1、2017 年一建包过 q46105038项目的实施阶段 包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的 主要任务 是通过管理使项目的 目标得以实现 。建设工程项目管理的 时间范畴 是建设工程项目的 实施阶段 。建设工程项目管理的 内涵 是：自项目开始至项目完成， 通过项目策划和项目控制 ，以项目的费用目标，进度目标和质量目标 得以实现 。2017 年一建包过 q46105038项目实施阶段管理的只要任务：通过 管理 使项目 目标得以实现P2项目管理 的 核心任务 是项目的 目标控制建设 工程管理 工作是一种 增值服务 工作，其 核心任务 是为工程的建设和
2、使用 增值P38 项目策划 为项目建设的决策和实施 增值业主方 的项目管理往往是该项目的 项目管理的核心全寿命周期 包括项目的决策阶段（DM） ，实施阶段（PM）和使用阶段（FM） 。P3项目立项是项目决策的标志 。 决策阶段 管理工作的主要任务是 确定项目的定义 。P4工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。P38 项目策划 为项目建设的决策和实施 增值一主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的
3、时间目标。 如 工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。P5投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系安全管理是项目管理中的最重要的任务。 管理任务： 三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务P5 2017 年一建包过 q46105038管 理 目 标成本 进度 质量 总投资 安全 主要涉及阶段 涉及阶段利益对象业主 项目实施阶段 业主设计方 设计阶段 项目实施阶段 自己和整体供货方 施工阶段 项目实施阶段 自己和整体施工方 施工阶段无设计准
4、备阶段自己和整体总承包方 项目实施阶段 自己和整体P15工程总承包方项目管理的内容： 多选1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理P17 2017 年一建包过 q46105038影响一个系统目标实现的 主要因素 ：组织、人、方法与工具。控制项目目标的 主要措施 包括组织、管理、经济、技术措施，其中 组织措施 是 最重要 的措施组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新
5、型的模式，一般用于大的组织系统。P18组织结构模式 指令关系1 职能组织结构2 线性组织结构3 矩阵组织结构静态组织分工1 工作任务分工2 管理职能分工静态组织论工作流程组织 逻辑关系 1 管理工作流程 动态2017 年一建包过 q461050382 信息处理工作流程3 物质流程组织组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织工具 ：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。P22项目结构的 编码依据 项目结构图 （举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图）项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础P23组织论工具 连接方
6、式 反应内容 矩形框含义 关系项目结构图 直线 通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务 工作任务 工作任务组织结构图 单向箭线 反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系 工作部门 指令关系合同结构图 双向箭线 反应一个建设项目参与单位之间合同关系 参与单位 合同工作流程图 单向箭线 反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 工作 逻辑关系组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系P20项目结构图分解原则：多选1、考虑项目进展的总体部署2、考虑项目的组成3、有利于项目实施任务4、有利于项目目标的控制 2017 年一建包过 q461050385、结合项目管理的组织结构P23组
7、织结构模式 指令源 适用 优点 缺点职能组织 多个 小的组织 直接和非直接下属下达指令 可能有多个矛盾的指令源线性组织 一个 中型组织 唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长矩阵组织 两个 大型组织 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策P28工作任务分工 编制程序 ：1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表工作任务分工表 中应明确各项工作任务由那个工作部门 负责 ，由哪些工作部门 配合或参与 。2017 年一建包过 q46105038管理职能分工表 是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目 管理职能分工 ，职能分工表可
8、用于企业管理。P31管理 ：1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。P34工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设
9、计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 。P38项目 实施阶段 策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目 决策阶段 策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。P42工程总承包 基本出发点 ：借鉴经验，实现组织 集成化工程总承包的 主要意义 ： 核心 是通过设计与施工组织集成，达到 增值 的目的建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。工程总承包的工作程序：1、 项目启动2、 项目初始阶段3、 设计阶段4、 采购阶段5、 施工阶段6、 试运行阶段7、 合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债
10、权债务、取得履约证书2017 年一建包过 q461050388、 项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部P43施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、3 平行委托 P46施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点 施工总承包管理 施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工 先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系 业主与总承包管理均可与分包单位签订 直接与分包单位签订分包单位的选择和认可 若业主选择，总承包管理单位认可 总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款 若业主支付，需经总承包管理单位认可 总承包单位支付对分包
11、单位的管理和服务 负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格 只确定施工总承包管理费 确定建筑安装工程造价施工总承包的特点：1、投资控制方面（1）投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完3、质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2） “费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。二
12、、施工总承包管理施工总承包管理模式的特点：1、 投资控制方面（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、 进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、 质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。2017 年一建包过 q461050384、合同管理方面（1）所有分
13、包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。P47物资采购程序 多选：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位5、签订采购合同 6、运输 验证 移交产品 7、处置不合格产品 8、采购资料归档 P48建设工程项目 管理规划 是指导项目管理工作的纲领性文件， 建设工程 项目管理规划 涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管
14、理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主 方也可以委托建设项目 工程总承包方 编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规划 应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。P51（1） “项目管理 规划大纲 应由组织的 管理层 或组织委托的 项目管理单位 编制” ；（2） “项目管理 实施规划 应由 项目经理 组织编制” 。项目管理 规划大纲 的 编制依据 ：1、 可行性研究报告；2、 设计文件、标准、规范与有关规定；3、 招标文件及有关合同文件；4、 相关市场信息与环境信息。P52项目管理 实施规划
15、的 编制依据 ：1、 项目管理规划大纲；2、 项目条件和环境分析资料；3、 工程合同及相关文件；4、 同类项目的相关资料。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法P522017 年一建包过 q46105038施工组织设计基本内容 ：1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划（时间上） 4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标简单的工程 ：只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图分部分项施工组织设计 ：特别重要的。技术复杂的、采用新工艺法P55施工组织总设计的编制程序 ：（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源） 必考排序。P561201070 建设工程项目目标的动态控制
16、项目目标的 动态控制 是项目管理 最基本 的方法论。动态控制 工作程序：1、目标分解，确定计划中2、收集实际值3、计划值与实际值比较4、如有偏差，采取纠偏措施5、如有必要，进行项目目标的调整项目目标动态控制的 纠错措施 主要包括：（1） 组织措施 ，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57（2） 管理措施 ，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3） 经济措施 ，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4） 技术措施 ，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。项目目标的动态控制的 核心 是采取 纠偏措施P59IZ201080 施工企
17、业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由 企业自主决定 。大中型建造师 是一种 专业人士 的名称，而 项目经理 是一个 工作岗位 上的名称，国际上 项目经理不是技术岗位，而是一个 管理岗位P61项目管理目 标责任书 编制 依据1、项目合同文件；2、组织的管理制度；2017 年一建包过 q461050383、项目管理规划大纲；4、组织的经营方针和目标。P61 项目经理的职责：1、 项目管理目标责任书规定的职责2、 编制项目管理实施规划3、 对资源进行动态管理4、 授权内的利益分配5、 参与工程竣工验收6、 接受审计7、 协助检查、鉴定、评奖申报工作P
18、62项目经理的权限 ：4 参与 3 授权 1 制定 1 组织1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究） 。P66资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物 机械 技、钱 资金 ）项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制
19、、处置。项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。项目人力资源管理的 目的 调动所有参与人的 积极性P67自用工之日 起签订书面劳动合同。人员变更的， 7 个工作日内 在企业信息管理系统中作出相应变更P68IZ201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程2017 年一建包过 q46105038风险量放映不确定的 损失程度 和损失发生的 概率风险等级评估表 必考P69风险类型 ：（常考）1、组织风险：人员能力、经验、组织2、经济与管理风险：合同、资金、安全3、工程环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸4、技术风险：勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械
20、P70风险管理的工作流程1、风险识别：收集信息， 确定 风险因素，编制评估报告2、风险评估：分析因素发生的概率和损失量，确定风险量和 风险等级3、风险响应：规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保是风险转移4、风险控制：收集与风险相关信息， 预测 可能发生的风险，监控P71IZ201100 建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。工程监理有如下几个特点：1、服务性，2、科学性3、独立性 不依附性4、公平性 在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益未经 总监理工程师 签字，建设单位不拨付 工程款
21、，不进行 竣工验收 。P72监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准只有总监可以下达工程暂停指令P74建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。“监理人员认为工程 施工 不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。监理人员发现 设计 不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 ”工程建设监理规划 ：签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由 总监主持编制 ，经监理单位技术负责人审核批准，2017 年一建包过 q46105038在召开第一
22、次工地会议前报送业主。监理细则 ：中型以上或专业性较强工程 开工前编制 。由专业监理工程师编制， 总监批准P76IZ202000 建设工程项目施工成本控制IZ202011间接成本：是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理是在 保证工期和质量 的前提下采取相应的管理措施施工成本管理的任务和环节主要包括：（1）施工成本预测（2）施工成本计划（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核P77施工成本计划 是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目 降低成本的指导文件是 设立目标成本的依据 。施工成本计划一般下有以下 三类指标 ：（1）成本计划的数量指标， （数值 指标）（2）成本计划的质量指标， （比值 降低率）（3）成本计划的效益指标， （差值 降低额）P78施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。成本控制的目标 ：合同文件、成本计划成本控制的 动态资料 ：进度报告、工程变更与索赔资料四、施工成本核算：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。P79施工成本一般以单位工程为成本核算对象
