為企業所具有的能力及優勢，可使企業表現的更好，藉此發展產品與服務客戶Gallon et al (1995)核心能力是公司在某一些事情上做得特別好，而且長期維持這個能力在競爭者之上。Hitt & Keats & Demarie(1998)使企業更具彈性，可快速因應不確定的環境變化
