1、管理架构规划和组织管理体系咨询项目高层管理人员绩效考核手册目 录第一章 总则 .111 高层管理人员绩效考核意义 .112 绩效考核原则 .113 绩效考核周期 .214 考核小组 .215 适用范围 .4第二章 绩效考核内容 .421 绩效考核体系综述 .422 业绩考核 .5221 总述 .5222 KPI 考核 .5223 非 KPI 工作完成情况考核 .923 能力考核 .924 态度考核 .925 考核指标权重分配 .9第三章 绩效考核实施 .1131 绩效考核人培训 .1132 绩效考核实施过程 .1133 绩效考核偏差的避免 .12第四章 绩效考核结果运用 .1341 绩效考核结
2、果 .1342 年薪标准确定 .1343 股权激励标准的确定 .1344 高层管理人员岗位调整 .1445 高层管理人员培训 .14第五章 绩效考核制度修订 .1551 绩效考核修订内容 .1552 绩效考核修订程序 .15第六章 绩效考核文件使用与保存 .1661 绩效考核文件保存格式 .1662 绩效考核文件查阅权限 .16第七章 绩效考核申诉 .1771 申诉条件 .1772 申诉形式 .1773 申诉处理 .17第八章 附则 .18附表 1：绩效考核指标修订提案 .19附表 2：绩效考核申诉表 .20第 0 页某化学工业有限公司高层管理人员绩效考核手册（XXXX 年 XX 月公司第 X
3、 届董事会第 X 次会议通过）第一章 总则11 高层管理人员绩效考核意义第一条绩效考核目的：（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量高层管理人员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对高层管理人员进行评定，以进一步激发高层管理人员的积极性和创造性，提高高层管理人员工作效率和基本素质；（二）绩效考核使董事会和股东明确了解高层管理人员的工作状况，通过对高层管理人员在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第二条绩效考核用途：（一）了解高层管理人员对组织的业绩贡献；（二）为高层管理人员的薪酬决策提
4、供依据；（三）为高层管理人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；（四）了解高层管理人员对培训工作的需要；（五）为薪酬与考核委员会规划提供基础信息。第三条绩效考核适用范围：本手册适用于对由董事会聘任的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理及董事会认定的其他高级管理人员的考核以及对由以上所有人员形成的经理层整体的考核。12 绩效考核原则第四条绩效考核原则：（一）公开的原则：考核过程公开化、制度化；第 1 页（二）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（三）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及
5、时修正；（四）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。13 绩效考核周期第五条绩效考核时间安排。绩效考核包括半年度绩效考核和年度绩效考核：（一）半年度考核：在半年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（上半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效；（二）年度考核：在年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（下半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效。14 考核小组第六条考核小组组成：（一）组长：董事长；（二）执行组长（负责考核工作的执行）：薪酬与考核委员会主任委员或董事长指定人员；（三）组
6、员：其他董事、部分高层管理人员；（四）组长负责提出年度绩效考核总体要求；（五）执行组长负责组织安排相关考核人对被考核人作绩效考核；（六）薪酬与考核委员会作为执行机构，负责收集整理考核结果并统一备案。（七）考核人需要人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第七条考核小组职能：（一）成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；（二）小组成员负责按时完成对高层管理人员的绩效考核；第 2 页（三）负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；（四）负责处理考核过程中
7、被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。第八条考核权限：（一）对经理层整体业绩的考核由董事会全体成员进行，其中董事长拥有 30的权重，其他董事会共拥有 70%的权重，且每位董事的权重相同。（二）对总经理的考核由董事会、经理层其他人员、各部门负责人进行，其中董事长拥有 20的权重；其他董事共拥有 50%的权重，且每位董事的权重相同；经理层其他人员拥有 20%的权重，且每人的权重相同；各部门负责人拥有 10%的权重，且每人的权重相同；（三）对经理层其他人员的考核由总经理、董事会和各部门负责人进行，其中总经理拥有 30%的权重；董事长拥有 20%的权重；其他董事共拥有 30%的权重，且每
8、位董事的权重相同；各部门负责人共拥有 20%的权重，且每人的权重相同。（四）以上考核权限仅限于对被考核人不能直接量化计算的指标，如能力、态度指标和部分业绩指标，对于可直接量化计算的指标由财务部或人力资源部直接提供相关数据。（五）考核权限参见下表：表 1：各阶段对不同对象的考核指标体系被考核人 考核人 权重 备注董事长 30%经理层整体其他董事 70% 每位董事的权重相同董事长 20%其他董事 50% 每位董事的权重相同经理层其他成员 20% 每位成员的权重相同总经理各部门部长 10% 每位部长的权重相同总经理 30%董事长 20%副总经理财务总监总工程师总经理助理其他董事 30% 每位董事的权
9、重相同第 3 页各部门部长 20% 每位部长的权重相同15 适用范围第九条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章 绩效考核内容21 绩效考核体系综述第十条绩效考核体系定义：（一）绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价高层管理人员工作状况，是进行高层管理人员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；（二）考核指标能够真实反映被考核人业绩目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。第十一条 绩效考核体系的结构：（一）神木化学工业有限公司绩效考核分为两个
10、阶段：1. 项目建设期：项目建设期的结束以化工投料及工程考核阶段完成为标志；2. 正常生产期：项目建设期之后的企业正常运行期。（二）神木化学工业有限公司绩效考核对象包括两个层次：1. 经理层整体层次：对经理层整体的半年度经营业绩和全年度经营业绩进行考核，据此制定对整个经理层的奖励方案；2. 个人层次：对总经理、副总经理、财务总监、总工程师以及总经理助理等高层管理人员个人的半年度和全年度经营业绩和能力、态度进行考核，据此制定对个人的奖励方案。（三）神木化学工业有限公司绩效考核指标体系包括以下三个部分：1. 关键业绩指标（KPI） ，定期衡量被考核人重要工作的完成情况以及公司整体计划第 4 页完成
11、情况；2. 能力考核指标，衡量被考核人完成本职工作具备的各项能力；3. 态度考核指标，衡量被考核人对待工作的态度、思想意识和工作作风。在不同阶段，针对不同考核对象，应采用不同的指标体系：表 2：各阶段对不同对象的考核指标体系半年度考核 年度考核考核对象项目建设期 正常运行期 项目建设期 正常运行期经理层 公司整体业绩指标 公司整体业绩指标 公司整体业绩指标 公司整体业绩指标个人业绩指标 个人业绩指标 个人业绩指标 个人业绩指标能力指标 能力指标高层管理人员个人态度指标 态度指标22 业绩考核221 总述第十二条 业绩考核内容（一）业绩考核是对经理层整体以及高层管理人员个人当期履行职务职责状况和
12、工作结果的考核，它是对高层管理人员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出高层管理人员对企业的价值，是绩效考核的核心内容；（二）业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。222 KPI 考核第十三条 KPI 即关键业绩考核指标，是衡量经理层整体以及高层管理人员个人贡献的主要依据。第十四条 KPI 确定方法第 5 页（一）经理层 KPI 确定方法：董事会希望经理层达到的主要经营目标或建设目标；（二）高层管理人员个人 KPI 确定方法：1. 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2. 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出
13、被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标；3. 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；4. KPI 指标的制定过程是董事会与高层管理人员的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与高层管理人员有充分的沟通，使高层管理人员全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第十五条 选择 KPI 的原则（一）少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；（二）结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定K
14、PI 指标；（三）重要性原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；（四）可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。第十六条 KPI 考核指标体系介绍：（一）对经理层整体考核的 KPI 指标：1. 项目建设期：KPI 指标包括：工程建设质量、工程进度、成本控制以及企业制度建设和执行情况；2. 正常生产期：KPI 指标包括：成本控制、资产回报率、利润增长率、销售增长率、货款回收率以及企业制度建设和执行情况。第 6 页第 7 页表 3：各项指标的具体含义和计算方法阶段 指标名称 指标含义 计算方法工程建设质量工程建设实际质量（质量监督机构出具的质量验收报告为准
15、）与预定要求（以初步设计方案的质量标准为准）的差距不同质量级别（优秀、合格、不合格）等分别对应不同的分数工程进度 整个项目的实际推进速度与目标进度（以工程进度计划表为准）的差距 目 标 进 度实 际 进 度成本控制 实际成本与目标成本（以经理层提交的经营计划为准）的差距 目 标 成 本实 际 成 本项目建设 期企业制度建设执行在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制度建设情况和制度执行情况计划完成情况计划完成率成本控制 实际成本与目标成本（以经理层提交的经营计划为准）的差距 目 标 成 本实 际 成 本资产回报率实际资产回报率与目标回报率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距 目 标 回 报
16、 率实 际 回 报 率利润增长率实际利润增长率与目标利润增长率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距 目 标 增 长 率实 际 增 长 率销售增长率实际销售增长率与目标销售增长率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距 目 标 增 长 率实 际 增 长 率货款回收率实际货款回收增长率与目标货款回收率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距 目 标 回 款 率实 际 回 款 率正常生产 期企业制度建设执行企业在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制度建设情况和制度执行情况计划完成情况计划完成率（二）对高层管理人员个人考核的 KPI 指标：1. 项目建设期：由于项目建设期高层管理人员存在一人多职以及职责不清的现象，因此 KPI 指标为：分管工作的完成情况。2. 正常生产期：根据各高层管理人员的岗位职责说明书确定。（三）KPI 权重：根据 KPI 指标对业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位高层管理人员投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆。
