1、作者简介张治国，历任蒙牛集团新闻部长、企划中心副主任、总裁新闻助理，现任蒙牛集团董事长助理。做过记者，曾任总编辑助理，长篇通讯百万家产换绿洲获全国商报好新闻一等奖，发表中国经济人文评论 100 余篇；搞过企业文化，主笔的“文化大营销”催生“成长冠军” 被评为“中国十大杰出营销案例”之一；做过营销策划，是航天员专用牛奶事件营销主策划人之一，主笔的航天员专用牛奶告知行动在第二届中国策划大会上获金奖。笔名国夫。所著畅销书蒙牛内幕 （张治国著，孙先红策划）被誉为企业界的“史记” ，在各大畅销书排行榜上长期位列企业类图书第一名，被中国书刊发行业协会评为“2006 年度全行业优秀畅销品种” （社科类） ，
2、并获中国大学出版社协会颁发的“优秀畅销书”奖。2006 年 5 月， 第一财经盘点“2005 十本优秀财经书籍” ， 蒙牛内幕与旁观者 （彼得德鲁克著） 、 蓝海战略 （W钱金著） 、 水平营销 （菲利普科特勒著）荣列前四位。2007 年 1 月，在八大中国门户网站联合协办的有关评选中， 蒙牛内幕被评为“2006 年度 10 大人气财经图书”之一。为“阿基米德”找“支点”1再高寿的人，从一岁活起；再参天的树，从幼枝长起；再卓越的企业，从小字辈做起有谁能想到，今天幼儿园里那些嘻嘻哈哈的孩子中，竟然有我们未来的国家元首？又有谁能想到，今天犄角旮旯里那些悄悄默默的企业中，会有未来的世界 500 强？
3、做企业，规模小不是问题，资金少不是问题，市场窄不是问题，人手差不是问题但如果你缺乏成功的方法与技巧，那么，一定会成大问题。方法对可使白蚁战胜大象，技巧好可让老虎跪拜羔羊。蒙牛曾经比你规模小，它做大了；蒙牛曾经比你资金少，它突破了；蒙牛曾经比你市场窄，它超越了；蒙牛曾经比你人少差，它起飞了这一切，都是因为它“善假于物”的缘故！人和动物的差别，就在于人既“善假于己”又“善假于物” ，而动物只能“善假于己” 。那么，面对眼前这个难得的“活标本” ，我们何不“善假于蒙牛”呢？2品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。拙著蒙牛
4、内幕出版后，受到企业界和文化界的广泛欢迎，两年间已重印 28 次；特别是其中的“蒙牛模式成就领袖企业的25 个法则”被誉为“精华中的精华” ，且商文通用（既适合企业界，也适合文化界） 。但由于篇幅所限，原著中的“蒙牛模式”较为简约。为此，经北大出版社文钊先生、方希女士、曹永忠先生提议，特以蒙牛为标本推出一本专论企业通用法则的新书蒙牛方法论 。在本书写作过程中，北京大学出版社张文定副社长在百忙中亲予关注，并提出了宝贵意见。蒙牛方法论特色有五：一是甄选 36 个法则。其继承了国夫（本书作者编者注）在蒙牛内幕中所梳理的“25 个法则”中的 18 个，又新增 18 个，共集成 36 个“蒙牛法则” （
5、包含原创法则 26 个、合成法则 7 个、拿来法则 3 个，均已标注） ，并且按照创业逻辑进行了系统化分类，归属十章这里面既有“明规则” ，也有“潜规则” ，还有些可谓“不是规则的规则” 。二是集纳 50 篇案例。其中，新增案例 26 个，转录蒙牛内幕案例 24 个。这些案例展示了蒙牛速度的多个侧面（内有 3 篇非蒙牛案例） 。三是摘录 25 则感言。精选的都是蒙牛董事长牛根生的创业感悟，字字体知，句句心血：酸甜苦辣，娓娓道来；智信仁勇，如数家珍。四是插入 28 处醒语。驮繁驾简，直入骨髓，恰似说书先生的“惊堂木” ，一拍皆醒。五是附加 19 点备忘录。或交代背景，或补充论据，或拓展理念，意味
6、悠长。3本书对传统理论进行了反思，在理念上实现了 15 大创新：颠覆“木桶理论” ，提出“长板定理” ；颠覆“决胜终端” ，提出“决胜开端” ；颠覆产品竞争与品牌竞争“两段论” ，提出“形神一体论” ；修正“蓝海战略” ，提出“两栖战略” ；修正“资本雇佣” ，提出“三力法则” ；修正“拿来主义” ，主张“新拿来主义” ；反对广告崇拜，提出“广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌” ；反对选拔管理者的“能人论” ，提出“贤掌柜能掌柜”之说；反对倚香自恃，提出消费者“认为你是什么”重于“你是什么” ；反对投诉恐惧，提出“顾客投诉是企业之福” ；摒弃固定资产建设的“等值模式” ，提出“超值模式” ；中
7、和“专业化”与“多元化”之争，提出“战略三段论” ；审视网络时代媒体共振规律，提出“媒体无大小”的危机公关新命题；审视创意时代生产力发展新特点，揭示人与工具整体合一的“带工具的人” ；审视生产力体系中各元素领导与被领导的关系，揭示“文化是母位生产力” 。4人一半靠行动，一半靠思考。任何一个管理者，行动之前都要学会做“大脑体操” ，只有大脑“做顺”了，手脚才有可能“做透” 。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈。2003 年我曾在一篇文稿的开头写下这样两句话：“假如给我一个支点，我就能撬动地球” ，这是
8、发现杠杆原理的阿基米德的豪言。 “假如给我一个阿基米德，我就能为他找到支点” ，这是策划人应有的豪言。今天我更加坚定地认为，一切创业者都是我们时代的“阿基米德”；一切自诩“智囊”的人物，义不容辞，应该为“阿基米德”们寻找到“四两拨千斤”的一个个“支点” 。现在，我就把蒙牛方法论作为“支点”献给您了！创业天条第一“天条”：司机宪法。这是把“异心圆”变作“同心圆”的唯一路径。解决“人的问题” 。第二“天条”：战略聚焦。这是孙子兵法留给现代商战的最大一笔遗产。解决“事的问题” 。第三“天条”：全盲定律。乞求一次不跌跤未必用得着它，企求一世不跌跤舍此不能幸免。解决“路的问题” 。法则 1：司机宪法【原
9、理（原创） 】如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者、管理者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目标，司机才有资格收取车费“乘客本位”是司机的“根本大法” 。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以， “金本位”成不了顶级管理者， “权本位”也成不了顶级管理者， “人本位”才有可能成为顶级管理者。“司机宪法”适合于各级管理者：总裁、经理、部长、主管、车间主任、班组长但凡带兵之人，但凡面向顾客之人，无一不需要遵守“司机宪法” 。小守小成，大守大成，不守不成。【案例】打造“企业生态圈”一簇草一棵树有生态环境，一
10、条鱼一头牛有生态环境，一个人一家企业也有生态环境。如果不把生态环境经营好，草树枯，鱼牛亡，人企灭！描述企业存续状态， “价值链”稍显单薄， “价值星系”略嫌机械，所以，2003 年 8 月，蒙牛在中国乳业年会上首次提出“企业生态圈”理论，借用“生态圈”的概念，赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性这个“生态圈”好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈” 。牛根生曾说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收”他点出了“企业生态圈”里的六类关键“乘客” 。他关照六类“
11、乘客”的事例很多（例如，历年 80%的年薪都用于“散财” ） ，这里仅举一例：2001 年，上海市场苦战告捷， “蒙奶”成为当地第一品牌，但经销商江红个人却没挣到钱鉴于这种情况，老牛动用自己的红利颁给上海经销商江红 40 万元的重奖此后，上海市场逐年精耕，成为蒙牛液态奶市场的“四面红旗”之一。“生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。 ”蒙牛有一段自创的“文化名言” （2003 年）：每个企业都有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是
12、一个企业与另一个企业的“点对点的竞争” ，而是一个生态圈与另一个生态圈的“面对面的竞争” 。2007 年，马云先生参观蒙牛后，把这段话称作蒙牛文化的“第一号” 。老牛感言：创业天条：“异心圆”变“同心圆”2007 年，有网友通过博客向牛根生提问：在这里想请教您一个问题，对于目前有想法的年轻人，您能给他们什么好的建议吗，如何突破一些屏障，创业成功?牛根生用自己的亲身体验，回答了这个问题您问的这个问题，可以说没有答案，也可以说有无穷个答案。我在这里只提一条参考意见，我把它称作“创业天条”：“异心圆”变“同心圆” 。这世上的企业，最初成立的时候情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不
13、了几发子弹，就和正规军干上了。可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚” 。企业的第一个战利品，也许只不过是锅盖大的一块蛋糕。可是，这第一块蛋糕的分割却很有学问。假如领头的将军切走五分之四，只给冲锋陷阵的众弟兄留下五分之一，你说下一次这个仗还怎么打？有的人抱怨，有的人怠工，有的人想走，有的人说闲话，这第二仗还没开打呢，人心就先散了一半。所以，古人说“将欲取之，必先予之” ；佛经也说“舍得，舍得，有舍才有得” 。这世界上挣了钱的有两种人，一种是“精明人” ，一种是“聪明人” 。 “精明人”竭泽而渔，企
14、业第一次挣了一百万，80%归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有八十万。 “聪明人”放水养鱼，他第一次挣了一百万，分出 80%给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来的就是一千万！即使他这次把 90%分给大家，自己拿到的也足有一百万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是一个亿。再往后就是 10 个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以， “精明人”挣小钱， “聪明人”赚大钱?“精明”与“聪明” ，一字之差，谬以千里。创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。（200
15、7 年 7 月）国夫感言：你是“盘古”吗“盘古开天”是写给所有创业者的最大“童话” 。盘古的最大特点，在于他是与天地共生共荣的“天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈” 。那么，作为管理者的你，不管所在生态圈里是几个人，还是几万人，都要分清两个首要问题：谁是你共生的“天”？谁是你共荣的“地”？俗话说：“没有永恒的同盟，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”抓好利益分配这个“纲” ，生态圈活力这个“目”也就自动张开。如何抓好利益分配这个“纲”？这里有两类“盘古”供你选择。一是“公平型盘古” 。合法、合理、合情地分配好“公共奶酪” ，该得就得，该失就失，该多就多，该少就少其分配制度的精神与目标只有一个：
16、“所拿的=该拿的” 。盘古也是其中一分子，该拿的一分不少拿，不该拿的一分不多拿。二是“献身型盘古” 。这种盘古具有“我不下地狱，谁下地狱”的献身精神，而献身的目的是为了让更多的人登入“天堂” ，属于鲁迅所说的“民族的脊梁” 。在利益分配方面，他与“公平型盘古”有所同有所不同，共同点是对他人公平，不同点发生在自我分配上：“献身型盘古”往往把属于自己的奶酪分割一部分给别人发生在“公共奶酪”分配阶段的少拿，叫牺牲；发生在“个人奶酪”支配阶段的捐赠，是奉献。国夫提出的“司机宪法” ，阐明的是世界观问题；设喻的“盘古模式” ，点拨的是方法论问题。法则 2：战略聚焦【原理（合成） 】同样的光通量，凹透镜无
17、所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。老牛感言：一生只做一件事工作 29 年来，我只干了一件事：牛奶。在我们厂区，最大一块标语牌写的是：“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。 ”它时时提醒我们要进行战略聚焦。这 8 年来，无数的人向我“劝进”过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。不仅如此，就是在乳业里，我们也尽可能采取聚焦策略。刚开始那几年，我们只做六七个产品。2000 年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。 ”我没说什么。
18、等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了 5 万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48 万元的销售额！”阿弥陀佛，他 40 多个产品全年才销 48 万元，我的六七个产品那时已经销到 2 个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。所以，做产品，最需要讲究的就是“优生优育” 。生下鼠，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！遍览六大洲，世界上大凡成功的企业，80%以上一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界 500 强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪你如果什么产品都想做
19、，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗许多个专业化队友呢？同样的道理也体现在体育行业。试问在体育比赛上，射击、游泳、举重、滑冰、自由体操、篮球、足球、乒乓球，哪个世界冠军不是只做一个领域的项目？至今我还没听说过乒乓球冠军同时夺得举重第一，或者射击冠军同时拔得游泳头筹的案例。所以，一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，在每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！（2007
20、 年 1 月）国夫感言：战略三段论专业化与多元化，孰是孰非？众说纷纭。国夫认为，不妨采取“战略三段论”：种子多元化核心专业化再攀一座山。初段：在你尚无核心业务而处筛选业务阶段时，不妨多元化培植若干“种子业务” ，以发现哪个“苗”可以长成参天大树别忘了，老牛在创办蒙牛之前，是打算开“海鲜大排档”的，假设外力没去打破这一想法，又假设老牛跳进大排档便“从一而终” ，那么，还会有横空出世的蒙牛吗？所以，在筛选业务阶段，倒是不应盲目专业化，而应多长几个心眼，以求“西方不亮东方亮”之效。中段：一旦选定核心业务，就应借鉴孙子兵法的精髓集中优势兵力攻其一点。人生苦短，即便目不交睫、唯书是读，一天读完一本，30
21、 年也只能读一万本，还不及一个大型出版集团一年所出的书呢！所以，做把锥子吧，点式突破！尾段：假如你已经登上了一座山的最高峰，而且今后的事业将面临“使九分力，得一分高”的窘境，那么，你可以再攀一座山了（有限多元化） ，在这个新的山头上，你或许能够“使三分力，得七分高”呢！法则 3：全盲定律【原理（原创） 】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人” ，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色只知其一其二，不知其三其四从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线” 。【案例 1】 “民意”是另一道“圣旨”据有关统
22、计资料，1970 年的全球 500 强，12 年后的 1982 年就消失了 1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85是由于企业家的决策失误所造成的。为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律” 。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见， “民意”是另一道“圣旨” 。2004 年月日至月日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，当时 14 个省市 20 多个生产基地的干部积极参与，组委会共收到 1300 多个竞赛方案，其中 10 个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者国夫有幸参与了这一活动，并获得第一名。2006 年，一项旨在“全员
23、开脑”的提合理化建议活动在全集团大规模展开。其中，常温液态奶本部仅两个月就收到了 9000 多条合理化建议。这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过， “如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的” 。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。【案例 2】倾听“客户之声”2007 年 12 月 7 日，蒙牛总部圆厅会议室，座无虚席。这里正在发布蒙牛集团第四次“客户之声”调研报告。什么是“客户之声”？顾名思义，来自客户的声音对产品的褒贬，对团队的褒贬，对管理的褒贬，对服务的褒贬。它是杨文俊2005 年尚在蒙牛液态奶本部总经
24、理任上时的一项“发明” ，2006 年在他担任集团总裁后即在全公司展开。为了保证调研结果的中立性与公正性，历次调研活动都是委托第三方机构仁慧特智业完成的。其董事长李天田带领仁慧特调研班子，辗转于大江南北，往返于都市田园，在调研工具上年年都有新的开发。“客户之声”百花齐放，百家争鸣：有肯定，有否定，有感动，有憎恶，有建议，有举报，有的话对事不对人，有的话指名道姓，一针见血，毫不留情。例如， “你最感动的一件事”1.2006 年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送大国崛起 。2.在我生日之际，大区经理代表公司特意从内蒙古运来一只烤羊，为我庆祝生日，让我终生难忘。3.蒙牛业务员与我单位司机一
25、起去送柜送货，并坚持半年以上。4.七月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评” ，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。5.蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。又如， “你不满意的事件”1.调度员，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。2.在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚” 。3.向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送或者说没有货，完全是在戏弄我们。4.桶酸，从外
26、观看不如对手大，实际克数是一样的。5.省经理不知道自己的权力有多大点数，跟谁关系好就给谁，蒙牛应看能力而不是感情用人。这样指名道姓，不怕打击报复吗？不怕。2007 年 12 月 7 日，在第四次“客户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘！”凡是“客户之声”提出的问题，都要一一向客户作出回答；“客户之声”最终被“条条分割”至各子系统，采取“达成共识群策群力行动承诺透明互动”的“四步法” ，使其成为各系统自我完善的“引线” 。杨文俊继续说：“一方面，我?自己不说谁行谁不行，行与不行，由客户说了算；另一方面，我们
27、一定要明白，我们能不能赢，由客户说了算！”既然赢与不赢“根在客户” ，那么， “客户之声”就成为企业不能不听的“指南之音” 。老板生活在“孤岛”上【备忘录】老板生活在“孤岛”上一些时候，老板是信息最全的人；而另一些时候，老板又是信息最偏的人。好消息一般会追着老板走，坏消息一般会绕着老板走。这里所谓“老板” ，既包括企业最高领导，也包括部门负责人。有一次公司开生产经营例会，国夫听说了一件不可思议的事：一位本部经理的车“泊位”不佳，挡住了其他车辆的进出通道；他的部下要出车，居然不敢将“挪车之求”直接向这位经理陈明，而是通过第三方“转陈” （并言明不敢直接和经理说） 。还有一次，一位在其他单位从事秘
28、书工作的朋友向我请教，说公司正在操作一个大项目，老板派他去协助，但他无意中发现项目负责人有一起舞弊行为， “我是否应该向我的老板汇报？我如果汇报了，这不等于把给卖了吗？”我听了心里感到好笑：你到底选择和公司做同盟，还是选择与舞弊者做同盟？你到底选择出卖公司，还是选择“出卖”舞弊者？对于你的老板来说，如果连你这个贴身秘书都是靠不住的，请问他还能依靠谁？但我心里这么数落，嘴上却没有这么尖刻：“如果是我，我会告诉老板的，因为这关系到下一步的决策，压住不报有可能会带来更大的损失。 ”我们还会不止一次地碰到这种情况：领导在会上讲了一个方案，大家集体通过；但会议一结束，就会有人私下表达某种忧虑。这种“会上不说，会后乱说”的行为，其缘由多数时候并非源于毛泽东所说的“自由主义” ，而是源于另一种主义“胆怯主义” ，会上不敢说。对于多数人来说，顺着上级说话犹恐不及，干吗要逆着上级顶牛呢？“为尊者讳”是中华民族几千年的文化传统。在这种文化大背景下，如果位卑者当众指出位尊者的“不是” ，就有可能产生一个“取心”问题；不管是位尊者还是位卑者，只要有一个人“取心” ，就会出现“照镜子效应”：你笑他（“镜子” ）也笑，你哭他也哭，你不尴不尬他也不尴不尬几个回合折腾下来，双方关系就有可能每况愈下了。外国的月亮其实也并不比中国的圆。大家还记得契诃夫的小说
