1、- 1 - 毕业论文 （ 20_ _届） 浙江企业跨国并购的整合研究及案例分析 所在学院 专业班级 国际经济与贸易 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 I 摘 要 浙江企业在面对企业长远的发展中，广泛的运用跨国并购的方式，但企业并购的成功率却很低，原因是多方面的，本文认为企业并购后 的整合问题是并购成功的关键所在，故本文主题旨在研究浙江企业跨国并购后的整合问题。 本文首先对企业跨国并购整合的内涵、模式，主要内容及整合的流程进行了阐述，为实施并购整合研究奠定了理论基础。其次，本文从体制环境、策略选择和侧重点三方面对浙江企业跨国并购整合的现状进行了具体分析，继而分析了浙江企业整合所面
2、临的问题。再次通过对浙江雅戈尔集团并购新马案例的分析和总结，为浙江企业发展跨国并购整合提供可行的建议，为并购整合实践提供指导，从而使企业重视整合问题，提高并购的成功率，尽量减少整合成本，达到企业并购利润的最大化 的目的。 关键词：浙江企业；并购整合；对策建议 II Abstract Zhejiang enterprises in the face of the long-term development of enterprises, widely used ways of transnational mergers and acquisitions, but the enterprise m
3、erger success rate is low, the reasons is various, this article argues that merger after the integration problem is the key to successful mergers and acquisitions, so this topic is intended transnational integration after mergers and acquisitions research enterprise of Zhejiang Province. This paper
4、firstly enterprise transnational M Integration of merger; countermeasureIII 目 录 1 企业跨国并购整合的理论基础 .1 1.1 跨国并购整合的概述 .1 1.1.1 整合的内涵 .1 1.1.2 整合的模式 .2 1.2 跨国并购整合的主要内容 .3 1.2.1 战略整合 .3 1.2.2 组织与管理整合 .4 1.2.3 文化整合 .4 1.2.4 人力资源整合 .4 1.2.5 财务整合 .5 1.3 企业跨国并购整合的流程 .5 2 浙江省企业跨国并购整合的现状 .7 2.1 浙江企业并购整合的总体现状 .7
5、2.2 浙江企业跨 国并购整合的体制环境分析 .9 2.3 浙江企业跨国并购整合的策略选择 .9 2.3.1 充分利用扶助政策，发挥政府的宏观指导作用 .10 2.3.2 构建和培育企业核心竞争力 .10 2.3.3 提升产业结构水平，促进规模经济的发展 .10 2.3.4 妥善处理冗员问题 . 11 2.4 浙 江企业跨国并购整合的侧重点 .11 3 浙江省企业整合所面临的问题 .13 3.1 资金问题 .13 3.2 风险问题 .13 3.3 速度问题 .14 3.4 人力资源问题 .14 3.5 重视程度问题 .15 3.6 政府管理问题 .15 4 案例分析 雅戈尔集团并购新马 .17
6、 4.1 并购全过程 .17 4.2 企业整合情况 .18 4.3 雅戈尔有效整合的启示 .19 IV 5 浙江省企业发展跨国并购整合的建议 .21 5.1 扩大融资渠道和企业发展，保证整合资金的连贯性 .21 5.2 不断改进和完善整合计划，增强规避整合风险的能力 .21 5.3 适当控制整合的速度，避免人才的流失 .21 5.4 因才施用，合理安排管理者及员工安置 .22 5.5 加强对整合的重视程度，培育核心竞争力 .22 5.6 政府职能完善，促进企业整合发展 .23 结 论 .24 参考文献 .25 1 随着经济全球化和国际化的不断发展，企业面临着越来越激烈的全球经济的竞争压力，企业
7、并购作为企业发展到一定阶段进行快速扩张的有效途径，在各行业中不断发生。 以中小型民营企 业为主的浙江企业， 在发达国家和地区发起了一系列的并购活动 ,浙江民营企业已成为中国企业海外并购的一支生力军。但在并购狂潮一浪高过一浪的同时，并购的成功率却非常低，本文针对这一现象进行研究，认为影响并购成功率的重要因素是并购后的整合问题。本论文的目的在于通过对浙江 企业跨国并购整合的现状的具体分析，明确浙江企业整合所面临的问题，并通过对浙江雅戈尔集团并购新马案例的分析和总结，为浙江企业发展跨国并购整合提供可行的建议。 1 企业跨国并购整合的理论基础 企业跨国并购整合是一个复杂的过程，为了更好的做好整合的研究
8、分析工 作，本章将从整合的内涵与模式、主要内容和整合流程三方面对并购整合进行阐述，为整合的继续研究奠定理论基础。 1.1 跨国并购整合的概述 1.1.1 整合的内涵 并购是两个企业重组的过程，是企业发展的需要，从全球范围来看，并购狂潮一浪高过一浪，不管是在交易金额，还是交易次数都不断增长，但并购的成功率却并不是与此同时提高，即并不是所有的并购都能达到预期的目标，很多企业的并购是失败的，甚至会导致收购企业的解体。因此人们对并购失败的原因进行了分析，并取得共识：并购后的整合问题是并购成功的关键所在。 企业并购整合，许多 学者都有自己的理解，也未形成一个统一的内涵解释。 李道国和高永如（ 2001）
9、认为，“并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排 ， 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运 ”。杨洁（ 2005）认为“所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程”。魏江（ 2002）认为，“整合管理是指由购并方或购并双方共同采取的一系列旨在推进合并进程 、提高合并绩效的措施、2 手段和方法。它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等必须面对和完成的各项工作”。王长征（ 2002）基于有效的能力管理
10、是并购价值创造的源泉这一认识，将并购整合定义为“并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程”。 上述学者从不同方面对企业并购整合的含义做了解释，本文认为并购 整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、经营管理、企业文化、人力资源和财务等企业要素的整体系统性调整，以谋求公司价值创造和业绩增长的过程。这一内涵包括以下几个含义：第一 ，并购整合是在企业并购之后进行的具体过程，但不排除并购前期对整合的计划设计；第二，整合是对企业要素的整体系统性调整，并不是单一的；第三，并购整合的目的是谋求公司价值的创造和业绩增长。综上所述，并购整合的内涵是极其丰富的，涉及到企业
11、的各个方面，任何一方面的不力都会影响到整合的效果，甚至导致整合的全部失败。 1.1.2 整合的模式 整合模式的选择取决于并购双方之间的相互依赖程度。根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取不同的整合类型。这里的战略依赖性，是指目标企业在产业方向、市场或 技术能力方面增进或补充并购方企业战略的程度；组织独立性是指目标企业与并购方企业在文化、人员和管理上的关联程度或匹配程度。综合考虑战略依赖性与组织独立性需求，并购整合模式有四种形式（见图 1）。 图 1 并购整合的模式 资料来源：杨洁企业并购整合研究 M北京： 经济管理出版社， 2005 35 （ 1）吸收式整合模式
12、 保护式整合 共生式整合 控制式整合 吸收式整合 组织独立性需求 高 低 低 高 战略依赖性 3 吸收式整合的并购双方在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独立性需求低。在这种整合模式中，将原有两个企业的资源在整个企业内 进行最优配置，实现两个企业资源的充分共享以消除重复活动，同时也要对企业的文化，管理等方面进行重整融合，使目标企业能过更好的发展自己的专业能力为并购双方带来最大的利益。 （ 2）共生式整合模式 共生式整合模式是并购双方战略上相互依赖较强，同时双方组织独立性需求也较高，是整合力度最小的一种形式。在这种模式下，两个企业各自拥有独立的经营自主权，通过战略上的相互依赖，共享功能性资源，主
13、要包括设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等的扩散和转移，促进彼此更好的发展。这是极具吸引力的整合模式，是对管理者的巨大挑战。 （ 3）保护式整合模式 保护式整合是并购企业对目标企业的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求却很高。这种模式决定了并购企业应以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，同时允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源与优势。 （ 4）控制式整合模式 控制式整合是并购双方的战略依赖性和组织独立性需求都不强。并购企业实施并购的目的并不是寻求一种战略上的依赖与协同，而可能在于目标企业的资产或营业部门。在这种模式中，重视双方资产组合的管理，并购企业将自己的战略思想
14、、生产、技术、企业文化，甚至于资源等直接移植到目 标企业。而目标企业的整个经营方法，管理方式，包括企业文化更多地是被放弃。 1.2 跨国并购整合的主要内容 1.2.1 战略整合 企业战略是企业为了谋求长期生存和发展而进行的长远性和总体性的规划，是动态的，是随着企业所面临的外部环境和内部的条件的变化而不断优化。并购本身对于企业而言就是一种谋求长远发展的战略行为，并购后企业的战略必然会因为并购活动所带来的外部环境和内部条件的变化而进行整合和优化。 战略整合是指并购企业在全面分析目标企业的各项条件后，将其纳入自身发展战略内，使其服从并购企业的总体战略目标与相关安 排及调整，从而获得在战略上的协同效应
15、。 4 战略整合是并购后其他要素整合的先导，其他要素的整合都是在基本战略导向的指导下进行的。战略整合也是企业适应环境变化的实现途径，是企业获得战略协同效应的保证。 1.2.2 组织与管理整合 组织整合就是根据战略目标的需要，通过重新设计新企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效的分工基础上取得各职位、部门和层次的协调运转。战略变化、环境变化、企业规模和成长阶段变化都会要求企业进行组织整合，以符合企业的长远发展。并购使企业在这些方面都发生了改变，这就使得组织整合成 为一种必然。 管理整合主要是为了管理资源在在并购企业中得到更有效的配置，是先进企业的管理思想和制度得到移植和扩散，使并购后企业
16、拥有比原企业更优越的管理资源。管理整合主要有两种模式 :一是并购方主导，将其自身的管理理念和制度转移到目标企业；二是双方共同参与，优势互补。 1.2.3 文化整合 企业文化是一个企业的灵魂，每个企业在自身的发展中都会形成其独特的文化，企业并购中巨大的文化差异，会产生许多文化风险和冲突，直接影响到并购的成功与否。故可以看出，文化整合在这个整合过程中是非常重要的一个环节，不容忽视。 文化整合是将不同特质的文化，经过相互交流而相互吸收，同化与合并等，形成一种全新的文化，实际上就是不同文化的重新组合或融合。文化整合是影响企业并购战略与长期经营业绩的关键因素。 1.2.4 人力资源整合 并购活动所引起的
17、战略、组织与管理的变化，使企业员工出现不安定感，会导致企业与员工处于沟通受阻，员工选择观望态度，效率下降、协作困难，争夺权力甚至是人力资源流失的境况下。面对这样的局面，并购企业在人力资源的整合上是刻不容缓的。 人力资源的整合是指为了实现企业发展目标而进行的一系列的人力资源部署和管理行为。企业 员工具有主观能动性，因此，人力资源整合相对与其他资5 源来说，风险是最大的。人力资源的整合不仅是一门学科，更是一门艺术，没有固定的模式可以硬套，需要企业各自按照自己的发展战略选择适合自己的整合方法。 1.2.5 财务整合 财务整合是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系所进行的统一管理的监控。
18、 财务整合在并购整合中是一项基础项整合，只有建立在统一的财务管理方式上，并购企业才能进行有效管理，并购的实际效果才能反映出来。 财务整合的方式因企业和并购方式的不同而不尽相同，但都是以企业价值最大化为中心的，主 要包括财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系和现金流转内部控制的整合。 1.3 企业跨国并购整合的流程 并购主要由三个阶段组成，即战略选择阶段，并购实施阶段和并购整合阶段。虽然整合处于并购的第三个阶段，但整合并不是在并购交易完成后才开始的，从另一方面来说，即整合是贯彻并购全过程的。在战略选择阶段，整合就已经开始了，在这个阶段就是对目标企业的整合可行性分析以及资源分析，若分析
19、目标企业的结果表明整合难度过大，则不适应进行并购活动。在并购实施阶段，双方就会组建整合小组准备相关整合资料，制定一 个初步的整合方案，为接下来的整合实施阶段做好全面的准备，整合实施阶段，全面的进行各方面的整合，在整合过程中完善和修订原方案。 按照并购各个阶段整合所进行的内容，本文把并购整合的流程分为以下四个阶段（见图 2）。 图 2 跨国并购整合的流程 如上图所示：第一阶段是并购前的可行性分析阶段，全面可行的整合战略要在并购开始前就开始进行了。在目标企业的选择上，就要进行文化，组织匹配性的分析，以便确定是否能顺利进行整合，并购所花费的成本是否最可行性分析阶段 计划制定阶段 计划实施阶段 评价与改进阶段
