1、http:/ Page1 / 19 版权所有，侵权必究从技术走向管理高级实务目录一、课程介绍（Course） .2二、讲师介绍（Trainer） .3三、提交需求（Needs） .4四、联系我们（Contact） .6附、淘课介绍（Taoke） .8附 1 淘课商城 .8附 2 培训宝工具 .9附 3 培训人社区 .9附 4 淘课企业学习研究院 .10http:/ Page2 / 19 版权所有，侵权必究一、课程介绍（ Course）2.1 概要信息课程时长:12 小时 授课讲师：杨飞 课程价格：30000 元 课程编号：3134562.2 培训受众研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理
2、、产品经理、项目经理/ 主管、研发骨干2.3 课程收益1、本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。2、您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。2.4 课程大纲http:/ Page3 / 19 版权所有，侵权必究http:/ Page4 / 19 版权所有，侵权必究
3、http:/ Page5 / 19 版权所有，侵权必究时间：2016 年 7 月 22-23 日 地点： 深圳 讲师：杨飞时间：2016 年 7 月 29-30 日 地点： 北京 讲师：杨飞时间：2016 年 11 月 18-19 日 地点： 深圳 讲师：杨飞课程背景管理大师彼得德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。http:/ Page6 / 19 版权所有，侵权必究卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需
4、要完成转型和蜕变！如何实现技术人才向管理人才转型1、如何设定团队的目标和愿景 2、如何与领导、上司顺畅沟通 3、如何激励和带领团队 4、管理需要学习和掌握那些知识与技能 5、如何进行管理定位与心态的转型 6、会不会因为管理而影响了技术能力的提高？管理与技术应如何分配时间，如何平衡 7、如何应对员工不合理的要求？该给他们加薪、晋升吗8、如何设计组织与流程体系？如何分配职责与定义岗位、角色 9、如何辅导下属，做好教练的角色 10、怎样才能提高影响力与领导力 培训特色 1、全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统 2、重点突破：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理
5、念、知识、技能和方法的提升体系。实现重点突破 3、严谨风：快乐的学习体验，在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快 4、注重实务: 管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，讲师现身说法，与学员分享亲身体验与经历5、教练结合：互动案例式教学，教练结合，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化课 程 大 纲第一部分 技术人员转型于管理人员的角色定位转换 1、技术人员向管理转型的必要性 1.1 该怎样看待管理？技术？艺术？1.1.1 管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？1.2 管理者与技术人员有什么区别？1.3 技术人员与各级管理者行为动机有何差异？1.4 技术人员与管理人
6、员的思维模式有何不同？1.5 为何要进行转型？2、管理者角色的定位和转型 2.1 典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应” 、 “事必躬亲” 、 “完美主义” 、害怕失去“饭碗” 、 “全能妄想” 、不懂“委曲求全”等）2.2 技术向管理转型的障碍http:/ Page7 / 19 版权所有，侵权必究2.3 管理实战七大基本行为准则 2.4 从技术向管理转型的进阶模式 2.5 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节 2.6 研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性2.7 企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？3 、管理能力提升 3.1 进入管理者的角色 3.1.1 管理者的归属感 3.
7、1.2 管理者的压力感 3.1.3 管理者的危机感 3.2 管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）3.3 各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？3.4 从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）3.5 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术” ）4、如何构建管理者的全局观和大局意识 5、如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）第二部分 流程设计与改进管理者必备技能 1、你能正确看待流程(process)吗? 你需要换个角度重新认识流程 2、为什么要进行流程设计和过程改进？3、案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？4、流程体系的构建 4.1
8、 流程的层次和框架 4.2 案例分析：产品研发流程框架 4.3 流程的构成元素 4.4 流程的构建方法 4.5 案例分析概念阶段流程图 4.6 流程的成熟度 5、案例：产品开发流程简介 6、如何进行面向市场的流程设计？7、如何保障产品质量 7.1 技术评审的误区？7.2 产品测试应如何考虑？8、流程改进模型（IDEAL 模型）8.1 让你的像医生一样闭环思考和行动 8.2 案例 1：5 Why（Toyota）8.3 案例 2：美国华盛顿广场大厦的故事第三部分 高效完成管理任务的技能训练 1、有效完成任务的 5 大步骤 2、有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法 2.1 制定符合 SMART
9、 原则的目标 2.2小练习：目标设定 2.3 检验目标是否与上层目标相一致 3、找出达成目标的方法或方案 4、选择最佳的有效方法或方案 5、如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes 决策方法）6、课堂练习：团队决策演练 7、采http:/ Page8 / 19 版权所有，侵权必究用 PDCA 循环行动 7.1 制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）7.2 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查）8、管理与授权 8.1 要事第一原则（案例：哪些工作有
10、价值）8.2 模板：工作分析表 8.3学会授权，提升管理效率第四部分 团队建设与激励 1、团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve ore!）1.1 群体、团体与团队的区别 1.2练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?1.3 打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标 1.4 案例研讨：如何发挥集体智慧 2、团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点 2.1 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期 3、如何进行人岗匹配 3.1 认识和选择成员 3.1.1 帕金森 Parkinson 定律“武大郎开店”3.2 认识和考察队员 -人才地图（如何识别核心员工与
11、问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）3.2.1 人员与岗位的匹配 3.2.1.1 人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上 3.2.1.2 匹配工具：人岗匹配表 3.2.1.3案例：Google 组织氛围营造方式 3.2.2 激励员工的常见策略、方法与技巧3.2.2.1 强化激励在员工工作中的运用 3.2.2.2 利用需求原理进行员工激励 3.2.2.3集体沉默现象与习得性无助感的运用 3.2.2.4 其他常用激励手段 3.2.2.5 案例：你的员工最需要什么？第五部分 管理者沟通与协调技巧 1、沟通的障碍 2、倾听的技巧 3、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通
12、？）3.1 如何识别人际风格类型？3.2 人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）3.3 如何激励不同人际风格的人？3.4 人际风格与管理风格 3.5 管理沟通行为的方法 3.6 怎样自我调整人际风格?3.7http:/ Page9 / 19 版权所有，侵权必究管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）第六部分 课程总结 1、知识与技能转型 2、心态与思维转型 3、书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍http:/ Page10 / 19 版权所有，侵权必究二、讲师介绍（Trainer ）杨飞 常驻地 深圳市 性别 男价格 20000 编号 13308擅长类别 项
13、目管理，擅长行业 通信电子家电，擅长方向 技术转管理,产品创新,产品研发,研发项目管理擅长课程讲师简介高级咨询顾问研发管理专家 PDMA（美国产品开发管理协会）会员专业背景：13 年产品研发、产品规划、研发管理及管理咨询经验。曾就任于华为公司、中国移动无线数据研发中心、卓望科技等知名企业。历任研发工程师、项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总经理等职位。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理经验和国内企业现状。具备丰富的研发管理实践经验和咨询经验。对产品开发流程设计及优化、研发组织结构、产品规划、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队管理、产品质量管理等诸多领域都有丰富的实践经验和深刻的体会。精通电信级产品的管理、设计、开发体
