1、企业实施以 KPI 为核心的绩效管理体系的关键成功路径之 KPI 体系构建盛高咨询 张跃东以 KPI 为核心的绩效管理体系的实施是一个复杂的过程，如果不系统规划、统筹安排，其失败的机率很大，笔者在咨询过程中遇到很多企业 KPI 实施不成功，有的甚至最后放弃了 KPI 这个工具也印证了这一点，其中大部分企业在实施过程中没有遵循科学、合理的步骤，存在简单粗放或急于求成的思想，导致实施的不理想甚至失败。笔者结合多年管理咨询中为企业实施 KPI 的经验，总结出企业实施 KPI 的关键成功路径，即企业在实施 KPI 时应遵循的关键步骤，共分四个方面，包括 KPI 体系构建、KPI推行实践、企业绩效监控信
2、息系统构建、KPI 成功运行的软技能。以期为企业成功实施 KPI 提供借鉴。我们知道，企业实施绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为和成果来实现企业的战略目标，如果一个企业的战略目标不清晰或发生偏差，也即是说企业实施绩效管理的方向不清晰或发生了偏差，那绩效管理实施的效果就可想而知。所以，我们首先需要对企业战略进行梳理，明确企业的战略定位。平衡记分卡（BSC ）作为一种有效的战略管理工具，可以用来对企业的战略定位进行有效的阐述。平衡计分卡将企业战略体现为财务方面、顾客方面、内部经营过程方面和创新与学习等四个方面，通过将这四个方面的指标衡量与公司战略相衔接，实现对战略的管理与控制。平衡计分卡强
3、调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。但是，不能对这一理念做机械的理解。平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准模式” ，应该是“非平衡的” 。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战略，财务方面指标都要受到高度重视。一般而言企业的战略可以划分为三种类型：产品领先(Product Leadership)战略、顾客亲密关系 (Customer Intimacy)战略和卓
4、越运营(Operational Excellence)战略。产品领先战略寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供性能更优越的新产品，建立短期的市场垄断地位和勇于创新的声誉，其核心是不断开发新产品和服务。因此，运用平衡计分卡对产品领先战略进行控制的重点也就落在了学习与创新方面。顾客亲密关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系。这种战略的目标不是仅仅要从顾客身上获取利润，而是他们更看中与顾客建立特殊关系的长期价值，因此，在这种战略模式中，顾客价值和顾客份额 (Customer Share)代替市场份额成为企业的经营理念。顾客亲密关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他们对企业
5、产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行控制的重点首先应放在平衡计分卡的顾客与市场方面。卓越运营战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追求的目标是提高效率，时间是一个关键变量。因此，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。而企业竞争战略可以划分为探索者(Prospec tor)战略、防御者(Defender)战略、分析者(Analyzer)战略和反应者(Reactor)战略四种类型。探索者战略追求不断开发新产品，通过捕捉和开发新的市场机会获取竞争优势，其核心能力是新产品开发和市场开拓。因此，探索者战略要特别强调平衡计分卡的学习创新方面和顾客方面指标。防御者战略的目标是保
6、持企业现有的顾客和市场份额。低成本战略防御者强调高效率经营系统的开发，其战略控制的重点是平衡计分卡的内部流程方面；差异化战略防御者通过与顾客的亲密接触研究分析他们的需求和偏好，通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客的特殊需求。因此，差异化战略防御者要更强调顾客方面指标。分析者战略则处于探索者和防御者这两个极端之间，同时追求风险最小和收益最大化。生产过程的柔性和对新市场机会的识别和快速反应对分析者来说至关重要。也就是说，分析者应特别重视和强调内部流程和顾客方面。反应者战略因其战略模糊，方向不明，缺乏针对市场变化的反应机制，因此，是一种难以取得成功的竞争战略模式。综合以上分析，可以建立各种战略模式
7、与平衡计分卡四个方面之间的关系模型，见下图所示。在明确企业战略定位的基础上，结合市场情况，我们来分析如果要达到预期的战略目标，我们必须关注那些方面？需要达到什么程度？企业未来成功的关键1、企业共同愿景与价值导向2、企业经营战略与模式选择3、企业可持续性发展的关键与成功的关键 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？4、企业过去成功的关键与未来成功的关键 在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？通过上面的分析我们就能够获得“公司级平衡记分卡” ， 具体过程可以用下图表示：使命远景界定战略目标识别关键成功因素市场情况公司级平衡记分卡财
8、务运营客户学习目标 1目 标 2我曾经咨询过的某食品化工企业，其战略定位是“成为国际先进、国内领先的功能糖旗舰企业” ，为实现这一目标企业需要关注以下几个方面：企业盈利水平、方案营销能力、核心客户的满意度、SBU 运营机制的改进、工业园区建设、核心员工的开发与使用。从这几个关键成功因素出发，获得企业的公司级的平衡记分卡。如下图所示：第三步，我们需要利用价值树这一分析工具，结合业务流程的梳理把“公司级的平衡记分卡”进行层层分解，形成“企业 KPI 指标库”和“各部门的平衡记分卡” ，过程如图所示：在此分解过程中，价值树可以为我们提供清晰的分解路线，而业务流程梳理可以帮助我们找到对公司级平衡记分卡
9、产生重要影响的关键流程以及关键控制变量，从而形成有价值和有指导意义的关键业绩指标（KPI） ，例如，上面提到的某食品化工企业的关键成功因素之一：“园区建设” ，它所对应的公司级平衡记分卡中的指标为“园区建设计划达成率” 。如上图所示，通过对园区建设流程的梳理，我们利用价值树可以清晰地看到分解的过程，并获得相应的关键业绩指标（KPI） ，汇总以后形成“企业 KPI 指标库”再根据各部门的职责，将分解得到的 KPI 划分给所能够承担该指标的部门，形成“各部门平衡记分卡” 。在形成“各部门平衡记分卡”的过程中，还有两个重要的工作要做即指标的筛选和指标权重设置，通过上面的分解会各部门会承担大量的指标，
10、但业绩管理需要体现最需要我们关注和最需要改进的那些方面，并且指标太多会分散岗位任职人对关键业绩领域的关注度。一般在筛选时我们遵循以下几个原则： 可衡量性：可以及时的进行衡量并得到确切的结果 可控制性：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制 可实施性：该岗位可采取相应的措施对该结果产生直接影响 独立性：非同一工作的不同角度和相反角度，与其他指标没有正相关和负相关关系 重要性（权重）：各指标占该岗位的所有衡量方面的权重，合计为 100%，通常最高不超过 30%，最低不低于 5%小结：将平衡记分卡（BSC）和关键成功因素（CSF）整合运用，通过对企业战略的梳理，总结出公司级的平衡记分卡，通过对企业业务流程的梳理，利用价值树将公司级平衡记分卡层层分解，最终形成“企业 KPI 指标库”和“各部门平衡记分卡” 。
