1、http:/ Page1 / 44 版权所有，侵权必究银行支行行长管理素质提升训练目录一、课程介绍（Course） .2二、讲师介绍（Trainer） .3三、提交需求（Needs） .4四、联系我们（Contact） .6附、淘课介绍（Taoke） .8附 1 淘课商城 .8附 2 培训宝工具 .9附 3 培训人社区 .9附 4 淘课企业学习研究院 .10http:/ Page2 / 44 版权所有，侵权必究一、课程介绍（ Course）2.1 概要信息课程时长:12 小时 授课讲师：刘成熙 课程价格：47600 元 课程编号：1065232.2 培训受众银行支行行长2.3 课程收益课程目标
2、: 了解经营与管理间的不同 剖析经营的挑战，指出管理努力的大方向 管理者的素质养成与心态建立 建立企业管理文化及管理的共同语言，藉以发挥管理最大效益，奠定企业 竞争力。 促使企业管理人员灵活运用管理技能，重整管理经验， 落实愿景，落实经营需求至管理行为。 工作计划的拟定与分配职务，下达命令的技巧。 掌握组织分工与授权的技巧 领导力的提升与不同情境的权变掌握 绩效评估与面谈技巧 培育与激励部属的方法与技巧 了解组织行为与冲突管理的技巧 养成沟通与协调的心态与技巧 掌握团队发展阶段策略,建构高效团队 建构管理者的问题分析能力与决策质量2.4 课程大纲http:/ Page3 / 44 版权所有，侵
3、权必究http:/ Page4 / 44 版权所有，侵权必究http:/ Page5 / 44 版权所有，侵权必究http:/ Page6 / 44 版权所有，侵权必究http:/ Page7 / 44 版权所有，侵权必究http:/ Page8 / 44 版权所有，侵权必究课程大纲：第一单元：认知管理管理者的定位与职责一. 引言解决问题或换问题新思考水平经营的眼光复杂的问题没有简单的答案错的问题没有对的答案KCAB 的循环二 . 管理的环境分析经营的挑战本质：定位 (positioning)挑战：竞争(competition)趋势：全球化 (globalization)行动战略建议：经营调准
4、与管理升级结构设计组织与文化管理模式运作系统高层行动战略建议：学习、控管、增强三. 银行行长的角色与职责银行行长的定位及任务管理的四大构面及工作管理者的信念与操守建立管理的标准重新定义管理者与企业的关系重新定义管理者与部属的关系管理与经营的融合讲授法案例研讨小组讨论小组发表第二单元：愿景实践管理机能的展开一. 策略与绩效管理鸟瞰瞻前：沟通整合年度、部门目标顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈企业使命与愿景之理清二. 结合策略与绩效管理组织营运目标 VS 组织使命/愿景/价值部门业务/ 经营目标 VS部门任务/业务内容个人业务/工作目标 VS 个人职务说明目标管理的含意与价值实施目标管理的前提条件
5、企业实施目标管理成败分析目标管理实施的主要效益讲授法案例研讨角色扮演实务演练第三单元：工作管理计划与控制一、管理趋势策略性经营制度策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划讲授法二、工作管理五大循环计划职务分配指令下达控制协调三、控制何谓控制比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。检视计划和其实行的过程之偏差。控制的必要性控制的原则建立标准掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正http:
6、/ Page9 / 44 版权所有，侵权必究措施，及时修正。做到防范未然与防微杜渐控制的适中原则案例研讨小组讨论小组发表第四单元：工作管理分工与授权一. 管理者从控制者转变为支持者授权对组织的意义授权的六项要件授权的内涵与准则合理的分权与有效的授权重心下移授权管理分层联动重在分工授权的要点领导者应尽可能授权的工作领导者不应当授权的工作授权的层次授权的要点与模式主管决定授权项目清楚界定员工的职权利授权后，员工承担的责任讲授法案例研讨实务演练二. 如何进行有效授权有效授权八个指导原则确保受权者有能力承担提供必要的训练与资源明确说明对受权者期望结果确保受权者知道绩效衡量指标透过会议报告控制进度监督进
7、展大胆放手,出问题立即纠正需要介入时及时介入(收权)视情况奖励,赋予更大权力授权的要点与流程授权工作的展开目标设定结果预测沟通与派任改善与回馈讲授法案例研讨小组讨论小组发表实务演练游戏活动第五单元：透视领导-情景领导一、 领导权变 情景领导如何影响部属绩效领导作风管理者所表现出的行为基本领导作风-职责与关系行为影响力产生的原因实施影响力的方式与过程搭建工作平台职位、工作、活动的细分员工状态的评估标准准备度工作能力与意愿的分析员工状态的定义与分类员工状态之动态关系员工状态的评估方法及工具案例分析领导者的应有行为领导模式理论情境理论情境领导模式之运用讲授法案例研讨小组讨论小组发表角色扮演二、 运用
8、情景领导提升员工绩效与跟随者建立伙伴关系建立伙伴关系的步骤建立伙伴关系的关键如何有效解决分歧情景领导与员工绩效讲授法案例研讨小组讨论情景模拟第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理训 练 内 容 时数 授课手法一、 建立高绩效团队建立团队的 5PS 团队的种类与特性建立高效团队的步骤团队形成的阶段与策略运用如何成功走过团队发展的各阶段建立有效团队的关键要素http:/ Page10 / 44 版权所有，侵权必究有效团队管理的十二项特征团队共识的凝聚与整合塑造共同的愿景强化团队成员价值观的认同强化组织成员共识提升团队运作共识、默契与习惯提高个人及组织团队的行动力消除团队的杀手.创造力与团队的效
9、能精神注入企业文化讲授法小组讨论小组发表实务演练角色扮演第七单元：员工激励与部属培育一、 员工激励技巧主管用人的课题赢家用人之道自我启发的重要性了解激励与激励他人部属的需求分析部属的个性分析部属的情绪掌握部属的心态分析正面激励部属的要点激励的程序与障碍有效的激励技巧组织激励的要点工作激励的要点管理的机能性激励激励管理的特性与功能二、 部属培育的要点与步骤部属培育的三大支柱OJT、OFF-JT 、SDOJT 原则 OJT 法：适用于技巧、技术与操作型任务说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。示范，由指导者或示范人员亲身操作。操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。部属培育的基本步骤明示培育目标OJT 的基本理念的建构掌握培育的要点如何实施 OJT 面谈制定训练计划如何拟订 OJT 训练计划训练的实施如何做好工作教导成果的评估OJT的推动与效果的评估讲授法小组讨论小组发表实务演练角色扮演游戏活动
