1、黄梅县县长质量奖评定标准（等同采用 2013-2014 年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则）黄梅县质量强县工作委员会办公室 发布二一七年六月- 1 -目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目 分值1 领导 1201.1 高层领导 701.2 治理和社会责任 502 战略策划 852.1 战略制定 452.2 战略实施 403 以顾客为关注焦点 853.1 顾客的声音 403.2 顾客契合 454 测量、分析和知识管理 904.1 组织绩效的测量、分析和改进 454.2 知识管理、信息和信息技术 455 以员工为本 855.1 员工环境 405.2 员工契合 456
2、 以运营为关注焦点 856.1 工作过程 456.2 运营有效性 407 结果 4507.1 产品和过程结果 1207.2 以顾客为关注焦点的结果 857.3 以员工为本结果 857.4 领导和治理的结果 807.5 财务和市场的结果 80总分 1,000 0从组织简介开始：组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面： 有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； 本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。 为回应标准类目 1-7 的要求设定了背景。P 前言：组
3、织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。在报告中，要回答以下问题： a. 组织的环境(1)产品供应 组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么? 产品交付机制是什么？(2)愿景和使命 组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？(3)员工概况 组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景
4、的关键要素是什么？员工构成和职位构成的多样性，组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？(4)资产 组织主要的设备、技术和设施是怎样的？(5)法规要求 组织运营的法制环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系(1)组织结构 组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？(2)顾客和利益相关者 组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要
5、求和期望方面有何差异？(3)供应商和合作伙伴 组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关1键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：P 组织对组织简介中问题的回复非常重要。这些为组织了解自身及运行设定了背景。对其他在本标准问题的回复应与组织在这部分描述的组织背景相关。对组织简介问题 的回复让组织更能根据自己的独特性回答其他的问题。P.1a(1).
6、所谓“ 产品供应”和“产品”指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的机制可以是直接的，也可以是间接的，通 过经销商、分销商、协 作者或其他渠道合作伙伴来实现。非 营利性组织的产品供应品种可以是指计划、项目或服务。P.1a(2). “核心竞争力” 指组织最擅长的领域。核心竞争力是指对组织实现使命至关重要或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，通常是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、又可保存竞争优势的能力。P.1a(3). 员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）可基于雇用类型或者合同报告关系、场所、任期、工作环 境、家庭友善政策或者其他因
7、素。P.1a (3). 依赖志愿者完成他们的工作的组织应将志愿者包含在其员 工范围之内。P.1a(5). 行业标准可包括全行业的行为守则和政策指引。在标准中， “行业”一词指组织运行所处的界别。对非营利组织，这 个界别可以是慈善 组织、 专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。在不同的 经营地区， 环 境规章制度可能会包括温室气体排放、碳管制与交易、能源效率。P.1b(1). 对于某些非营利组织，治理和报告关系可包括与资金来源方的关系，如与拨款机构或基金会的关系。P.1b(2). 顾客包括组织的产品的用户和潜在用户。在某些非营利组织 里， 顾客可包括会员、纳税人、公民
8、、接受者、顾客和受益人。细分市 场也可指一批批的顾客。P.1b(2). 顾客群可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。在一个顾客群里可能存在因差异性和公共性产生的顾客细分。组织的市 场基于产品线或特性、分 销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定市场细分的因素，可再分为细分市 场。P.1b(2). 顾客群和 细分市场的要求可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、技术手段、快速响应、售后服务以及多语 言服务。利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。对于某些非营利机构，上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、 紧急情况下的快速响应。P.1b(3). 沟通机制 应该
9、是双向的并且使用易懂的语言，可以当面沟通、也可以通过电子邮件、互联网或者电话的方式进行。 对于许多组织 而言， 这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。2P.2 组织的现状：组织的战略现状是什么？说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。在报告中，要回答以下问题：a. 竞争环境(1)竞争地位 组织处于什么样的竞争地位？在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？组织的竞争者的数量和类型如何？(2)竞争变化 正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？包括创新与合作的机会（适用时） 。(3)比较性数据 在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来
10、源有哪些？从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（如果有的话）？b. 战略背景组织在业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的关键性战略挑战与战略优势是什么？ c. 绩效改进系统组织的绩效改进系统，包括对组织关键项目和过程的评价、改进在内，有哪些关键要素？注解：P.2a. 和营利组织类似，非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政资源、志愿者 资源、会员资格、社区知名度以及媒体关注等。P.2b. 战略挑战与战略优势可能与技术、 产品、资金、组织运营、主办机构能力、顾客和市场、组织所处的行业、
11、全球化、气候变化、组织的价 值链以及人员相关。战略优势 可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、便利性（accessibility）、以及担保和产品可选配置之类 的差异化因素。 对 于某些非 营 利 组织 ，差异化因素 还 可包括与决策者之 间 的相互影响、行政成本与 预 期 贡 献的比率、所提供 项 目或服 务 的声誉、以及服 务 的等待 时间 。P.2b. 本 标准中使用的 “业务”一词指的是非营利性组织的主要使命或事业。P.2c. 本 标准评分系统（见 23 页）通过学习和整合的绩效改进为评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。这一问题 旨在帮助组织 和质量奖评审人员对组织
12、绩效改 进方法有一个整体的背景性的认识。与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改进方法应与组织需求相关，可以包括实施精益系统、 应用六西格玛方法、采用 PDCA（管理循环法）、采用 ISO 标准（例如 ISO 9000 或 ISO 14000）、采用决策科学或应用其它过程改进和创新工具。越来越多组织实 施某些特定的过程以在产品和 过程创新中实现目标。31.领导（120 分）本类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。1.1 高层领导：高层领导者是如何领导的？（70 分） 过程说
13、明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何创建顾客契合、创新和高绩效环境的。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。在报告中，要回答以下问题：a. 愿景、价值观和使命(1)愿景与价值观 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2)促进法律和道德行为 高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？(3)创建可持续的组织 高层领导者如何创建可持续的组织？高层领
14、导者如何实现以下几点： 创建一种完成使命、促进组织绩效、绩效领先以及加强组织或个人学习的环境； 创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化； 创建一种创新、承担明智的风险，实现战略目标且保持组织灵活性的环境；参与继任计划，以及组织未来领导者的培养。b. 沟通和组织绩效(1)沟通 高层领导者如何与组织的全体员工和关键顾客沟通并契合他们？高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？包括有效利用社会媒体。他们如何就关键决策进行沟通？他们如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为关注焦点？(2)聚焦行动 高层领导者如何确立以行动为关注焦点，以实现组织目
15、的、改进绩效、鼓励创新、承担明智的风险以及达成愿景？高层领导如何识别需要的行动？高层领导在组织的绩效期望中如何关注为顾客及其他利益相关者创造和平衡价值？注解：1.1. 组织绩效的结果应在条目 7.17.5 中进行报告。1.1a(1). 组织的愿景应为在条目 2.1 和 2.2 中阐述的战略目标和行动计划设定前提。41.1a(3). 一个可持续性的组织有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。同时考虑外部和内部因素。从整个意义上说，创新和承担明智的风险的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。一个可持续组织还要确保为员 工和其它关键的利益相关者提供一个
16、安全可靠的环境。此外，一个可持续组织还需有具有处理危机和抓住来自于环境气候变化的机遇的能力。1.1a(3). 组织的社会责任还应包括对员工和直接利益相关者考虑范围之外的环境、社会、经济体制的承载力的贡献（条目 1.2）。1.1b(1). 使用社会媒体可包括通过内部或外部互联网、微博、博客以及顾客和员工电子论坛等传递周期消息，还 包括监测 外部网站、博客以及回应（适用时）。1.1b(1). 对于那些依靠志愿者来完成工作的非营利组织，在 1.1b(1)的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者的。1.1b(2). 高层领导者的行动聚焦考虑了组织的战略、 员工、工作系统和资产。它不仅包括明智的承担风险
17、、实 施 创新以及 对生产力的持续 改进， 这些改进可以是通过消除废 品或减少生产周期来达到，也可引入PDCA，六西格玛和精益生产等技 术；而且也包括了为完成组织的战 略目标而采取的行动 见 2.2a(1)。1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承担社会责任？（50 分） 过程说明组织的治理方法和领导力改进的方法。说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。在报告中，要回答以下问题： a. 组织的治理(1)治理系统 组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素： 管理层行为的责任归属； 财务方面的责任归属； 运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策（
18、适用时） ； 内、外部审计的独立性和有效性； 利益相关者和股东利益的保护（适用时） ； 高层领导者的继任计划。(2)绩效评估 组织如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效？如何利用这些绩效评估确定高层领导者的薪酬？如何评价治理机构成员的绩效（适用时）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时）？b. 法律和道德行为(1)守法行为 组织如何应对产品和运营给社会带来的任何不良影响？组织如何预测公众对当前和未来的产品和运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括保护自然资源和采用有效供应链管理过程（适用时）
19、？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时）？在应对组织的产品和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？5(2)道德行为 组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴、供应商及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？ c. 社会责任和对关键社区的支持(1)社会福利 组织如何考虑把社会福利和利益作为战略与日常运营的一部分？组织如何为环境、社会以及经济体制做出贡献？(2)社区支持 组织如何积极地支持和强化关键社区？组织的关键社区
20、都有哪些？组织如何鉴别这些社区以及如何确定组织要参与的领域，包括与其核心竞争力相关的领域？高层领导者与员工如何为这些社区的改进工作做出贡献？注解：1.2. 对 于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任，也应该在战略制定（条目 2.1）和以运营为关注焦点（类目 6）中予以阐述。诸如与法律法规相关的结果（包括强制性的财务审计结果），采用 “绿色”技 术、资源保护措施、减少碳足迹或其它方式取得的环境改善结果，采取在全球范围内模范用工等方式所取得的社会影响结果等，这些关 键结果都应在“领导结果”（条目 7.4）中予以报告。1.2. 员工的健康和安全不在本条目说明，可以在条目 5.1 和 6.
21、2 的员工因素中说明。1.2a(1). 治理机构运营的透明性应 包括对治理过程的内部控制。对于一些非营利组织，外部顾问委员会可以提供部分或全部的治理机构职能。对于那些管理公共基金服务 的非营利组织，基金服 务和运营的透明性是重点的领域。1.2a(2). 领导绩效评价可依据同行 评审、正式的绩效管理评审、正式或非正式的员工和其它利益相关者的反馈和调查。对 一些非营利和政府 组织，也可 请外部的顾问组来评 价高层领导者和治理机构的绩效。1.2b(1). 非营利组织应报告他们如何达到并高于那些管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准（适用时）。1.2b(2). 道德行为的测量项目和指 标可包括独立董事
22、的百分比，与股东及非股东群体关系的指标，违反道德行为及做出处理的例子， 员工 对组织道德观认知的调查结果，道德热线的使用情况，以及道德审查审核的结果。 这些指标 也包括这样的证 据， 证明组织有合适的政策，人员培训，监测系统来处理利益冲突和合理使用资金。1.2c. 社会 贡献和社区支持，可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、环境（包括保护环境或自然资源的合作活动）、 贸易、 经营、专业社团方面做出的努力。1.2c. 一些慈善组织对关键社区的支持可能完全是根据与组织使命相关的活动而发生的。在此情况下，组织可汇报其致力于支持这些社区的“额外努力” 。2 战略策划（85 分）本类目检查组织的战略目
23、标和行动计划是如何制定和实施的，如何针对客观情况变化相应修改，以及如何监测进展情况。2.1 战略制定：组织如何制定战略？（45 分） 过程6说明组织如何建立其战略以应对战略挑战并强化其战略优势和战略机会。说明组织如何做关键工作系统决策的。概述组织的关键工作系统和关键战略目标以及相关的目标值。在报告中，要回答以下问题：a. 战略制定过程(1)战略策划过程 组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？ 组织的战略策划过程如何应对组织敏捷性和运营灵活性需求？(2)创新 组织如何创建一个支持创新的环境？组织如何识别战略机会？组
24、织如何确认哪些战略机会是值得追求的明智的风险？哪些是组织的关键战略机会？(3)战略思考 作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？ 组织的战略机会和战略优势； 组织持续性方面的风险； 战略策划过程及信息中潜在的盲点； 组织执行战略规划的能力。(4)工作系统和核心竞争力 组织的关键工作系统是什么？组织如何做出工作系统决策？组织如何决定何种关键过程由外部供应商和合作伙伴来完成？这些决策如何考虑组织、潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力？组织如何确定未来的核心竞争力？b. 战略目标(1)关键战略目标 组织的关键战略目标及完成时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是
25、什么？在产品、顾客和市场、供应商、合作伙伴和运营方面有哪些关键的预期变化？ (2)战略目标思考 组织的战略目标如何： 应对组织的战略挑战和平衡组织的核心竞争力、战略优势和战略机会； 平衡长短期时间区间； 考虑并平衡所有关键利益相关者的需求注解：2.1. 本条目 针对 的是组织的整体战略，可能会包括产品供应和顾客契合过程的改变。但是，本条目并不涉及产品设计或顾客契合策略，需要 时组织可在条目 3.2 和 6.1 中加以 说明。2.1. “战略制定”指组织应对未来的方法。战略制定需要运用各种预测、估计、 选择、设想、知识（见 4.2a中相关的组织知识）、分析或其它方法来 预见未来，以便做出决策和配
26、置资源。制定战略可能需要关键的供应商、分 销商、合作伙伴和顾客的参与； 对某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。2.1. “战 略”应广义地加以理解。战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：新的产品、服务和市场；关键顾客群或市场细分的重新定义；新的核心竞争力；各种方式的收入增长（包括收购、拨款和捐赠）7；分立；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工或志愿者关系等。 战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客或合作伙伴市场上的本地供应商、低成本的生产者、市 场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。战略也可以 满足社会或公共需求 为目标
27、。2.1a(2). 战略机会产生于创造性思维、头脑风暴、利用意外新 发现、研究和创新过程、当前情况的非线性推断以及设想不同未来的其他方法。 产生战略机会的想法得益于鼓励 发散思维和自由思考的环境。 战略机会的选择需要考虑到风险、资金及其他方面，之后才能做出明智的 选择 （“明智的风险”）。2.1a(3). 数据和信息可能与下列因素相关：顾客和市场的需要、期望和机会；组织的核心竞争力；组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的当前和未来绩效；产品的生命周期；可能会影响组织的产品、服务 和运营的技 术和其他关键 方面的创新或变化，以及 创新的速率；人力 资源和其它资源需求；组织利用差异性的
28、能力；将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；财经、社会、道德、法 规、技术、安全以及其他方面潜在的风险和机会；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其它灾难；国内或全球经济的变化；对合作伙伴和供应链的要求，以及合作伙伴和供 应链的 优势及劣势；母公司的变革；组织特有的其它因素。2.1a(3). 组织的战略策划应包括组织调动必需的资源和知识去执行战略计划的能力，也应包括组织的执行应急方案的能力或者计划更改以及对已变更的或新的计划的快速执行能力（情况需要时）。2.1a(4). 关于工作系统的决策是战 略性的。这些决策涉及到知识产权的保护和核心竞争力的利用。关于工作系统的决策会影响组
29、织的设计和结构、规模、 选址、营利能力和可持续性。例如，一般认为组织会定义三个通用的工作系统，分别适用于 产品或服务的生产、契合 顾客的需求支持生 产和顾客契合。2.1b(1). 战略目 标可包括快速响应、定制化、与关 键的顾客或合作伙伴协同定位、员工的能力与量能、特别的合资经营、精益制造、快速或市场变化的创新、 ISO 质量或环境体系注册、社会责任的行为或领导、基于社会媒体及互联网的供应商和顾客关系管理以及产品和服务质量提高。报告应集中于组织所面对的特殊挑战与优势，即 对于组织的持续 成功、提升 组织的整体绩效最为重要的因素。2.2 战略实施：组织如何实施战略？（40 分） 过程说明组织如何
30、将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是什么，是如何展开的，并且概述关键行动计划进程的关键测量项目或指标。预测组织相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的未来绩效。在报告中，要回答以下问题：a. 行动计划的制定和展开(1)行动计划制定 组织如何制定行动计划？关键的长、短期行动计划是什么？它们与组织战略目标的关系是什么？ (2)行动计划实施 组织如何开展贯穿组织与员工、关键供应商和合作伙伴（适用时）的行动计划以确保实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？(3)资源配置 组织如何确保有足够的财力和其它资源用于支持行动计划的完成，同时又尽到当前的义务？组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？组织如何管理行动计划带来的财务或其它风险以确保组织的财务生存能力？(4)员工规划 能够支持长、短期战略目标及行动计划的关键性人力资源或员工规划是
