1、,绩效管理,授课计划,第一次课,第二次课,第三次课,第四次课,【点评】拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,其实，这跟人们常说的“一个和尚
2、挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。,第一章 绩效与绩效考核,一、绩效的含义,绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。Bates & Holton管理学角度：个人绩效、组织绩效经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系社会学角度：社会分工的角色职责,目前对绩效界定的三种基本认识,绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知识型员工）,“绩效是结果
3、”观点的依据,“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”- Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。-Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素,“绩效是行为”观点的依据,许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致
4、忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,高绩效与员工素质的关系,知识经济的影响基于素质的绩效考核关注员工的潜力开发,绩效在实践中的含义,“绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 绩效=做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）,绩效定义适用情况对照表,绩效的三个特点：p9,1）多样性受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境2）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面3）动态性员工的绩效是发展的,绩效考核的观点,对组织中成员
5、的贡献进行排序。对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。,二、绩效考核的含义,绩效考核的三个角度：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考
6、核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,二、绩效考核的含义,绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,1、传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,1、传统绩效考核的
7、目的,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的
8、对象等。,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要做到六个确认： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。,三、绩效考核的应用现状及不足,员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
9、绩效考核本身的性质容易使人焦虑。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。,绩效考核不良循环图,四、案例分析：通用电气考核要有利于员工成长,通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。,四、案例分析：通用电气考核要有利于员工成长,年终目标考核的四张表格考核的时间考核结果的应用通用（
10、中国）公司的考核工作是一个系统的工程目标与计划的制订过程考核与年终考核,良好的沟通视6个希格码为生命 用事实来考核软性因素考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系360度考核,通用的绩效考核实践：,第二章 从绩效考核到绩效管理,产生背景,提高生产力和改善组织绩效的途径：组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：广泛认可,一、绩效管理思想的演变,绩效管理的三种观点：绩效管理是管理组织绩效的系统。绩效管理是管理员工绩效的系统。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。本书观点：绩效管理主要是对员工绩效的管理。保证员工绩效的持续提升,二、绩
11、效管理与绩效考核的比较,三、绩效管理的重要作用,有效弥补绩效考核的不足绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理有助于适应组织结构调整和变化绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以促进员工的发展,四、绩效管理对组织战略的意义,1、确定企业的核心竞争力是什么企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。,四、绩效管理对组织战略的意义,2、利用绩效管
12、理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。,四、绩效管理对组织战略的意义,2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外
13、部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,与工作分析的关系：绩效管理的重要基础：KPI与薪酬体系的关系：薪酬与绩效挂钩与人员甄选的关系：“显质”与培训开发的关系：培训开发是绩效考核后的工作,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展
14、制定人力资源规划；2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本。,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点， 使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础， 使企业的报酬体系更加公平化、客观
15、化，并具有 良好的激励作用。 如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、 调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。,六、建立封闭的绩效管理系统,1、管理控制系统2、人力资源管理的控制系统3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异,1、管理控制系
16、统,管理控制系统的三个基本思想：控制或限制；指导或命令；校对或检验。这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成：预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差；是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行；事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性,2、人力资源管理的控制系统,基于控制系统基本思想的关键环节：前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制过程控制：例行的控制；非例行的控制反馈控制,反馈控制：绩效管理循环图,其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。,不断提升的绩效管理循环,连续不断地控
17、制,连续不断 连续不断 地反馈 地改善,不断提升的绩效管理循环只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。,3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异,从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。,第三章 绩效管
18、理的基本流程,一、绩效管理的基本流程,1、绩效计划与指标体系构建,绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。绩效管理过程的起点绩效管理的基础：管理者和员工共同参与绩效指标体系构建绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平,2、绩效管理过程控制,绩效管理应关注绩效形成过程在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。,3、绩效考核与评价,工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。月、季、半年、年度考核考核期开始时签订绩效合同（考核依据）绩效一般包括两
19、方面：工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。,4、绩效反馈面谈,通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导,5、绩效考核结果的应用,制定绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应
20、重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作绩效反馈和绩效结果应用针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作绩效反馈和绩效结果应用针对
21、绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来,前馈控制阶段,过程控制阶段,反馈控制阶段,第四章 绩效计划与指标体系建构,一、绩效计划,定义p42绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控企业战略目标的实现,（一）设定绩效计划的原则,战略相关性工作标准与组织战略目标的相关程度。可测量性工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。,（一
22、）设定绩效计划的原则,社会心理学家有一个重要发现：当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,（二）绩效计划的内容,员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？,（二）绩效计划的内容,工作目标和结果的重要性如何？从何处获得
23、关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工是否需要学习新技能以确保完成任务？,（二）绩效计划的内容,绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：组织整体的目标是什么？了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？,（二）绩效
24、计划的内容,一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。而被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识;工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。,（三）设定绩效计划的步骤,1、准备阶段（充分的资料准备）组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果,（三）设定绩效计划的步骤,2、绩效计划的沟通阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。注意以下问题：营造良
25、好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式,二、构建绩效指标体系,绩效指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有19世纪末期美国铁路的财务报表分析20世纪初期美国银行的企业信用分析传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点,（一）绩效指标,绩效指标的分类1、软指标和硬指标软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得
26、评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标,（一）绩效指标,绩效指标的分类2、“特质、行为、结果”三类绩效指标特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度,（一）绩效指标,绩效指标的分类3、结果指标与行为指标结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少将结果指标与行
27、为指标结合使用,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择各个绩效指标之间的整合,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则可测性的原则独立性与差异性的原则目标一致性的原则,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标的选择依据绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标之间的关系系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标体系的框架（目标梯形）企业层面部门层面职位层面,（二）建
28、立有效的绩效指标体系,提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法个案研究法业务流程分析法专题访谈法经验总结法问卷调查法,（二）建立有效的绩效指标体系,建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订,（二）建立有效的绩效指标体系,设定绩效考评指标权重的方法主观经验法等级序列法对偶加权法倍数加权法权值因子判断表法,1、主观经验法,一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法,2、等级序列法,一种简单易行的方法，通常需要一个评价小
29、组对各种评价指标的相对重要性进行判断,3、对偶加权法,将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重,4、倍数加权法,该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理,5、权值因子判断表法,组成专家评价小组制定评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标体系设计应注意的问题指标的简单、明确、清晰指标的有效性量化指标和定性指标之间寻求基本平衡绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性重视绩效考评指标及
30、其结构“本土化”国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。,目标内容 评估标准 权 重,绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1,（三）绩效标准,指标：企业需要评价“什么”，才能实现其战略目标标准：被评价对象需要在各个指标上做的“怎样”或完成“多少”绩效指标与
31、绩效标准相互对应,（三）绩效标准,绩效标准的分类描述性标准用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准标准的基准点基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准。等级间的差距尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距,（三）绩效标准,制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行
32、为分等分级，建立具有参照性的行为标准,（三）绩效标准,制定绩效标准的步骤量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准,（三）绩效标准,设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则,SMART原则,1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurab
33、le） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）,SMART原则,S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，
34、注重完成绩效指标的特定期限,S（Specific）明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底
35、前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。,M（Measurable）衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的
36、分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的
37、描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。,A（Attainable）可实现性,目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定
38、完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,R（Relevant）相关性,目标的相关
39、性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。,T（Time-based）时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。
40、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作
41、掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。,第五章 绩效管理的过程控制,一、过程控制对于绩效管理的重要性,将绩效看作是“管理过程”的观点，这是因为许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的，也可能有与工作没有紧密关系的其他因素在影响对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果的过程中哪些个体无法控制的原因绩效管理过程控制是每个管理者和每个员工的责任,二、绩效管理过程控制的一些误区,过于强调近期绩效根据自我感觉，感情用事误解或混淆绩效标准缺少足够的、清晰的绩效记录资料没有足够的时间进行讨论管理者说得太多缺少后续行动和计划,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,
42、方法一：持续的绩效沟通方法二：绩效信息的收集和分析方法三：提供绩效目标实现过程中的反馈方法四：提供指导和支持方法五：根据需要调整绩效目标,方法一：持续的绩效沟通,持续绩效沟通的目的保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性及时调整目标和工作任务,方法一：持续的绩效沟通,持续绩效沟通的内容以前工作开展的情况怎样？哪些地方做的很好？哪些地方需要纠正或改善？员工是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？管理者能为员工提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？,方法一：持续的绩效沟通,正式沟通：书面报告定期管理者和员工的面谈管理者参
43、与的小组会议或团队会议咨询进展回顾,非正式沟通：非正式的交谈吃饭时的闲聊郊游聚会时的谈话走动式管理开放式的办公,持续绩效沟通的方式,书面报告,员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况。,定期面谈,管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。,管理者参与的小组会议或团队会议,可以借助开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓励士气，消除误解等。,咨询,主要目的：在员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。在咨询中应注意：咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后
44、立即进行咨询。咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据。要共同制定改进绩效的具体行动计划。,进展回顾,绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。在进展回顾中应注意以下情况：进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。将进程回顾纳入自己的工作计划。不要因为其他工作繁忙而取消哦进展回顾。进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。,非正式沟通,主要是在工作之外进行的沟通，如非正式交谈、吃饭时的
45、闲聊等。,方法二：绩效信息的收集和分析,信息收集与分析的目的提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础及时发现问题，提供解决方案对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育在法律纠纷时为组织的决策辩护,方法二：绩效信息的收集和分析,收集信息的内容目标和标准达到的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录,方法二：绩效信息的收集和分析,收集信息的渠道和方法观察法指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方
46、法。工作记录法指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。他人反馈法指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。,方法三：提供绩效目标实现过程中的反馈,反馈员工工作中的不足及错误行为和习惯反馈员工积极的工作行为和习惯作用改变员工的不足强化员工的优点,方法四：提供指导和支持,向员工指导和讨论的内容主要包括与员工沟通，让员工认识到所存在的问题，并正视所存在的问题与员工讨论问题解决的方法和途径共同选择合适的方法和途径，以最佳解决问题制定解决问题的行动计划,方法五：根据需要调整绩效目标,绩效促进本身是一个动态过程当公司业务战略变化时，随之有必要适当改变员工的绩效目标，以确保绩效计划可获得性和现实相关性。,第六章 绩效考核与评价,一、绩效考核技术,绩效考核的重要性：确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的行为和能力；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。,一、绩效考核技术,1、按评估的相对性或绝对性分相对评估法绝对评估法2、按评估标准的类型分特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法,
