1、（2011届）本科毕业设计（论文）题目浙江横店集团全面预算管理问题研究学院商学院专业财务管理班级学号学生姓名指导教师诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。论文（设计）作者签名签名日期年月日授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学
2、校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。论文（设计）作者签名签名日期年月日摘要在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业管理中的独特作用，越来越受到企业经营管理者的重视。随着我国市场经济改革的不断深入，企业产权结构发生了变化，企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且更为关注企业未来的发展和盈利能力。在这种情况下，为了适应企业投资者的需要，大力推行全面预算管理成为企业投资者和管理者在产权制度变革、市场经济深入发展的新形势下的必然选择。本文对全面预算管理的基本理论进行了简要介绍，在阐述全面预算管理的概念、核心思想及其在企业管理中的必要性的基础上，系统介
3、绍了浙江横店集团的全面预算管理制度，进而分析横店集团在全面预算管理中存在的不足，并提出完善浙江横店集团全面预算管理的合理对策，以期能够为我省大中型企业推行全面预算管理制度提供些许有价值的参考。关键词浙江；横店集团；全面预算管理；对策ABSTRACTINSELECTIONOFENTERPRISEMANAGEMENTMODE,COMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTWITHITSUNIQUEROLEINBUSINESSMANAGEMENTINCREASINGLYGETSENTERPRISEMANAGERSATTENTIONALONGWITHOURCOUNTRYMARKETECON
4、OMYREFORMANDCHANGESOFENTERPRISEPROPERTYRIGHTSTRUCTURE,THEENTERPRISEINVESTORSNOTONLYCONCERNEDABOUTTHEOPERATINGRESULTSOFONEENTERPRISE,BUTMOREATTENTIONTOTHEENTERPRISESFUTUREGROWTHANDPROFITABILITYINTHISCASE,INORDERTOADAPTTOTHENEEDOFTHEENTERPRISEINVESTORS,ITBECOMESANINEVITABLECHOICEFORINVESTORSANDMANAGER
5、STHATMANAGERSOFENTERPRISEVIGOROUSLYPURSUECOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTUNDERTHENEWSITUATIONTHATMANAGEMENTONPROPERTYRIGHTSYSTEMREFORMANDTHEINDEPTHDEVELOPMENTOFTHEMARKETECONOMYINTHISPAPER,THEBASICTHEORYOFOVERALLBUDGETMANAGEMENTISBRIEFLYINTRODUCEDITSIMPLEEXPOUNDEDTHECONCEPTOFCOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMEN
6、TANDTHECORDIDEAINENTERPRISEMANAGEMENTANDITSNECESSITYINENTERPRISEMANAGEMENTONTHEBASIS,THEPAPERINTRODUCESTHECOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTSYSTEMFORZHEJIANGHENGDIANGROUPSYSTEMANDTHENITANALYZEDHENGDIANGROUPINCOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTOFTHEINSUFFICIENCY,ANDPROPOSEDREASONABLEMEASURESITWILLPROVIDEVALUABL
7、EREFERENCESFORLARGEANDMEDIUMSIZEDENTERPRISESINOURPROVINCEINTHEPROCESSOFIMPLEMENTINGCOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTKEYWORDSZHEJIANGHENGDIANGROUPCOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTCOUNTERMEASURE目录一、全面预算管理的内容1（一）全面预算管理的内涵1（二）全面预算管理的内容2二、企业集团全面预算管理的必要性3（一）企业集团资源整合的需要3（二）增进企业集团内部的沟通与协调的需要3（三）企业集团绩效考核的需要3三、浙江横店集团
8、全面预算管理的现状3（一）浙江横店集团总体情况3（二）浙江横店集团实施全面预算管理的背景分析5（三）浙江横店集团全面预算制度5四、浙江横店集团全面预算管理存在的局限性9（一）全面预算管理认识上的盲区9（二）信息建设有待加强9（三）全面预算管理各环节存在的问题10（四）预算编制方法模式化11五、完善浙江横店集团全面预算管理的对策12（一）树立全员参与全面预算管理的意识12（二）将全面预算管理与ERP有机结合12（三）完善浙江横店集团预算组织体系13（四）完善预算编制方法13（五）强化预算的执行和控制、报告和分析14（六）建立预算管理预警机制15参考文献17致谢191在企业的管理方式选择中，全面预
9、算管理以其在企业管理中的独特作用，越来越受到企业经营管理者的高度重视。随着我国市场经济改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且更为关注企业未来的发展和盈利能力，关注企业利润的质量。在这种情况下，为了适应企业投资者的需要，大力推行全面预算管理是企业投资者和管理者在产权制度变革、市场经济深入发展的新形势下的必然选择。一、全面预算管理的内容（一）全面预算管理的内涵1、全面预算管理的内涵全面预算管理观念用汤谷良教授的话讲就是几个字制度安排、战略体系、盈利模式、控制杠杆、考核标准。预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制
10、，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成规定的经营目标，并借此提高管理水平和管理效益。全面预算管理是在科学的生产经营预测和决策的基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产经营状况及财务成果的一系列规划和计划。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算。从以上概念可以得出结论预算不等于预测。预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断，当然这种主观判断必须建立在科学基础上。预测是基础，而预算则是根据预测的结果提出的对策性方案。或者说预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。同样，预算不等于财务计划。预算囊括了财务、生产、销售等计划
11、在内的企业全方位的计划，是企业的整体性计划。因此，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任目标体系，又是公司整体作战方案，还是期末奖惩的评判标准，激励和约束制度的核心。2、全面预算管理的核心思想全面预算管理的核心在于“全”，具体表现在全员、全额、全程三个方面。“全员”是指预算过程中的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”潘飞管理会计上海财经大学出版社,2009P2352652的层层分解，人人肩上有目标，人人心中有责任，让每一个参与者形成成本效益意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个科学合理的配置过程。通过企业各职能管理部门和生产部门预算过程的
12、参与，把各部门的工作计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而分清“轻重缓急”，尽可能达到资源的有效利用和配置。“全额”是指预算金额的整体性，不仅包括财务预算，更重要的是还包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给和成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源协调配置。只有在销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测统筹企业资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标的实现。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算编制和汇
13、总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核和评价，真正发挥预算管理的权威性。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切结合，会计核算过程就是预算执行过程，预算执行中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。（二）全面预算管理的内容企业根据长期市场预测和自身生产能力，编制长期销售预算，在此基础上确定本年度的销售预算，并根据企业财务状况合理确定资本支出预算。从销售预算这个起点，以销定产，确定存货的基本情况，确定生产预算，同时确定
14、所需的销售费用和管理费用预算。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，而预计资产负债表、损益表和现金流量表是全部预算的综合反映。全面预算按其所涉及的预算期分为长期预算和短期预算；按所涉及的内容可分为总预算和专门预算；按所涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财侯立新，曹海东现代企业全面预算管理实务与案例企业管理出版社，2007P46513务预算。二、企业集团全面预算管理的必要性在市场经济体制下，企业集团有了长足的发展，而大力推行全面预算管理是企业投资者和管理者在产权制度变革、市场经济深入发展的新形势下的必然选择。（一）企业集团资源整合的需
15、要全面预算将企业集团各方面的工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业集团战略规划和长期经营计划分解到各个责任单位，使各个责任单位的经营目标与企业集团最终目标相一致，明确各责任单位的经营目标和活动范围，完善机构设置的合理性，理顺上下级之间、各部门之间、各责任单位之间权责划分和机构内部的职能关系，最终实现企业集团的整体目标。（二）增进企业集团内部的沟通与协调的需要实施全面预算管理必须建立完善的企业集团内部管理系统，企业内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重各部门之间的分工协作。全面预算管理起着整个企业集团的价值链之间相互关系的作用，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，可以避免由于责任不
16、清造成相互推卸责任事件的发生。（三）企业集团绩效考核的需要实施全面预算管理为企业集团绩效考核提供依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。由于全面预算管理是对企业集团计划的数量化、货币化和指标化的表现，因此全面预算管理为企业集团业绩评价提供标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了员工的激励和控制。三、浙江横店集团全面预算管理的现状（一）浙江横店集团总体情况浙江横店集团是闻名全国的特大型民营企业集团。浙江横店集团的起步缘于一场危机国营丝厂的停工停产，造成横店蚕茧的积压，从而成功创办了横店丝厂。后来横店丝厂抓住市场短缺机会，以其为“母厂”，先后办起了针织厂、内衣厂、印染厂等工厂
17、。4在改革开放初期，当初的浙江横店集团认真分析市场形势，积极抢占商机，突破传统轻纺产业，大胆进军高科磁性材料，为此后电子元件制造业发展打下坚实基础。在八十年代末进入医药化工产业，并成立浙江首家民营企业集团“浙江横店集团公司”。在一九九三年，经国务院经贸办批准，将“浙江横店集团公司”更名为“横店集团公司”，开始以“横店集团公司”为核心组建“横店集团”。在经济转轨变型、企业迅猛发展的运作过程中，横店集团大力创办文化村、娱乐村等文化娱乐产业，积极兴建影视拍摄基地，迅速带动并形成以影视为龙头的崭新影视娱乐产业。经横店集团不懈的发展努力，如今的横店集团已横跨高科材料、影视、医药、化工、商贸等多个行业；拥
18、有25家子公司，其中控股上市的有横店集团东磁股份有限公司和山东齐鲁大地科技股份有限公司两家；列“中国企业500强”第131名，“全国民营企业十强”第三名。截至2009年12月31日，浙江横店集团资产总额为2,589,19079万元，其中流动资产为1,509,43266万元，负债总额为1,520,76208万元，所有者权益为1,068,42871万元；2009年度，浙江横店集团实现主营业务收入1,609,79410万元、净利润91,72410万元；2009年度，浙江横店集团经营活动产生的现金流入为1,876,19584万元，经营活动产生的现金流量净额为222,17300万元。截止2010年前三季
19、度未经审计，浙江横店集团资产总额为29,586,573,18709元，其中流动资产为16,390,933,85732元，负债总额为17,027,752,19355元，所有者权益为10,198,395,61955元；2010年前三季度，浙江横店集团实现主营业务收入15,158,098,62408元、净利润878,962,98712万元；2010年前三季度，浙江横店集团经营活动产生的现金流量净额为291,800,11010元。目前，横店集团正在构建“第三次创业”的宏伟蓝图，以“用天下人，聚天下字，谋天下利”为经营理念，努力推进“人力资源国际化，市场运作国际化，资本运作国际化，公司管理国际化，横店品
20、牌国际化”五大战略目标的实现。2011年浙江横店控股集团有限公司公司债券募集说明书，P45502011年浙江横店控股集团有限公司公司债券募集说明书，P85875（二）浙江横店集团实施全面预算管理的背景分析1、政策背景随着改革开放的不断深入和市场经济体制的日趋完善，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月，国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规
21、范（试行）明确提出企业应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些规章制度的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛的认同，并进入规范实施阶段。2、企业自身背景随着横店集团的不断发展，民营企业的诸多弊端显露出来。暴露出以下问题家族色彩浓厚；公司结构繁杂；缺乏有效、科学的现代管理制度；缺乏更为有效的制约制衡机制；人员素质低下。这些问题严重制约了浙江横店集团的进一步发展，如果集团不在发展中将这些问题一一解决，最终有可能威胁企业的生存问题。横店集团的经营管理者对集团的发展有清醒的认识
22、集团公司治理不仅需要公司法和公司章程，还有全面预算管理。全面预算管理是集团公司战略保障与支持系统。集团公司战略目标就是保障集团公司的核心竞争力。而战略和预算是相辅相成的。没有战略的预算是没有方向没有目标的；反过来，没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性。正是通过预算将集团战略目标加以分解和落实，使得集团战略目标在预算的执行中得到实现。（三）浙江横店集团全面预算制度1、浙江横店集团预算管理模式浙江横店集团推行责任预算模式，即按照责任会计划分责任中心体系，进行总体目标的分解、预算编制和预算执行考核的预算执行模式。其责任预算的特点林家迟企业集团实行全面预算管理的问题和对策经济师,20065P1611
23、636预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围确定可控部分和不可控部分；将整体经营目标细化，监控公司长远目标的发展。（具体见图1）图1浙江横店集团全面预算管理责任结构图2、浙江横店集团责任中心（1）投资中心控股公司，对整个集团的投资效果负责。（2）利润中心各个子公司一级利润中心控股公司；二级利润中心各个子公司；三级利润中心各个子公司下属企业及分厂等。（3）成本费用中心总部各职能部门。具体见图2投资中心、一级利润中心二级利润中心成本费用中心费用中心三级利润中心图2浙江横店集团责任中心结构图责任中心划分责任关系确定责任范围划定浙江横店集团公司责任结构预算目标体系（按责任结
24、构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集，明确目标）预算执行和监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）控股公司医院、学校总部各职能部门其他子公司孙公司及分厂73、浙江横店集团预算的组织及关系（1）浙江横店集团预算决策机构即浙江横店集团预算管理委员会，浙江横店集团预算管理委员会是集团内部全面预算管理的最高权力机构，为非常设机构。（2）浙江横店集团预算组织机构即各级财务部门，由浙江横店集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人，下属各级公司财务部门的预算管理岗位、财务部门负责人组成。（3）浙江横店集团预算编制执行机构由集团公司各部门及下属子公司，包括浙江横店集团公
25、司的各级责任中心，明确为各子公司和集团总部职能部门组成。（4）浙江横店集团预算监控机构浙江横店集团预算监控机构为各级财务部门和内部审计机构，由集团公司各级财务部门负责人和各级内部审计委员会组成。（5）浙江横店集团预算考评机构浙江横店集团经济发展管理委员会为制定预算考核指标及标准。浙江横店集团财经管理委员会为对预算执行情况进行差异分析；对预算执行情况予以考评。浙江横店集团预算管理委员会为审批与预算相关的考核标准与控制政策。浙江横店集团人力资源管理委员会根据预算实际执行情况，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经批准的考核措施。4、浙江横店集团预算的编制浙江横店集团年度预算的编制
26、期为预算执行期前一年的10月初。浙江横店集团预算执行期为每年的1月1日到12月31日。（1）浙江横店集团全面预算编制程序如下浙江横店集团预算管理委员会根据本集团公司实际情况制定集团预算方针，集团公司财经委按照此方针制定预算组织方案，并下达至各级财务部门。浙江横店集团各责任中心按照各级财务部门的预算组织方案编制各责任中心预算草案，并将草案交给各财务部门审核。浙江横店集团财经委对各个财务部门汇总上交的各责任中心预算草案进行8审核检查。如果草案未通过审核，则返还给各责任中心重新编制；如果草案通过审核，浙江横店集团财经委则根据各责任中心编制的预算草案汇总编制预算汇总表，并提交至预算管理委员会进行审核。
27、浙江横店集团预算管理委员会审核预算汇总草案，并提出调整意见。若通过审核则确定年度预算草案，并下达年度预算草案；若未通过审查则返还草案，令其重新编制。浙江横店集团各级财务部门按照预算管理委员会的年度预算案组织各个责任中心执行年度预算。（2）浙江横店集团预算编制的内容集团预算编制的内容包括集团业务预算、集团财务预算和集团资本预算。（3）浙江横店集团预算编制的方法总部对下属子公司的费用编制，按变动和固定两类方法进行预算编制。5、浙江横店集团预算的执行与控制责任中心和各个单位是预算的执行机构。实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准，预算执行的直接责任人是各个责任中心的负责人和各个单位的负责人。浙江横
28、店集团预算执行实行四级监控。一级监控为预算执行机构自控，二级监控为财务部门审核监控，三级监控为高层审批监控，四级监控为内部审计委员会独立监控。6、浙江横店集团预算反馈与考评（1）预算反馈为保证集团预算目标的实现，应对预算执行情况进行及时反馈，各个机构对预算反馈的责任为浙江横店集团责任中心每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点。浙江横店集团财务部门每月部门编制预算执行表，比较实际与预算目标差异，并做差异分析；对预算管理制度提出改进意见和相关的规程改进建议。浙江横店集团预算管理委员会定期召开预算检查工作会；工作会听取财务部门关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核
29、报告以及制度建议等；针对业9务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。（2）浙江横店集团预算考评浙江横店集团考评为财务部门考评，由各财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。（3）浙江横店集团预算考评奖励为了调动预算执行者的积极性，集团公司制定政策，设立以下奖项对于子公司超额完成利润部分，将以超额完成数的一定比例奖励子公司的经营者和员工；对于成本费用有节约的，集团公司按照一定的比例奖励费用发生部分；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位；对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员
30、会评出预算先进管理单位，并给予奖励。四、浙江横店集团全面预算管理存在的局限性（一）全面预算管理认识上的盲区在浙江横店集团全面预算管理过程中，全面预算往往被有些管理者认为是争夺资源的工具；编制的预算只是摆设而已，在工作中持消极态度；有些人认为全面预算管理是财务部门的事情，跟自己不搭界等等。这些观点都是对全面预算管理认识上的盲区。预算管理意识不强、管理重结果轻过程。一些集团高层领导对预算不是很重视，对预算管理仅仅停留在“目标利润和目标成本管理”模式下。在预算具体实行过程中，浙江横店集团资金使用效率、资产质量等方面还没有得到足够的重视。在这种情况下，不仅降低了全面预算的权威性，不利于处理好部门间的利
31、益关系，使得全面预算无法有效地展开；而且不能使预算控制渗透到集团日常经营活动控制中去，进而在集团的员工中难以树立预算约束意识，使得集团全面预算只能流于形式。（二）信息建设有待加强在全面预算管理中，信息不对称往往导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”。信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者并不拥有这些信息，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下10级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算，这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择的问题。计算机等办公自动化设备的广泛运用以及信息网络技术的飞速发展，为现代企业管理提
32、供技术支持。应用统一的财务管理软件，实现业务流程和财务信息一体化，进而引进、开发使用ERP系统软件，是企业全面预算管理信息化发展的一个重要方向。而浙江横店集团对ERP的认识处于宏观层面，没能发挥出ERP对提高企业集团预算管理水平的作用。（三）全面预算管理各环节存在的问题图3全面预算管理的六大环节1、业务规划包括战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等等，这些规划指导业务部门的工作重点及方向。存在问题浙江横店集团母子公司战略规划水平参差不齐，集团战略未能真正落实，战略对实际预算的指导有限。2、业务计划浙江横店集团计划与预算脱节，子公司的业务目标、计划未能成为预算及资源配置的依据；浙
33、江横店集团职能部门对子公司职能部门在进行业务指导时，不考虑资源的需求和限制，往往导致业务部门与预算目标的冲突；在资本投资方面，由于浙江横店集团核心内力没有内化，投资立项和可行性评估变成可批性。3、预算编制浙江横店集团公司对子公司主要实行预算总管理，缺乏对具体业务活动的协调与指导，预算编制缺乏科学性。4、跟踪报告根据需求设置预算科目，目前浙江横店集团的会计科目难以集团战略目标业务规划预算编制跟踪报告业务预测业务计划绩效考核11支持差异分析；浙江横店集团资本开支项目管理过程中统计口径、财务口径、计划口径不能统一；浙江横店集团缺乏跟踪分析的工具，管理报告对集团决策的支持水平不够。5、绩效考核浙江横店
34、集团母公司根据所制定的总体预算目标来分解下达对其子公司的预算考核目标和公司责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因。考核方则常常掺杂个人情感，使得考核在“有色眼镜”下进行。可见，浙江横店集团的母子公司在预算的编制中缺乏集团的全局观，无视市场环境的约束，在没有价值链分析的条件下实施预算，都将使集团预算管理的效果大打折扣。由于浙江横店集团奖惩制度存在不合理因素，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤了集团员工们的积极性，使他们不能认同预算管理，最终导致预算管理失败。6、业务预测目前浙江横店集团的业务预测基本上是统计数据乘以增长率，准确的
35、年度预测很难做到详细业务量预测；集团收入数据不连贯，数据的可比性和误差较大；由于浙江横店集团没有引入滚动预测和预算，年度预测和预算不能及时反映市场、技术的变化。（四）预算编制方法模式化预算编制是浙江横店集团实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。集团公司采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到集团全面预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。而浙江横店集团采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便。二是给浙江横店集团各环节预算
36、确定过程中的讨价还价行为留下空间。三是浙江横店集团承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。12五、完善浙江横店集团全面预算管理的对策（一）树立全员参与全面预算管理的意识全员参与全面预算管理意识即是让全体员工直接或间接地参与全面预算管理，增强员工执行预算的自觉性和积极性，将企业集团的整体目标通过预算层层分解，落实到每个员工的岗位指标当中。只有集团全体员工内心接受了各自预算目标，充分认识自身工作对实现集团整体目标的意义，才能不折不扣地执行全面预算，创造性的完成目标任务。为此，浙江横店集团在
37、实施全面预算管理过程中，必须将管理下移。要求做到1、积极鼓励集团全体员工，尤其是基层操作人员参与预算编制。基层人员最了解具体业务的性质和变化规律，最具发言权；应当充分听取他们的意见，这样可有效防止集团管理层主观臆断现象的发生，能增强全面预算的客观性和可操作性。2、要让集团全体员工参与预算执行结果的分析和评价。具体执行人员对预算执行的结果最清楚，让他们总结经验、分析影响因素，最能切中问题要害，有利于及时改进预算管理工作。3、要营造全面预算管理的浓厚氛围。必须广泛宣传全面预算管理工作，让它深入人心，做到人人心中有预算、人人头上有指标，把全面预算的目标压力真正传递到基层，以求得集团全体员工的支持、理
38、解和认同。（二）将全面预算管理与ERP有机结合高新技术、经济全球化的发展，催生了企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、业务流程再造（BPR）等管理工具。其中ERP作为一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化技术，受到众多企业推崇。ERP（ENTERPRISERESOURCEPLANNING）是在制造资源计划的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按照用户需求制造的有着供应链管理思想的功能网链结构模式。实施ERP有利于浙江横店集团公司全面预算管理系统的创新。全面预算管13理是对集团公司内部的资金流、
39、业务流、信息流、人力资源流的整合，而ERP不仅能够整合浙江横店集团内部资源，而且是整合了整个集团的供应链资源。对浙江横店集团全面预算管理系统进行面向供应链管理的重构与调整；将全面预算管理的系统纳入ERP系统，可以更好的发挥预算管理的控制作用，做到及时发现问题、分析问题、解决问题。不仅如此，实施ERP系统还能提高浙江横店集团全面预算管理的应变能力，在对集团公司内部管理重组和整合的工程中进一步理顺预算管理的工作流程，是全面预算管理信息化发展的基本方向。（三）完善浙江横店集团预算组织体系加强浙江横店集团预算组织权、责、利的统一。增设浙江横店集团全面预算管理的常设机构浙江横店集团全面预算管理办公室，负
40、责集团全面预算管理决策机构即浙江横店集团全面预算管理委员会的日常事务处理，其主要职责在浙江横店集团预算管理委员会闭会期间，代替预算管理委员会处理浙江横店集团全面预算管理的全部流程；牵头负责拟定浙江横店集团全面预算管理的相关制度；牵头负责组织协调全面预算组织机构即浙江横店集团各级财务部门的各项工作；为浙江横店集团全面预算管理委员会进行决策准备所需的各种必要决策支持。在浙江横店集团预算组织机构即各级财务部门中设立全面预算管理工作专岗。主要职责专门负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有调整事项做出书面说明，以确定集团公司的整体预算；编制财务预算，编制本部门的费用预算；汇总预算执
41、行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向浙江横店集团预算管理委员会反馈报告；对超出预算的支出项目进行初步审核。（四）完善预算编制方法全面预算的编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等。固定预算，也叫静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平编制的。适用于固定费用或数额比较稳定的预算项目，如折旧费用等。弹性预算，是在成本费用习性分类的基础上，根据预算期内可预见的业务量，以本、量、利之间的关系为依据编制的。由于按多种业务量水平编制，任何实际14业务量都可找到相同或相近的参照物，所以可直接作为事中控制依据和事后评价标准使用。滚动预算，也称为
42、连续预算或永续预算，它是将预算期始终保持一个固定长度的期间连续进行预算。每过去一个月、一个季度或一年，便补充一个月、一个季度或一年的预算，永续向前滚动。它遵循生产经营活动的变化规律，保证预算的连续可行和完整性；长计划、短安排，使预算能适时反映生产经营情况，从而增强了预算的指导作用。零基预算，对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审批决策从而确定收支水平的预算。它是基于增量预算的种种弊端而产生的，具有以下优点合理，有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区分方案的轻重缓急；有助
43、于提高管理人员的投入产出意识。而它是一种先自下而上，再自上而下的预算编制方法，充分体现群策群力的精神，打破了老框框的束缚，既使人们充分发挥主动性和创造性，又迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，提高了总资金的利用效率，不会产生“鞭打快牛”的后果。综上所述，浙江横店集团在编制预算时需综合考虑企业的资源和经济活动，并通过市场调研与预测，对集团公司的未来活动做出评估，同时根据预算项目的特性，分别采用科学的预算编制方法。浙江横店集团只有编制科学的预算，其全面预算管理才能真正发挥出自己的效用。（五）强化预算的执行和控制、报告和分析全面预算管理关键在于严格的执行和有效的控制。预算方案经浙江横店
44、集团预算管理委员会批准后，由集团预算组织机构下发各责任中心。各个责任中心及各级部门按照各自的职责严格组织实施，并对本部门的预算执行结果负责，并承担一定的经济责任。企业经营活动中每笔预算外的款项都必须经过各责任中心负责人或者授权人签字，财务部门方可受理，做到权利与义务的统一。预算控制实际上是对预期的财务经营状况的一个全面估价，在实际经营过程中会发生各种各样的状况。为了能达到控制目的，浙江横店集团预算管理办公室则需将预算控制的实际情况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行15情况。在各项预算指标下达后，浙江横店集团各级部门还需将预算责任逐级延伸，尽量细化到执行科室和关键的管理人，形成千斤重
45、担众人挑，人人肩上有指标的预算管理局面；使得预算控制的责任真正落实到底层。集团预算监督机构对预算执行过程进行监督、检查，并进行实时控制、分析。集团预算监督机构负责定期向预算组织机构反馈有关预算执行数据，并对其中的重要项目进行分析说明。并及时向集团预算管理委员会提交预算执行情况分析报告预算执行情况和差异产生的原因，对预算控制系统质量和有效性进行及时评估认定，为实现整个预算管理的动态控制提供资料依据。预算分析制度也是预算执行过程中不可或缺的，它通过动态地分析浙江横店集团经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证浙江横店集团预算目标的实现。预算分析是浙江横店集团预算
46、实际执行情况与预算指标以及历史数据的对比分析，通过分析，找出差异产生的原因和提出改进措施，以便在后续工作中更好的实施控制。（六）建立预算管理预警机制全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立强力有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将浙江横店集团非正常业务活动控制在萌芽之中，减少浙江横店集团公司不必要的损失。因此，预警机制的建立对于充分发挥全面预算管理的作用是不可或缺的。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类1、预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒浙江横店集团有关人员注意预算的执行情况是否
47、将超出预算，及决定应该采取何种措施。2、超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生额已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过浙江横店集团财务核算的实际与预算比较系统而自动发出警告，或通过浙江横店集团预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒浙江横店集团有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。3、预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某些业务16事项时而出具的预警提示。它是通过浙江横店集团全面预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒浙江横店集团有关人员按照授权制度进行分析和考核，以决定是否应该发生及如何分配资源。4、反常事项预警。在实际业务活
48、动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提醒注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大经济损失，影响浙江横店集团全面预算完成。本文采用文献研究法、案例分析法、调查研究法，从全面预算管理的内涵及必要性、浙江横店集团全面预算管理制度存在的问题及对策等方面进行了探讨。努力探索浙江横店集团全面预算管理的最佳方式，提出树立全员参与全面预算管理的意识、将全面预算管理与ERP有机结合、完善浙江横店集团全面预算组织体系、完善预算编制方法、强化预算执行控制和报告分析、建立预算管理预警机制；以期在产权制度深入变革，市场经济深入发展的背景下为完善浙江横店集团全面预算
49、管理提供绵薄之力。17参考文献1杰K希穆预算管理手册经济科学出版社,2006P19202尼尔斯H莱斯缪森预算流程改进指导经济科学出版社,2006P10143迪安索雷森拜沃特管理咨询公司的预算管理经济科学出版社，2006P2092114侯立新，曹海东现代企业全面预算管理实务与案例企业管理出版社，2007P46515运转企业全面预算管理机械工业出版社，2008P38396李娣，陈刚企业预算管理手册立信会计出版社,2009P8107林家迟企业集团实行全面预算管理的问题和对策经济师,20065P1611638周密,曾维林关于企业全面预算管理中的几个问题中国财政经济出版社，2005P3523539龚巧莉以预算管理为导向构建企业管理控制系统财务与会计,2010（7）P353610章显中企业预算控制中国人民大学出版社,2009P7811池国华加强资本预算管控提升资本营运质量财务与会计,20108P141512章铁生企业预算管理中的行为问题管理科学文摘,2010（5）P171813张彤对国有企业推行全面预算管理的思考财会研究，2006（11）P575814潘飞管理会计上海财经大学出版社,2009P23526515齐春艳上海宝钢全面预算管理剖析硕士论文对外经济贸易大学,2005P5816郭雪梅对企业集团全面预算管理问题研究经济师,20046P343517财政部企业司企业全面
