1、第一章 组织行为学的对象与性质一、组织行为学与管理人员1 组织：在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。2 行为：人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。3 组织行为学：研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。4 研究方法和手段：采用系统分析法，综合运用心理学、社会学、经济学、人类学、生理学、伦理学和政治学原理。5 组织行为学的研究目的：提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准确预测的基础上，采取有
2、针对性的相适应的措施和方法，把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发扬积极行为，从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性和工作绩效，理好地实现组织目标。6 研究组织行为学的作用： 、研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平；、研究组织行为中的群体体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力；、研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性；、研究组织行为中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；、研究组织行为中的组织
3、设计与组织变革的理论与方法，可以使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效；、有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。二、组织行为学的学科性质1 边缘性：主要表现为多学科相交叉性和多层次相交切性。2 两重性：两重性：即有一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性这种社会属性。两重性主要是由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性决定的。3 应用性。四、组织行为学的理论体系与其相关学科的关系文化的功能：文化是区别不同社会的标志；文化使一个社会的价值观更系统化；文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础；文化对社会结构提供材料和蓝图；社会和组
4、织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。第二章 组织行为学的研究方法一、研究方法的主要特性1 研究程序的公开性；2 收集资料的客观性；3 观察和实验条件的可控性；4分析方法的系统性；5 所得结论的再现性；6 对未来的预见性。二、研究的基本过程1 四个步骤的研究过程：观察和实验分析和评价预测和推断检查和验证2 六个研究过程的步骤：（西拉杰、华莱士）确定研究课题研究理论和模式形成假设提出可供选择的研究方案和研究方法实地观察和实验说明研究结果。三、研究的主要方法1 案例研究法：体现理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术五统一的极好方法。2 观察法：按观察者与被观察者的关系来分类
5、，可分为参与观察法与非参与观察法；按观察情景的差异分为自然观察法与控制观察法。3 心理测验法：应注意测验的信度（07 名）和效度维持在一个合理范围内 测验的效度指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。第三章 个体差异与管理一、认知差异与管理1）感觉：客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。 它的特点是只反映客观事物的个别属性。2）知觉：在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对事物各种属性的综合整体反映。3）社会知觉：主体对社会环境中有关人的知觉。包括对他人、人际
6、关系、角色、因果关系的知觉。4）自我知觉：主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。2 知觉的过程和影响知觉的因素1）知觉过程：包括观察、选择、组织、解释和反应五个阶段。2）影响知觉的因素：A 影响知觉选择的因素：（客观因素：）形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的快慢、重复次数的多少；（主观因素：观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验）B影响知觉的因素：知觉对象与背景的不同配合；知觉归类。3）产生错误知觉的原因：A 知觉防御：人们保护自己的一种思想方法倾向。B 首因效应 ：一种先入为主的思想方法C 晕轮效应 ：一种以点概面的
7、思想方法D 投射：以己度人的思想方法。3 知觉差异与管理Y 理论的内容及相应的管理方式；A 人并非生来懒惰，要求工作是人的本能，人们从事工作如休息一样自然；B 在合适的条件下，人们不仅愿意承担一窍不通的责任，而且还追求责任；C 人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以结合的，只要领导上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够相统一的；D 人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标；E 人们把工作取得成就看做是一种大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足；F 大多数人均具有较高的想象力和创造性，能够妥善解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥。相应的领导方式与领导行为：A 领导者的任务
8、是给职工安排具有吸引力和富有意义的工作；B 重视个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊自我实现的需要；C 实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务；D 鼓励职工进行自我工作成绩的评价；E“启发与诱导”代替“命令与服从” ，信任代替监， “分权与授权”代替“集权”2）归因理论：（美）海德。归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。一般人可作出四种归因：努力程度；能力大小；任务难度；运气与机会。归因论的依据：良好的动机是直接推动人们学习和工作的内在动力，是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态。实践证明，归因原理在激发成就动力，促进坚持努力的行为等方
9、面有重要作用。归因论的应用：坚持是成就行为的主要特征，对于前一段行为的因果关系的分析结论，直接影响和决定着以后的行为，成就的获得有赖于对过去工作成功或失败的不同归因。总之，运用归因论原理来增强人们的坚持性，对取得成就行为有一定作用，特别是对学生和科研人员的作用更为显著。二、价值观、态度差异与管理1、价值观与管理1）价值观：人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。2）价值观的形成：价值观取决于世界观。受报刊、电视和广播等宣传舆论，以及父母、老师、朋友和英雄人物的观点与行动影响。有相对稳定性、持久性。
10、4）价值观在管理中的作用：A 价值观是指导人们行为的准则；B 管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效；C 价值观是形成企业经营管理行为的基础；D 价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准。2、态度差异与管理1）态度：个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。2）态度构成因素：认知；情感；意向。 （多）3）态度的特性：社会性；针对性；协调性；稳定性；两极性；间接性。 （多）3、员工对组织的认同感与对工作的参与度1）组织认同感包括三部分：A 对组织目标和价值观的信任和接受；B 愿意为组织的利益出力；C 渴望保持组织成员资格
11、。2）管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度？（论）A 表明他们真诚地关心着员工的利益； B 为员工创造实现个人目标的机会；C 改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权； D 寻找机会及时奖励员工；E 同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。三、个性差异与管理1、个性的概念、性质和结构1）个性：个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。2）个性的性质：组合性；独特性；稳定性；倾向性；整体性。3）个性的结构：由个性倾向性和个性心理特征两部分构成。A 个性倾向特征：兴趣、需要、动机、理想、信念、世界观。 个性倾向特征是个人进行活动的基本动力，决定一
12、个人行为活动的性质、方向以及动力的大小，是个性中最活跃的成为，起主导作用的因素。 B 个性心理特征：包括气质、能力、性格。2、气质及其差异与类型1）气质：是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。是心理活动的动力特征。 （单）2）气质类型：（单、多）A 多血质（活泼型）：行为精力充足、反应灵活、行为外倾明显及易改造。适合从事公关、销售、开发，善于管理夕阳企业。 B 胆汁质（兴奋型）：精力充足，胆量大、情绪抑制较难，对兴奋性行为难改造。适合从事外贸、信息、管理，善于管理逆境企业。C 粘液质（安静型）：沉着平稳、行为迟缓、不灵活、内倾性，对兴奋性行为易改造。适合从事科研、金融、保险、会计等，善于管理
13、顺境企业。D 抑郁质（抑制型）：感受性强、敏感多疑、精力不足，细心谨慎、行为改造难。适合从事制造业，善于管理朝阳企业。3、能力及其差异与类型1）能力：个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。2）分类：按其适应性，可分为智力、专门能力、创造力三类。一般是用工作绩效来衡量能力的强弱。 智力是一般人所共有的，是人的最基本的或最一般的能力。6、个性差异在管理中的应用：1）个性差异与工作成就：自我意识、气质、性格、情感特征方面； 2）个性差异与健康；3）个性差异与管理：知人善任、配合合理的领导结构、选择有效的领导方式和管理方法控制文化论与工作行为之间的关系：（05 简）内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的
14、工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。表现积极、出色。他们会在做决定前尽可能收集相关信息。在工作中遇到疑问时更快更主动地采取行动。外因控制论者更容易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，特别是对上级，因为上级经常给他们工作压力。第四章 创造性行为的培养与开发劳动者的积极性、智慧、创造力是企业活力和整个国家实力的源泉。一、创造性行为的特点和类型1 创造性行为：指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。2 创造性行为的特点：A 首创性；B有用性；C 适应性；D 主动性。二、创造性行为应成为
15、新世纪组织行为的主规律1 创造性行为的意义和作用：1）组织生存和发展需要创造性行为；（创造性是人的主观能动作用的最充分的发挥） （单）2）改革开放需要创造性行为；3）民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。创造性行为是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。三、创造性行为人员主观特征的自我培养和测定1 主观特征的自我培养：1）有明确的目标和宏伟的志向；2）善于发现问题；（发现问题或提出问题是创造性行为的起点）3）勤于思考；4）富于灵活性；5）善于应用；6）怀有好奇心；7）充满自信；8）坚持独立思考；9）勇于坚持到底。四、开发创造性行为应具备的客观环境1 家庭环境：在家庭人际关
16、系中，夫妻关系对创造性的影响最大。产生创造性行为的家庭条件：夫妻合作、互相支持、关怀、体贴。2 学校环境：3 组织环境：1）要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛；2）要有全力支持创新的领导；3）要有和谐的人际关系； 4）要有合理的群体结构；（从事创造性活动时， “异质结构”效率高，成果多）5）要有良好的信息沟通；（信息沟通是是创造性行为产生的源泉）6）要有相对分权和弹性的组织结构。 （组织结构有高度集中与相对分权的组织结构）4 社会环境第五章事业生涯的设计、开发与管理一、事业生涯及其设计与开发的概念1 事业生涯：一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位的发展道路。 （07 名）2
17、事业生涯的设计：对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。 （05 名）事业生涯的开发：为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。3 事业生涯的设计与开发应遵循的原则：个人与组织相结合二、研究事业生涯设计与开发的意义（论）1 有利于明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础 2 可使组织减少人才流失 3 为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据 4 能促进组织和个人之间的相互了解和合作 5有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划 6 有利于人尽其才，才尽其用
18、，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益三、事业生涯的管理1 事业生涯管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理的特点：（04 简）1）个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。2）必须有高质量信息管理工作。3）事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态过程。1 事业生涯选择的步骤方法：1 在了解自己的基础上选择职业和工作岗位 2 对组织的了解和选择 五、事业生涯的变动方向与发展阶段1、事业生涯的变动方向：纵向的、横向的、向核心的变动。事业生涯的纵向变动：组织内部的职工个人工作等级职位的升降。 （名）事业生涯的横向变动：组
19、织内部的个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧展变动。是个与个人的知识、技术、经验相关的领域。六、实施事业生涯设计、开发应注意的问题：1 制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性；2 在实施事业生涯的开发与设计中，要给予职工择业的权利和自由；3 为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业的机会；4 广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择；5 两种生涯的结合（双事业生涯的配合） 。第六章 群体心理与行为基础一、群体的定义与类型1 群体：为实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。3、群体发展的阶段：1）五阶段模型：A 形成：其特点：群体
20、的目的、结构、领导都不确定。B 震荡：群体内部冲突阶段。C 规范化：群体内部成员之间开始形成亲密的关系，表现出一定凝聚力。D 有所作为：群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被成员完全接受。E 中止：群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。4 群体的类型：1）正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。（任务型、命令型）2）非正式群体：既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。（05 名）二、制约群体有效性的因素1 群体的外部环境条件：1）组织战略；2）权力结构；3）正式规范；4）组织资源；5）人员
21、甄选过程；6）绩效评估和奖酬体系；7）组织文化；8）物理工作环境。2 群体成员资源：能力、性格特点3 群体结构塑造群体成员的行为，使我们有可能解释和预测群体本身的绩效。（06 名）4 群体任务：简单任务和复杂任务。三、群体规范与角色1（群体）规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范具有的基本功能：群体行为的标准、导向、评价、动力功能。2 群体规范的形成：（06 简）1）群体成员所做的明确的说明，通常是群体的主管或某个有影响力的人物；2）群体历史上的关键事件；3）私人交谊；4）过去经历中的保留行为。3 决定群体规范重要性的因素：（哪些因素决定着一种规范的重要性呢）：1）能促进群体的生存
22、； 2）能增加群体成员行为的可预测性； 3）能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题； 4）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。4 角色的特性：角色：人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。（06 名）1）角色同一性：指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。2）角色知觉：一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。3）角色期待：指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。（04 名）4）角色冲突：如果个体服从一种角色冲突的要求，那么就很难服从另一种角色要求，这就产生了角色冲突。四、群体凝聚力1 群体凝聚力：是指群体成员之间
23、相互吸引并愿留在群体中的程度。（03 名）影响群体凝聚力的因素：1）群体成员在一起的时间；2）加入群体的难度； 3）群体规模；4）群体成员的性别构成；5）外部威胁；6）以前的成功经验。2 凝聚力对群体生产率的影响（论）凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。3 凝聚力的评价方法：问卷调查法、数量分析法。第七章 群体内部互动行为一、协同效应1 群体促进效应：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高的现象2 社会惰化效应：指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。导致社会惰化效应的原因：1）群体成员认为其他人没有尽到应尽
24、的职责； 2）群体责任的扩散 3 协同效应：由两种以上的特质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。二、群体压力与从众1 从众行为：在群体压力的作用下，个体不会产生与群体行为保持一致的倾向。2 影响从众行为的因素：1）个人因素（智力因素、情绪的稳定性、自信心、个性特点、人际关系）2）环境因素（群体的气氛、竞争性、凝聚力、成员的共同性、目标、规模）三、群体沟通1 沟通的过程：沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。（单、简）沟通作为一个过程或流程看，如果在这个过程中存在偏差或障碍，就会出现沟通问题。2 沟通的类型：1）按沟通的表现形式可分为：口头沟通、书面沟通、非言语性沟通（单、
25、多）2）按沟通的方向可分为：上行沟通、下行沟通、平行沟通 3）按组织的结构特征来分：（单）A 正式沟通：（莱维特）轮式、Y 式、链式、圆式、全方位式B 非正式沟通：（戴维斯）集束式、偶然式、流言式、单线式小道消息的特点：1）它不受管理层控制；2）大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；3）它在很大程度上有利于人们的自身利益；小道消息的目标：1）建构和缓解焦虑 2）使支离破碎的信息能够说得通 3）把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体 4）表明信息发送者的地位怎样减少小道消息的消极影响：1）公布进行重大决策的时间安排2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为 3）
26、对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面 4）公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低3 有效沟通的主要障碍：失真源、沟通焦虑、过滤、选择性知觉、情绪、语言4 有效的倾听（如何做到？）：1）使用目光接触；2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情；3）避免分心的举动或手势；4）提问；5）复述；6）避免中间打断说话者；7）不要多说；8）使听者与说者的角色顺利转换。四、群体决策1 群体决策的优点：1）更完全的信息和知识；2）增加观点的多样性；3）提高了决策的可接受性；4）增加合法性。缺点：浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清。（03 简）2 群体思维：它
27、是指这样一些情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体转移：指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。第八章 群体的人际关系一、人际关系的性质1 人际关系：即人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。人际关系的作用：（06 简、03 论）1）影响工作绩效和员工的满意度；2）人际关系影响员工的身心健康；3）影响员工的自我发展和自我完善。人际反应特质：人们在人际关系中自己独特的反应倾向。二、影响人际吸引的因素（多）1 个人因素：容
28、貌、个性特点2 交往因素：邻近、相似、互惠四、竞争与合作1 合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。（03 单）分工、互助是合作的两种主要形式。竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目标而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。2 人们之间利害相依的关系：1）利害一致或共同利益关系；2）冲突或利益矛盾关系；3）利害共存或混合利害关系。3 影响合作与竞争的因素：1）动机；2）威胁；3）信息沟通；4）个性特征；5）组织文化第九章 群体间互动行为一、群体间行为的特性1 群体间互动的产生： 群体互动指发生在不同工作群体这宰的相互影响和相互
29、作用。2 影响群体间互动的因素：相互依赖性；任务不确定性；时间与目标取向。3管理群体间互动的方法：1）规则与程序；（最简单、花费最低的办法）2）层次等级；3）计划 4）联络员角色；5）特别工作组 6）工作团队；7）综合部门。二、群体间冲突1 冲突：是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。含义：1）冲突必须是双方感到的，是否存在冲突是一个知觉问题； 2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程序的相互作用。功能正常的冲突与功能失调的冲突：（如何区分？）区分指标是群体的工作绩效。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。冲突对
30、个体的影响与它对群体的影响二者之间不是毫无关系的。因此，个体所感觉到的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。2 冲突的过程（论）1）潜在的对立或失调（沟通、结构、个人因素三个前提条件）2）认识和个性化（认识到的冲突、感觉到的冲突）3）行为意向（五种处理冲突的行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折衷）4）行为 5）结果三、冲突的管理1 激发功能正常的冲突：（如何？）功能正常的冲突是指一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。激发功能正常的冲突关键要奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。根据组织结构及情况不同可采取有以下方式：组织激励员工挑战现有系统并开发新思想
31、；在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者；或不定期交换工作岗位等。2 处理冲突的策略：（03 简）1）运用竞争：2）运用合作： 3）运用回避： 4）运用迁就： 5）运用折衷： 第十章 领导行为与领导过程模式一、领导的概念与功能1 领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程1）领导者：是发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。2）正式领导：是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。非正式领导：是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。2 领导的特点：示范性、激励性、互动性、环境适应性3 领导的功能：1）创新
32、功能：包括组织领导方式的创新；组织成员的创新活动。2）激励功能：激励的目的是要调动组织中全体员工的积极性。3）组织功能：贯穿于领导活动过程的始终。4）沟通协调功能 5）服务功能：现代领导的基本功能之一。包括工作、心理咨询、信息服务。二、领导的过程模式1 领导的权威是有效领导的基础。（04 名）1）领导权力与威信的形成：A 权力是由上级根据领导者所担负的职务赋予的，具有法定性和强制性。 B 威信是靠领导者的主观努力取得的，如高尚的品德使人产生敬爱感，良好的人际关系使人产生感等。领导者靠威信施加的影响力，才能使下属真正心悦诚服地接受领导。 2）权力的作用：影响作用、双重作用、潜在作用、构成组织有效
33、运行的必要条件。领导权力形成的机制：传统因素、职位因素和资历因素5）领导权力的分配两种方式）A 确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式B 划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式6）领导权分配应坚持的原则：A职权一致、责权对等原则 B 层次分明、权责明确原则 C 分配适度、系统优化原则D 因事设人、量才授权原领导威信的作用（论）1）决定领导者影响力的强弱；2）提高领导效能的重要条件；3）有利于推进组织改革；4）有助于融洽领导者与被领导者的关系；5）有利于吸引人才。提高领导威信的方法：1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素 2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的
34、基础 3）工作实绩 4）以身作则3 有效领导行为的步骤：计划委派贯彻评价奖惩4 评价领导绩效的标准：工作的效率和效益、人员的满意度、人员的流向、出勤率第十一章 领导理论一、领导素质理论1 领导者素质：一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。2 领导者应有的素质：（现代企业家能力素质包括：）决策、组织、协调、创新、激励、应变、社交能力 企业家能力素质是企业家整体素质体系中的核心素质。2 领导层次：最高、中间、作业领导层3 领导班子合理的素质结构：年龄、智能、专业、知识结构、个性性格结构。集权型领导：新建、变革中、成员工作成熟度很低的或全新员工的组织可采用
35、。主要特征：独揽决策权；单纯命令主义；个人包办一切管理权。权变论：又称应变理论或情景理论。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这是权变的观点。1）领导的有效性取决于：A 领导者自身的特点；B 被领导者的特点；C 领导情景（单、多）5 领导有效性的评价：（理论依据）1）权变理论是领导有效性评价的核心； 2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价； 3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。评价的主要方面：领导的工作绩效评价、领导功能的组织评价。第十二章 领导的决策行为决策是领导的重要职能，是管理过程中最关键、最核心的环节。
36、（单）一、领导与决策1 决策的特点：目标性、选择性、关键性、创新性、层次性2 决策对实现领导有效性的意义：（论）1）决策是领导过程中最主要的职能2）领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策 3）科学决策是提高领导效能的根本措施 4）决策是竞争形势的需要 5）决策决定着组织运行的方向二、领导决策的原则：信息健全、可行性、系统分析、对比择优、时效、集体决策原则三、领导决策的客观依据1 对决策对象本身特点和规律的研究2 对未来发展趋势的研究 3 对社会发展的研究 4 决策要符合政策和法律规范四、领导决策程序（06 名）1、发现问题；2、确定目标；3、核定价值准则；4、拟定方案；5、方案评估；6、选择；
37、7、验证；8、实施。五、领导决策的科学化、民主化、有效性1 决策的民主化：1）特征：决策观念的民主化；决策体制的合理化；决策研究的公开化；决策的法制化。决策观念民主化的关键是领导者思维方法和观念的更新。（05 单）决策体制合理化要做到：建立科学的信息系统、合理的参谋系统、决断系统。决策的法律化是决策民主化的先决条件。2 决策的科学化1）必要性：A 组织超大规模发展的需要；B 是现代经济社会发展的需要；C是现代社会活动联系的广泛性和后果的严重性的需要。3）决策民主化与决策科学化的关系：A 决策民主化是决策科学化的重要保证；B 决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件；C 决策民主化和决策科学化是
38、任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。3 提高领导者决策水平的方法：1）选准决策目标；2）提高执行者对决策的认可水平；3）发挥外脑的作用；第十三章 激励过程诸要素的研究动机：引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。1）动机的三种机能：始发机能、选择和导向机能、强化机能。2）动机结构：在多数情况下一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这种同时并存的动机就称为一个人的动机结构。优势动机：整个动机结构中最为强烈、决定行为的主要因素的动机。3）影响人动机结构和优势动机变化的因素（简）爱好和兴趣、价值观、抱负水准。2 动机的分类：（单、多）1）按属性：物质、精神动机；2）按作用强度
39、：优势、次要动机；3）按作用时间：持久的、短暂的动机；4）按作用结果：积极、消极的动机；5）按动机的由来：原始动机（生理性动机）、一般动机、习得动机。三、需要和目标1 需要的分类：1）从功能特征：物质、精神需要；（05、06 单）2）从需要的对象是如何得到的角度：自然、社会需要； 3）从医学的角度：心理、生理需要。需要的特征：指向性、再生性、交替性、转移性、发展性2 目标：期望达到的成就和结果，也是行为的导向。3 行为的基本心理过程：（简）当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张、不安心理就转化为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的
40、活动（行为），向着目标前进。当他达到了目标，需要得到满足，又会产生新的需要和动机，引起新的行为。四、激励1 激励：指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。（05名）第十四章 激励理论研究1 马斯洛的需要层次理论 1）基本论点：把人的需求归纳为生理、安全、爱的、尊重、自我实现五大类。2）理论概括（论点）：A 强调对激励的重要关系即需要的普遍性原理。 B强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。 C 高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度增大，激励力量增强。3）不足：A 需要层次理论是以唯心的人本
41、主义理论为基础的，它认为人的需要是本能活动、生而具有，忽视了后天环境对人的需要具有重要影响的观点是不正确的。B 需要层次理论为需要层次机械地由低向高上升运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。2 赫兹伯格的双因素理论：1）激励因素：（满意的）工作上的成就感；工作中得到认可和赞赏；工作本身的挑战性和兴趣；工作职务上的责任感；工作的发展前途；个人成长发展的机会。保健因素：（不满的）公司的政策和制度；技术监督；与上级、同级、下级之间的人事关系；工资；职务保障；个人的生活；工作条件；职位地位。（1-10）第十五章 运用激励理论、建立激励机制一、激励过
42、程模式与建立激励机制1 激励过程模式：需要引起动机，动机支配行为，行为的方式则是寻求目标以满足需要。2 激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。2）我国企业建立和健全激励机制，应遵循的原则：A 激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气 B 给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位 C 激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献D 在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留，工资奖金有高有低二、激励机制与激励理论
43、1 美国的激励机制：职业生活质量1）职业生活质量：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足自我成就需要的工作方式。就是在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉职业生活质量是以内容型激励理论为基础的，基本上反映了马斯洛需要层次理论的五方面第十六章 组织结构一、组织结构概念1 组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对而定的结构模式1）组织内部结构：纵向层次结构、横向部门结构、整体组织体制组织体制：组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有职能制、集权制、分权制、委员会制等二、组织结构设计1 组织结构设计原则：1）目标原则；2）集权与分权结
44、合的原则；3）责权利相结合原则；4）管理幅度和管理层次原则；5）稳定性与适应性结合原则；6）执行与监督分开原则；7）精简高效原则；8）信息的灵活沟通原则2 组织结构的形式与特点1）传统组织结构形式：（直线制、职能制、直线职能制）A 直线制：优点是权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单。缺点是只注意上下沟通，忽视横向沟通。B 职能制：优点是有利于发挥专业人员的功能，以弥补行政管理手段的不足。缺点是容易形成多头领导，削弱命令统一。一般组织不宜采用。C 直线职能制：优点是既保证了集中统一指挥，又是能发挥专业人员的作用。 缺点是各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影
45、响；如果对职能部门授权过大，易干扰直线指挥；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。2）现代组织结构形式：（事业部制、超事业部制、矩阵制）（单、名、简）A 事业部制：斯隆，集中政策、分散经营的典型，又称“斯隆模型”或“联邦分权制”。 B 超事业部制：“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织 C 矩阵制：适用于创新工作较多的或经营环境复杂多变的组织。 D 立体组织制：适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。3）新型组织结构：团队结构制、虚拟结构制、无界限组织三、组织行为科学化1 组织结构合理化：1）组织目标设置的合理性； 2）管理幅度与管理层次设置的合理化；3）权责体系设置的合理化；
46、4）组织结构的功能优化。2 组织运行有效化：1）领导素质的有效性；2）组织决策的合理性；3）激励措施的有效性；4）控制行为的有效性。3 组织心理和谐化：1）组织成员的认同感；2）组织成员的协同性；3）组织成员的参与意识；4）人际关系的和谐程度。第十七章 组织变革与组织发展（关系） （06 简）组织发展：是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。组织变革：通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，是组织发展的必要手段。一、组织变革和发展的目标与特点1 当今世界组织变革的特点：阿尔温.托夫勒论企业改革1
47、）变革的速度更快、周期更短；2）变革的范围更广、数量更多；3）变革的内容更深刻、更彻底二、组织变革的压力与阻力1 组织变革的压力：1）技术进步；2）知识爆炸；3）产品迅速老化；4）价值观改变；5）新法令、新政策；6）劳动力素质的变化；7）工作生活质量的提高；8）新的管理原理和方法出现2 组织变革的阻力： 1）来自个体对组织变革的阻力：经济利益、安全性、求稳性、求全性、依赖性、保守性、习惯性、恐惧性。2）来自群体对组织变革的阻力：群体规范冲突造成的阻力；人际关系变革所造成的阻力。3）组织与领导方面的阻力。3 克服变革的阻力：勒温提出了组织变革力场分析的方法。三、组织变革的对策组织变革的策略：组织
48、变革的四个方面以及在此基础上制定的各种变革策略是相互依赖、相互影响和相互促进的，在制定组织变革策略时，众多变革环节均是重要的，但关键环节的选择以及辅助环节的配套则是相辅相成的。1）关键环节的选择是组织变革的基础 2）在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节。2 组织变革的步骤：（06 论）1）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性 2）诊断问题，提出明确的目标 3）进行具体分析，确定变革内容 4）分析变革的限制条件 5）正确地选择变革的策略和步调 6）制定具体的变革计划 7）实施以革计划 8）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。四、我国企业的组织变革1 我国企业组织变
49、革的特点1）组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约 2）组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关2 我国企业组织变革的内容：1）机构调整和管理体制的调整；2）企业领导制度的变动；3）管理的转轨变型；4）企业经营方式的多样化；5）企业责任权力体系的完善3 现代管理与传统管理的重大差别：管理模式形成的基础、管理目标、管理职能结构、部门结构及干部配备、管理规范化程度不同。4 我国大中型企业组织发展的思路：1）组织结构形式的多样化；2）企业管理的战略化与企业发展的国际化；3）组织职能经营化和组织发展社会化；4）组织发展规模趋于小型化；5）组织运用的高效化和民主化。第十八章 组织文化一、组织文化的发展1 组织文化：是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。1）组织文化的特点：阶级性、民族性、整体性、个体性、历史连续性、创新性。2）组织文化的内容：组织目标、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范及规章制度组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。（单、多）共同的价值观是组织文化的核心。2 组织文化在现代管理中的地位和作用：1）标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展
