1、06092 工作分析106092 工作分析第一章 工作分析概述.2016.05.23一、识记：工作的概念：广义是指个体在组织所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。特点：1、工作是组织的细胞；2、工作是责任和权利的统一体；3、工作是同类职位（岗位）的总称；4、工作是人与组织之间的桥梁。二、领会：工作分析的含义工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。实质：区别组织中一项工作与其他工作的差异。目的：为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告
2、。三、工作分析的基本要素:主体：工作分析者。客体：组织内部的各项工作。内容：与各项工作有关的信息。结果：主要是形成一份工作说明书（也叫职位、岗位说明书）。工作说明书包括：工作描述和工作规范。工作描述：反映某项工作的性质、任务以及责任，也可称为 TRDs。具体包括：工作名称、工作代号、工作职责、工作程序与方法、工作的设备与工具、工作权限、工作关系、业绩标准、工作环境、工作待遇等内容。工作规范：是反映从事该项工作的任职资格，也可称为 KSAOs。包括：必要的专业知识、技能、能力、必备的证书、年龄、工作经验、身体素质及心理要求等内容。四、工作分析在人力资源管理中的作用：1、工作分析为人力资源规划提供
3、了必要的信息。2、工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。3、工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。4、工作分析为科学的绩效考核提供了帮助。5、工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。5、加强职业生涯管理。工作分析在战略与组织管理中的作用：1、实现战略传导。2、明确工作边界。3、提高流程效率。4、实现权责对等。5、检查工作效果。五、识记：工作分析的历史沿革1、工作分析思想的探源：公元前 6 世纪，希腊著名思想家苏格拉底认为个人的工作是具有差异性的，不同工作岗位的要求也存在差异性，只有让每个人从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。2、工作分析的早
4、期发展：06092 工作分析21747 年，大规模工作分析的第一人狄德罗能简化原有过程中一些不必要的环节，并善于将收集的资料系统化，从而大大优化了原有的工作程序，为以后的工作分析实践提供直接的经验与参考。3、工业革命至二战间的工作分析：20 世纪初，科学管理之父泰勒采用了动作实时研究的方法，即把每个工作分解为基本的动作，通过计时不同动作决定完成这项工作最有效的方式，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量（动作时间研究：将工作分成若干部门并分别进行计时）。闵斯特伯格于 1913 年在美国出版了心理学与工业效率，标志了工作心理学的诞生。4、工作分析的近代发展：战后，私人企业开始组织定量
5、专家队伍去解决大型企业面临的一些复杂问题，即定量管理，强调管理决策和问题进行定量分析。著名的有工作者导向的工作分析问卷法（PAQ）、职务导向的职能工作分析法（FJA）等。还有关键事件法、功能性工作分析法、工作要素分析法等。1979 年，德国工效学家罗莫特提出了工作分析工效学调查法，他被公认为“工作分析创始人”。六、领会：工作分析的发展趋势1、从静态的工作分析到动态的工作分析；2、从描述性工作分析到战略性工作分析；3、从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析；4、从使用手工进行分析到使用高科技进行分析。第二章 工作分析流程一、识记：工作分析的基本流程1、立项阶段；2、准备阶段；3、调查阶
6、段；4、分析阶段；5、完成阶段。二、领会：制定工作分析的总体原则1、系统原则；2、动态原则；3、目的原则；4、经济原则；5、职位原则；6、应用原则。三、应用：成立工作分析小组（准备阶段）1、选择工作分析小组成员：（1）企业高层管理者；（2）人力资源部专员；（3）收集工作分析信息的人员：工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管三种类型。2、确定工作分析小组成员的数量。3、明确工作分析小组成员的工作职责。四、识记：职位分类标准（调查阶段）1、有关职位分类：职业分类是指采用一定的标准，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种社会职业进行全面、系统的划分与归类。基本依据：工作性质的同一性。我国职业
7、分类：大类（8 个）、中类（66 个）、小类（413 个）、细类（1838 个）4 个层次。2、职业功能与资料、人、物的关系。职业分类词典，对每个职业的功能按照对资料，对人、对物的关系进行标准化编码。五、应用：收集工作的相关信息1、工作分析所要收集的信息内容。（6W1H）用谁 WHO：指从事某项工作的人的要求，谁来完成这项工作？做什么 WHAT：任职者所从事的工作内容，指工作的具体工作内容是什么？何时 WHEN：在什么时间从事各项活动，工作的时间安排是什么？在哪里 WHERE：从事工作活动的环境，工作在哪里进行？为什么 WHY：从事这项工作的目的是什么？06092 工作分析3为谁 FOR WH
8、OM：在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系？这项工作的服务对象是谁？如何做 HOW：任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果，如何来进行这项工作？2、收集信息的来源：（1）现有可查资料；（2）任职者提供的信息；（3）同事提供的信息；（4）工作分析人员提供的信息；（5）客户提供的信息。六、领会：工作分析阶段的分析流程1、整理资料：将收集到的信息按工作说明书的各项要求进行归类整理，检查是否有遗漏的项目，若的话要返回上个步骤，继续进行调查收集。2、审查信息：要对经过归类整理的信息的准确性进行审查，如有疑问，就需要找相关的人员进行枕头，或返回上个步骤，继续进行调查收集。3、分析信息：要创造性分析和
9、发现有关工作和工作人员的关键问题，归纳、总结出工作分析所需的材料和要素，内容:（1）工作名称分析：正确恰当反映其在组织中的位置与功能特征，并符合通常习惯，使人们通过工作名称就可以了解工作性质和内容。（2）工作描述分析：目的是为了全面认识工作。A、工作任务分析；B、工作责权分析；3、工作关系分析；4、劳动强度分析；（3）工作环境分析：目的是为了确认工作的条件和环境。A、物理环境分析；B、安全环境分析；C、社会环境分析；（4）资格分析：目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。包括：A、必备知识分析；B、必备经验分析；C、必备能力分析；D、必备心理素质分析；E、必备身体素质分析。第三章 工作分析方
10、法一、领会：工作分析的分类1、通用工作信息收集方法：我国企业常用方法。优点：灵性性强，易操作，缺点：结构化程度低，缺乏稳定性。类型：（1）问卷法；（2）访谈法；（3）工作日志法；（4）观察法；（5）文献分析法；（6）主题专家会议法。2、以人为基础的系统性方法：从任职者行为角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要知识、技能、能力及其他行为特征。高度结构化。类型：（1）工作元素分析法；（2）职位分析问卷法；（3）管理职位分析问卷法；（4）工作诊断调查法；（5）能力需求量表法；（6）基础物质分析系统；（7）工作成份清单法；（8）职位分析清单。3、以工作为基础的系统性方法：从工作角度出发，侧重
11、描述完成其组成元素工作任务所需活动、业绩标准及相关任职条件等，关注点：准确详尽描述履行工作任务的前期投入、中期过程与后期产出。类型：（1）功能性职位分析法；（2）关键事件法；（3）工作任务清单分析法；（4）管理及专业职位功能清单法。4、传统工业企业工作分析方法：泰勒和吉尔布雷斯夫妇针对操作性工作所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的工作分析方法，适用：重复性、规律性的操作性工作。类型：（1）时间研究法；（2）动作研究法；（3）工作样本法；（4）工作负荷分析及人事规划法；（5）电脑模拟工作分析法。06092 工作分析4二、识记：职位分析问卷法（PAQ）：是一种基于计算机的、以人为基础的，通过
12、标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化工作分析方法。三、识记：职能工作分析法（FJA）：又称功能性工作分析方法，主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。主要针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应承担的职责，以获取与通过技能、特定工作技能和适应性技能三种技能相关的信息。三、领会：工作日志法：又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法。适用：工作循环周期较短、工作状态稳定无太大起伏的工作。优点：可行性很高，更容易操作、控制及分析，较为经济，有效的
13、方法。缺点：要求必须有足够的填写时间。程序：1、工作日志填写辅导；2、选择填写时间区间；3、过程监控；4、分析整理工作日志法收集的信息。四、领会：文献分析法：是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。适用：收集工作的原始信息，编制工作任务清单初稿。特点：能提供第一手资料，经济、有效，但无法弥补原资料的缺失，无法验证原有描述的真伪。范围：内部、外部信息。控制要点：1、发现并标出有效信息点；2、关注缺漏挖掘隐含信息；3、列举关键信息；4、恰当使用所获信息。五、领会：关键事件法：又称关键事件技术（CIT），是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标工作有关的
14、人员，将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对工作的特征和要求进行分析的一种方法。适用：外显性的工作，主要用于培训需求评估与绩效评估。优点：简单、快捷，并能获得非常真实可靠的资料；缺点：1、要求工作分析人员熟悉本行业并有丰富的专业知识和熟练技术；2、要花费大量时间 ，且无法反映平均绩效水平。步骤：1、获取关键事件 （工作会议形式、非工作会议形式）；2、描述关键事件（完整性、规范性，格式统一）。六、应用：观察法：是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成
15、果的一种方法。最早方法。特点：真实性、深入性、灵活性、有效性。观察能提供工作外在特征方面最有深度的信息，在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要，有选择的收集各种不同信息。不足：耗时长、成本高、难度大、任职者反应异常和表面性的不足。适用：重要性高、数量少、重复性较强的操作性工作。程序：1、观察目标定位：（1）明确工作分析观察的目的（描述、验证）；（2）观察客体的定位（个体、小组、团体、组织四个层面）；2、研究设计与开发：（1）选择确定观察对象（一般 3-5 位典型的任职者作为观察对象）；（2）选择合适的方法结构化与非结构化的观察方法；（3）确定观察的时间、地点（原则：典型
16、性、经济性、全面性、民主性）。（4）所需设备工具（常用：录音机、摄像机等）；06092 工作分析53、观察分析人员的选拔培训：（1）选拔；（2）培训：目的、特点简介、研究设计解释说明、操作方法及要点，误差及改进办法，工作分析小组管理办法。4、观察的实施过程：进入观察现场、现场记录。5、数据整理：观察结束后对信息数据进行归类整理，形成观察记录报告。6、数据分析与运用。七、应用：工作实践法：由工作人员亲自从事所需要分析的工作，以收集相关信息的工作分析方法。适用：短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用需要进行大量训练和危险的工作。优点：能获得第一手资料，以准确了解工作的实际过程，以及在
17、体力、知识、经验等方面对任职者的要求。局限：适用范围较窄，要求工作分析人员必须具有待分析工作的实际操作能力。程序：1、培训工作分析人员。2、记录下工作中的相关信息。下面步骤同工作日志法。八、应用：访谈法：又称面谈法，通过工作分析人员与任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关工作信息的一种工作分析方法。适用：范围很广，能适应于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最好的方法。目前我国运用最广泛、最由易到难、有效的方法。基本要素：1、参与者；2、访谈者的角色定位；3、访谈的结构化程度。特点：交流充分，信息准确，全面，沟通及时，参与性强。局限：主观性，耗时性，信度低。程序：1、访谈准备
18、阶段：（1）制定访谈计划；（2）培训访谈人员；（3）编制访谈提纲；2、访谈开始阶段：（1）营造访谈气氛；（2）介绍访谈程序；（3）强调访谈的有关要素；（4）做出访谈承诺；3、访谈主体阶段：（1）寻找“切入点”；（2）获取“主干”，即掌握工作任务；（3）探索“枝叶”；4、访谈结束阶段：（1）访谈结束的标志；（2）再次与访谈者沟通；5、访谈整理阶段。九、应用：问卷调查法：是采用调查问卷方式通过任职者或其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种工作分析方法。分类：(一)定量结构化问卷：问卷经过大量的实证检验，具有较高信度和效度，便于工作之间相互比较；（二）非结构化问卷
19、：1、特点：适应强性强，灵活高效，缺点：精度不够，随意性强，与工作分析人员和主管等因素高度相关。2、构成：（1）工作基本信息；（2）工作目的；（3）工作职责；（4）绩效标准；（5）工作联系；（6）组织架构；（7）工作特征；（8）任职资格；（9）所需培训；（10）职业生涯。3、程序：（1）问卷设计；（2）问卷试测；（3）样本选择；（4）问卷发放及回收；（5）问卷处理及运用。十、领会：工作分析方法适用的工作类型比较1、观察法：适用于简单、标准、重复性强的操作工作，不适用于管理工作。06092 工作分析62、工作实践法：适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单，不具危险性的操作工作。3、访谈法、问卷调
20、查法、工作日志法、文献分析法、工作职能分析法：适用于几乎所有工作类型。4、关键事件法：适用于操作性工作。5、职位分析问卷法：适用于各类操作性工作和基层管理工作。第四章 工作说明书的编写一、识记：工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容一般包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、工作关系、环境条件和工作负荷等。内容：1、核心内容：工作标识目的、工作概要、工作职责、工作关系。2、选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责的量化信息、工作条件、工作负荷、工作特点与工作领域。二、识记：工作职责：指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及要求。特点：1、
21、成果导向性；2、完备性；3、稳定性；4、独立性；5、系统性。三、识记：工作关系：指某一职位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。包括：1、该职位在组织中的位置；2、任职者在工作中所形成的关系。四、识记：工作权限：指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与职位评价是，通过在工作说明书对工作权限进行明确表达，可进一步强化组织的规范化，提升任职者的职业化意识，并有助于其职业化能力的培养。五、领会：工作程序：就是工作职责的履行程序，又被称为“职责细化”或“工作
22、任务”，它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责如何具体完成的过程性描述。关注的是“如何做”。形成方法：1、自上而上的“职责分解法”；2、自下而上的“归纳法”。六、领会：工作范围：指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，代表了该职位能在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能给组织带来损失。内容：1、人力资源；2、财务资源；3、活动范围。七、领会：业绩标准：又称“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。包括：1、衡量要素：对于每项职责，应该从哪些方面来衡量它完成的好与不好。2、衡量标准：是指这些要素必须达到的最低要求，可以是数
23、字也可以是百分比。类型：1、正向业绩标准；2、反向业绩标准。筛选标准：1、关键性；2、可操作性；3、可控性；4、上级职位的认可。八、领会：工作环境：指工作的物理环境和心理环境。一般情况下，工作描述中所讨论的工作环境主要指物理环境。物理环境：指对工作所处环境的测定结果，通过工作环境测定而确定。包含对人体有毒有害的物质或其他因素。工作环境测定又称劳动环境测定，通常人们重点关注劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定。危害程度取决于接触有害因素的时间和强度。九、应用：任职资格的编写任职资格（工作规范）：是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，是对于任职者或应聘者应具有的个人特质要求。内容：1、特定
24、的技能；2、能力；3、知识；4、身体素质；5、教育背景要求；6、工作经验；06092 工作分析77、个人品质与行为态度等。（全部是最低要求）（一）“显性”任职资格：1、教育程度：度量方法：（1）用完成正规教育的年限与专业加起来界定；（2）以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。度量尺度：（1）教育年限 +专业，分别表示教育水平的数量与质量；（2）测量实际教育水平量表（DOT 教育量表），推理能力、语文能力、数学能力三个维度。2、工作经验：度量尺度：（1）社会工作经验：一般相关专业、专业工作经验和管理经验；（2）组织内任职时间与组织内部职业生涯。3、工作技能：指对与工作相关的工具、技术
25、与方法的运用。4、培训要求:（1）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定；（2）以人力资源开发为导向的培训要求界定。5、培训体系：（1）中下层基础岗位：职位知识与技能培训、基础技术与产品知识培训；（2）中层管理人员：管理技能培训；（3）中高层管理人员：经营管理理念培训。（二）“隐性”任职资格：在任职资格体系中指完成工作所要具备的能力要求。基础：来自于组织整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。构建能力模型的途径：1、修改成熟模型。（1）HAY 的“冰山模型”：A、素质：动机、品质、态度、价值观与自我形象、知识；B、能力：主动性、领导能力、指导他人、人才培养、建立政治联盟、企业家精神、建立关系、演
26、绎思维、归纳思维、试错能力、战略思维、发现机会、信息搜寻、人际理解、组织意识、成就动机、权力动机、对秩序与质量的关注、客户服务精神。（2）美国 DOT 系统中的“GATB（一般能力倾向）模型”：A、智力（G）；B、语言表达能力（V）；C、数学计算能力（N）；D、空间能力（S）；E、形体感（P）；F、文书处理能力（Q）、G、动作协调能力（K）；H、手指灵活性（F）；I、手工灵巧性（F）；J、眼手足的配合（E）；K、颜色辩别能力（C）。2、自主开发能力模型。第五章 工作分析的应用一、领会：工作分析与招聘广告的关系1、职位名称：在工作说明书中的工作识别要素中要有工作名称的规定，所以职位名称可以直接在
27、工作说明书中得到，直接转化就可以了。2、工作内容：来自于工作说明书的工作描述，招聘广告的设计，要考虑：版面的限制和如何吸引符合条件的应聘者。广告没有必要把工作描述中关于工作所有职责信息都放进去，选择工作描述中前 3-4 位的职责代表该职位的工作内容。06092 工作分析83、人员任职要求：广告中最主要的内容，来自于工作说明书中的工作规范，工作规范中的信息必须提炼而成，广告中的人员招聘要求主要侧重于工作规范中的“硬件”，即学历、专业、工作经验和知识与技能，而“软件”即工作能力、则要求就不能过分强调，而在面试中重点考核。二、识记：绩效考核的模式：1、以工作分析为基础的考核指标体系，从工作本身出发，
28、从工作职责中演化出来的绩效指标作为基础设计；2、KPI 体系，也叫关键业绩指标体系，主要从战略层面考虑，以对战略实现有贡献的业绩指标为基础设计。三、领会：绩效指标的操作化：1、绩效指标计算方式：（1）“硬指标”：定量进行评价的指标，可以用数学公式表达出来；（2）“软指标”：不可以量化的指标，只能用定性化的方式进行评价。2、绩效指标信息来源：（1）“硬指标”：公司在日常管理中的文件、报告、调查记录等。（2）“软指标”：公司内外相关人员和专家的意见和看法。3、绩效指标权重：权重反映的是指标对整体业绩的贡献率，贡献大小和权重一般成正比关系。4、绩效指标的等级定义：对不同业绩水平进行分类，一般分为 4
29、-5 个级别：S优秀；A良好；B合格；C需改进；D不合格。5、绩效指标操作细则表：包括名称、定义、计算方法、等级定义、权重等。四、应用：KPI 的含义与特点关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。特点： 1、战略导向性：KPI 的设计来源于组织战略和目标分解，目的是为组织战略服务；2、关键性：KPI 关注的是对实现战略有贡献的指标，即 20%的关键行为；3、可量化性：KPI 指标更强调指标的定量化及可操作性。中高层职位：采用以 KPI 为
30、主的绩效考核体系；基层职位：采用 KPI、工作分析和临时任务三者相结合的考核体系。五、识记：薪酬设计的原则和流程：原则：1、内部一致性，指企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的薪酬与其职位本身的价值相一致。2、外部竞争性，强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。3、激励性，要达到对企业业绩、团队责任和个人能力进行激励。4、经济性，要达到劳动力价值平衡、利润合理积累和薪酬总额控制。5、合法性，要遵循企业制度与法律法规。流程：1、制定组织的薪酬战略与原则：明确组织薪酬总体战略和思路；2、工作分析：依据组织机构编写工作说明书；3、职位评价：确定付酬因素及等级；
31、4、设计薪酬结构：确定并绘出薪酬结构线；5、市场薪酬水平调查：地区及行业的薪酬状况调查；6、确定薪酬水平：薪酬范围及数值的确定；7、薪酬评估与控制：薪酬体系的成本控制与调整。职位评价的依据来自于工作分析所形成的职位说明书，基于工作分析基础的职位评价是薪酬设计的客观依据。06092 工作分析9六、职位评价：在工作分析的基础上，通过一套系统性的方法对各职位信息进行分析处理，用以确定各职位在组织战略目标实现和价值创造中的贡献和价值。意义：1、使员工感受到了薪酬公平；2、使员工行为有的放矢；3、为薪酬体系的修订提供了依据。方法：1、职位排序法：把企业的全部职位排队比较，按各职位对企业的相对价值排出顺序
32、以确定职位价值的高低。优点：操作简便，成本低；缺点：不能确定职位之间价值差异的具体数额。2、职位分类法：首先将职位划分为几类，然后将每类职位划分为若干等级，然后根据某职位情况划分到某等级中。优点：较为简单，成本较低；缺点：不能确定各等级之间价值差距的具体数据。3、因素分析法：根据不同职位的共同付酬因素，对具有代表性的工作职位赋予具体的薪酬金额，然后将其他职位与对应代表性工作比较赋予薪值。优点：系统、精确、量化；缺点：开发难度大，成本高。4、要素计点法：将企业所有职位按工作性质划为若干类别，并对各类职位的价值进行因素分解，选择确定共同的付酬因素并等级划分，最后将职位对照这些因素得出得分。优点：较
33、为准确，成本较低，使用方便。（运用最普遍）缺点：设计比较复杂。七、识记：培训流程：1、培训需求分析；2、制定培训计划；3、实施培训计划；4、评估培训效果（包括组织和个人两个层面）。八、领会：工作分析与培训的关系：工作分析在培训的价值与支持主要集中在培训需求分析阶段。培训需求分析：指为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工弥补为实现组织发展目标之需的不足之处而进行的分析。包括组织工析、任职者资格分析和个人分析。1、工作分析与组织分析：（1）帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准确地对人力资源现状进行度量；（2）提供关于工作的情景信息，包括关于职位最终产品与服务、工作流程、工作成本等方面
34、所面临的问题，找到组织中可以进行改进的方面，从而为组织层面的培训需求的确定提供依据。2、工作分析与任职者资格分析、个人分析的关系：个人分析是建立在任职资格分析之上，将任何资格与任职者现状进行对比的过程，因此工作分析在个人分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。（1）强调任职资格的能力特征分析（指知识、技能、认知等显性特征）；（2）需要对比培训的成本与收益。九、领会：工作分析与职业生涯规划的关系职业生涯规划是对职业生涯进行设计的过程，是人力资源管理的一项活动，应充分考虑人、环境、职业之间的关系。影响职业生涯规划的因素：1、组织因素：包括企业的经营理念、企业文化、经营策略、产品服务等。2、工作因素：
35、工作信息可以从职位说明书中获得，也可以从整个待业发展趋势中获得，个人所从事工作的特点，所在行业的性质，对于其未来的发展必然会产生影响，从而影响到员工职业生涯规划。3、个人因素：人生不同阶段对职业看法不同。06092 工作分析10除以上因素外，组织应结合员工需要，为其提供职业辅导，并提供帮助，以推动其实现职业发展。组织结合其发展要求，通过对工作分析结果的利用，得出组织对人才的需求，然后再结合员工个人行动规划指导员工对职业生涯实施有效设计，组织的作用：1、组织要给员工提供工作信息，包括有关工作的分析资料，以及组织绩效考评的信息。2、组织要对员工进行职业咨询和指导，即与员工讨论其当前的工作情况和表现
36、、个人职业目标、个人技能，以及适合的职业发展目标的过程等。3、组织要给员工设计发展道路。这要结合员工的自我评估和目标设置综合考虑。第六章 工作设计一、识记：工作设计：也称职务设计，是指为了有效达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面所进行的变革和设计。实质：解决工作怎么做和怎样使工作者在工作中得到满足的问题，或者说工作设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作绩效的一种管理方法。分类：1、对企业中新设置的工作或者是新建立新企业的需要所进行的设计。2、对已经存在但缺乏激励效应的工作进行重新设计，叫工作再设计。综合原则：1、从管理学角度：工作设计要考
37、虑设立工作要完成的组织目标的需要、劳动分工与协作的需要、不断提高生产效率和增加产出的需要。2、从心理学角度：工作设计要考虑个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式这三种因素。3、从工效学角度：工作设计必须要重视能力与知识原则、时间与功能原则、职责与权利原则、设备与地点原则。4、从技术学角度：工作设计也应重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。二、识记：工作设计的内容：1、工作内容：指确定工作的一般性质问题，包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作整体性。2、工作职责：指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、工作方法、信息沟通方式以及
38、协作要求。3、工作关系：工作中所发生的人与人之间的关系，包括上下级之间的关系，同事之间关系，个体与群体之间的关系。4、工作结果：工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。5、工作结果的反馈：指任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。三、领会：工作设计应考虑的因素：1、组织因素：（1）专业化：按照所需工作时间最短、所需努力最少原则分解工作，其结果是形成很小的工作循环。（2）工作流程：考虑在相互协作的工作团体中，要考虑每个岗位负荷的均衡性问题，确保工作的连续性。（3）工作习惯：组织在长期工作实践中形成的传统工作方式，它反映工作群体的愿望。2、个人因素：（1）工作一体化：如果工作任务组织能使员工感到自己做出了可以看得到的贡献，工作满意度将大大增加。
