1、1项目致胜 之“实践之道”复杂多项目环境下的全实战项目沙盘（3 天内训）面向对象： （1（ 有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者（2（ PMO 成员，企 业管理人员背景与针对的主要问题：本课程由一系列的 Workshop 构成，针对具有一定项目管理经验，或有过理论培训的项目管理者，提供在复杂项目环境下，如何应用项目管理知识， 强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要 针对以下问题设计沙盘模拟过程：1. 多项目环境下的资源冲突问题2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制3. 建立对需求的“ 持续管理 ”4. 提高与干系人的沟通能力，建立项目“可控”的运行机
2、制5. 提升项目计划的“ 可控 ”、“精细” 、与 “可操作性”本课程的重点不是多项目管理（PPM），而是在多 项 目环境下，面 对资源冲突与各种不确定性时，如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。课程形式通过沙盘游戏（模型建造）的形式，在多项目环境下，解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题，包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困 难等等，特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中，了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制，以及 对内对外的沟通技巧。在整个沙盘项目过程中，学员要完成从项目的需求分析、范围确定、 进度与成本规划、风险控制等规划过程，交付
3、项目规划文档，到 项目的具体执行（60-70 分钟），在 执行过程中的每个里程碑节点，项目团队要完成项目评估，交付“绩效报告”、 “健康度分析（7-Key ）”等2文档，同时处理各种变更请求。整个项目沙盘模拟以下几个过程：第一阶段： 项目的启动与需求分析过程 （4 小时）第二阶段： 项目规划过程（8 小时）第三阶段： 项目执行过程（6 小时）在每个不同阶段，项目团队要完成规划、文档、实际执 行，并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报，包括需求评审、 计划评审、里程碑 绩 效报告等等。 课程理论部分： 10%-20% （根据学员具体情况调整），形式为回顾与讨论 案例分析部分： 10%-20%沙盘
4、模拟部分： 60%-80% 第一天上午： 讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论 在几个不同层次上的“项目成功”标准在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志 项目经理的角色与职责项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“ 专家”向“管理” 转变中的常见问题 项目管理系统（支持体系）项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用 项目管理的基本流程第一阶段： 项目的启动、需求分析与干系人识别过程介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本 规则，包括权 力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的
5、资源冲突建立项目团队组织架构，每个项目小组 5-7 人，包括管理、技 术、职能团队、风险控制与 PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估） 项目粗估过程（报价、工期预估）31. 交付 1： 进度估算2. 交付 2： 成本估算 讨论：1. 各种风险因素在项目规划中的体现2. 项目启动阶段的“ 协调 与沟通” ，力争将 50%的问题解决在项目初始3. “合理”的项目规划所应该 具备的特性Workshop 2: 项目需求确定（报价）与“项目定义文件” 项目启动过程：o 干系人沟通o 需求的澄清与确定o 项目定义文件（立项文件）的形成 讨
6、论：1. “业务目标 ”导向的需求分析 过程2. 需求的描述与管理3. 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程项目介绍： 由项目经理向“管理层” 介绍项目的初步 评估、分析与规划第一天下午：Workshop 3：干系人分析过程 （确定干系人风险）介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成 项目的沟通管理计划 干系人分析过程o 干系人分析过程o 形成项目“ 沟通管理计划” 讨论：1. 干系人风险2. 搞定“事”与搞定“人”3. 建立“可管理 ”的项目沟通机制第二阶段： 项目的规划过程Workshop 4: 建立工
7、作模板 WBS4建立标准的工作模板，并在 WBS 中处理可能的资源冲突与 风险因素，形成所有管理与控制工作的基础 WBS 模板建立过程：o 形成 WBS 文档，并在小组达成共识 讨论：1. WBS 的企业实践2. 工作还是产品？3. 编码系统4. 管理交付、风险、质量控制交付件5. 关于分解细度第二天上午：Workshop 5: 沙盘项目的进度规划按照 1 分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在 60 分钟以内，包括 2 到 4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物 为网络图与甘特图，里程碑 验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。 项目进度规划过程：
8、o 形成项目网络图o 里程碑确定o 关键路径、浮时分析 讨论：1. “效率”与“可管理性”的平衡2. 资源的平衡3. 如何进行合理的里程碑设定Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程基于由讲师提供的“ 历史风险库 ”，采用 “带业务权重 ”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。 项目风险规划过程o 项目风险清单o “带业务权重”的风险定性分析o 应对计划与项目计划调整 讨论：1. 风险过程与项目计划的整合52. 业务目标与风险过程3. 通过“机制 ”来管控风险第二天下午：Workshop 7: 沙盘项目的成本与
9、绩效基线基于一种典型的“ 工时” 估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV 图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线， 对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时 更新这一重要文档。 沙盘项目的成本绩效基线：o 工时估算表o RAM 图o PV 图 讨论：1. 关于项目“ 基线” 的建立2. “赢得值”系统在实际项 目中应用的不同模式第三天：第三阶段： 项目的执行过程Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程）这个环节由 8 个 Workshop 构成（WS 1 8）, 持续一天的时间，当中包含 4 个汇报周期、3 个重要里程碑，3 次项目例
10、会，在每一个例会中形成 项目阶段性报告，并 对项目计划进行相应调整。其中几个重要的环节包括：里程碑 1： 第一次项目绩效分析与绩效报告 绩效分析o 项目例会o 项目绩效报告 讨论：1. 项目的汇报周期与“ 节 奏感” 的建立2. 工作-文档- 沟通 三者的平衡里程碑 2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析6介绍“项目健康度 ”的概念与 应用 项目健康度分析o 项目健康度量化评估表o 项目绩效报告 讨论：1. 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）2. 三色指示灯的建立（量化方式）里程碑 3： 变更评估与第三次项目绩效分析 项目变更o 项目变更评估o 项目绩效报告o 项目计划的更新与调整 讨论：1. 关于“项目 变更” 的深度 讨论2. 变更机制与项目经理的职责项目结束： 项目评估报告与知识库 收尾o 项目验收过程o 项目评估报告 讨论：1. “知识库”的建立2. 关于“成功可复制性 ”的深度 讨论7课堂要求：1. 学员在 20 人左右，最多不超过 30 人2. 分组圆桌式课堂布局，5-7 人一组3. 每个小组除了学习用圆桌外，还需要一个独立的工作平台（每组一大一小两张桌子）4. 最好能有音响系统及可接计算机的音频线本课程需要的辅助材料比较多，具体请参见“课堂文档、物料明细”
