1、 一、管理与组织导论（10）管理者：管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监管员工，还可能包含协调一个团队的活动。管理者还可能承担与协调、监管无关的其他工作任务。管理者的分类：（1） 基层管理者：指最底层的管理人员，管理非管理雇员所从事的工作。（2） 中层管理者：指处于基层和高层之间各个管理层次的管理者，管理基层管理者。（3） 高层管理者：指处于或接近组织顶层的管理者，制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标。2.管理：管理：指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的
2、完成工作。效率指正确的做事，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。而效果指做正确的事，即从事的工作有助于组织达到目标。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标。管理者不能只关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理既是低效率也是低效果的，或者有效果却是低效率的。3.管理职能：计划职能：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织职能：安排工作以实现组织目标。包括决定从事哪些任务，由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及哪一级做出决策的过程。领导职能：同别人一起或通过别人去完成组织目标。包括
3、激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。控制职能：保证达成目标和工作按照预定轨道进展。包括监控、评估工作绩效，实际绩效与预设目标进行比较、纠正的过程。4.管理技能：技术技能：指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品和提供服务的雇员。人际技能：指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。对于所有级别的管理者来说，这些技能都很重要。拥有良好的人际交往技能的管理者能从别人那里获得最多的东西，他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。概念技能
4、：指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。对于高层管理者来说，这种技能非常重要。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。5.管理角色：管理角色：指特定的管理行为类型。明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的 10 中不同但高度相关的角色来恰当描述。人际关系角色：指涉及与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的角色。（1） 挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行义务。（2） 领导者：负责激励下属、人员配备和培训。（3）联络者：维护外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色：指涉及接受、收集和传
5、播信息的角色。（4） 监听者：寻求和获取内外部的信息。（5） 传播者：将获得的信息传递给组织其他成员。（6）发言人：向外界发布组织的计划和政策。决策制定角色：指涉及作出抉择活动的角色。（7） 企业家：寻求组织和环境中的机会以发起变革。（8） 混乱驾驭者：当组织面临重大混乱时负责采取纠正行动。（9） 资源分配者：负责分配组织资源，制定和批准所有组织决策。（10）谈判者：在谈判中作为组织的代表。明茨伯格认为管理者的工作实际上就是与他人、组织、外部环境进行相互交流，当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思考和行动，思考时他们反复斟酌，行动时他们采取一定措施并积极参与执行。6.组织：组织：指对人员进行
6、一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织具有三种特征：（1） 明确的目的：每个组织都有一个明确的目的，通常以一个或一组目标来表达，反映了组织希望达到的状态。（2） 人员：组织是由人员组成的，单独个人的工作是不能构成组织的，组织借助人员完成工作，这对于实现组织目标必不可少。（3） 精细的结构：所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。组织的性质正处于变化中，那种假设所有的组织都具有传统结构的观点不再是恰当的，今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。7.传统组织与新型组织的比较：传统组织 新型组织稳定的，缺乏灵活性的 动态的，灵活的关注职位，根据职位定义工作
7、 关注技能，根据任务定义工作个人导向，命令导向，规则导向 团队导向，参与导向，顾客导向永久性职位，等级关系 临时性职位，横向和网络化的关系管理者制定决策 雇员参与决策制定相对均质的员工队伍 多样化的员工队伍朝九晚五，在上班时间利用组织设施从事工作 工作日长度没有限制，在任何地点任何时间工作8.管理者的工作是如何变化的：改变技术 组织边界的改变，实际工作地点的改变，具有更大流动性的员工，灵活的工作安排，授权增加了安全威胁 风险管理，工作与个人生活的平衡，重组工作场所，歧视，全球化，员工补助强调组织和管理的伦理 重新定义价值，重建信任，责任增加竞争激烈 顾客服务，创新，全球化，生产率9.管理的普遍
8、性：管理的普遍性：指对于所有组织而言，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家。各种规模的组织：小型的大型的。各种类型的组织：营利性的 非营利性的。组织的所有层次：底层 顶层。组织的所有领域：制造 营销，人力资源 会计。10.作为管理者的挑战与回报：挑战 回报从事困难的工作 创造一种工作环境使组织成员成分发挥他们的能力可能要承担更倾向于文案而不是管理的职务 有机会进行创造性的思考和运用想象力需要与各种人打交道 帮助他人发现工作的意义和完成工作通常只能借助有限的资源完成工作 支持、教导和培育他人，与多样化的员工一起工作在
9、混乱和不确定的情况下激励员工 得到组织的承认和地位，发挥影响组织产生的作用成功地融合多样化群体的知识、技能和经验 得到工资、将近、股票期权等形式的报酬成功取决于他人的工作绩效 组织需要优秀的管理者二、管理的昨天和今天（10）管理的历史背景：早期管理的例子：埃及金字塔和中国的长城、威尼斯的早期企业雏形。亚当.斯密的国富论：主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。亚当.斯密认为，劳动分工提高了工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了机器的发明。工业革命：机械力替代人力，从而使在工厂中生产比家中生产更经济。这些工厂需要管理者，于是产生
10、了管理理论以指导管理者运行这类组织。科学管理：（1）泰罗：1911 年泰罗发表了科学管理原理 ，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定一种完成工作的最佳方式。泰罗的四条管理原则：（1） 对工作的每一个要素开发一种科学方法以代替老的经验方法。（2） 科学地挑选工人并培训教育。（3） 与工人合作以确保所有工作按已形成的科学原则去办。（4） 管理者与工人在工作和职责划分上尽量相等且承担自己比工人更胜任的工作。由于泰罗在手工操作中运用科学管理原则的奠基性研究，他被公认为科学管理之父。（2）吉尔布雷思：吉尔布雷思研究了如何消除低效率的手和身体的动作，他还试验采用工具和设备优化工作绩效。吉尔布雷思是第一个
11、采用照片来研究手和身体动作的人，他发明了一种计时装置记录工人的动作以及每个动作花费的时间。吉尔布雷思设计的动作分类体系分析了 17 种手的动作，使得他能以更精确的方式来分析工人的手的动作。3.一般行政管理：（1）法约尔的十四条管理原则：工作分工：专业化使工作更有效率从而提高产出。职权：管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者这种权利， 。纪律：员工必须遵守和尊重统治组织的规则。统一指挥：每个员工只接受来自一位上司的命令。统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和员工。个人利益服从整体利益：任何个人或群体利益不应置于组织的整体利益之上。报酬：为工人提供的服务支付公平的工资。集中：下级参与
12、决策制定的程度。等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权。秩序：人和物应该在恰当的时间位于恰当的位置。公平：管理者应该和蔼公平地对待下属。人员稳定：管理层应该提供人事规划以确保有合适的人选填补职位空缺。首创精神：允许员工发起和实施计划将会调动他们极大的热情。团队精神：鼓励团队精神将在组织内建立和谐与团结。（2）韦伯的官僚行政组织特征：劳动分工：工作分解为简单的、程序化的、清晰定义的任务。 权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链。正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。 正式的规则和法规：成文的制度和标准的动作程序。非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异。职业生涯导向：管理者是职业
13、化的专家，不是所管理单位的所有者。4.定量方法：定量方法：指采用定量技术改进决策制定，又称运筹学或管理科学， 。定量方法是从二战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，原来被用于解决军事问题的许多技术，开始转向解决企业问题。在管理方面，定量方法包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。比如，线性规划可以改进资源分配决策，关键路径进度分析技术可以使作业计划更有效，经济订货模型可以确定最优库存水平。这些模型都可以用于改进管理决策的制定。定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助于定量方法。专
14、业软件使得定量方法的应用在某种程度上不再令管理者望而却步，虽然他们仍需要解释定量分析的结果。5.组织行为的早期贡献：欧文 关注恶劣的工作条件，提供理想的工作场所，主张花钱改善工作条件是最明智的投资芒斯特伯格 创立了工业心理学领域，建议将心理测试用于人员甄选， 将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励福莱特 最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则巴纳德 首先提出组织是一个开放的系统，实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力6.霍桑研
15、究：霍桑研究是一个研究系列，始于 1924 年，它是在西方电气公司的工厂中实施的。最初的设计是工程师的一项科学管理实验，他们试图检验各种照明水平对工人生产率的影响。但实验结果出乎意料，工程师得出结论，照明强度并不直接与小组的生产率相关，而是一些其他因素对结果作出了贡献。1927 年梅奥加入到研究中来，继续进行了大量的实验，重新设计了工作，改变了工作日和工作周的长度，引入了工间休息以及个人和小组的工资计划。梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了
16、在组织管理方面对人的行为因素的新的强调，强化了对组织中人的行为的兴趣。7.系统：系统：指一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境影响。开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。当我们将组织称为系统的时候，指的是开放系统。一个组织从环境中获取输入并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。组织对环境是开放的，并与环境发生着持续的交互作用。系统观点和管理者：（1）管理者的工作是要协调自己组织中各部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。（2）系统观点意味着决策和
17、行动。在组织某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。（3）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，它必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收输出的源泉。8.权变理论：权变理论：可以被描述为如果你处于这种情况之下，那么对我而言，这是最好的管理方法。管理的权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对情景不同，所以可能要求不同的管理方式。权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。四种权变变量：（1） 组织规模：随着规模增长，需要协调的问题也相应增长。（2） 任务技术的例行程度：例行的技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与非例行的技术要求的不同。
