1、供应链（SC）第一章1、 供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、 供应链特征：复杂性 动态性 交叉性 面向客户需求3 、供应链类型：1）稳定 SC 的和动态的 SC 2）平衡 SC 的和倾斜的 SC3）有效性 SC 和反应性 SC4、 使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成） 2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、 接收）4）原料获取环节5、 推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行
2、顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物
3、流、信息流，并进行组织、协调与控制。7 、SCM 内涵：1）信息管理 2）客户管理 3）库存管理 4)关系管理 5)风险管理8、 SCM 特点：（一）与传统管理方法相比较的特点： 1）以客户为中心 2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 3）集成化管理 4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点 1）供应链管理的互动特性 2）供应链管理成为物流的高级形态 3 ）供应链管理决策的发展 4）供应链管理的协商机制 5）供应链管理强调组织外部一体化 6)供应链管理对共同价值的依赖性 7)供应链管理是“外源”整合组织 8）供应链管理是一个动态的响应系统 9 、 SCM
4、的目标： 1）总成本最低化 2）客户服务最优化 3)总库存成本最小化 4)总周期最短化 5)物流质量最优化第二章1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容一）基本活动：内部物流 生产作业 外部物流 市场和销售 服务二）辅助活动：采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施2 、价值分析的主要内容：1）识别价值活动 2）确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动 简介活动 质量保证3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。考虑自身资源状况和以往的知识储备、行业现状及特点、竞争对手的实力状态及对比情况、关联领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景，明确自身努力的方向和目标。2）集
5、中资源，将资源集中与企业选定的一项或某几项目标业务领域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力；3）动态学习。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产，要坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备。4、价值链分析在构建企业供应链中的作用：企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己的核心竞争力，并通过不断的动态学习过程，将核心竞争力的刚性转为柔性，保持企业的核心竞争力。5、企业进行业务外包时可能遇到的问题：1）通常将不产生核心能力的业务放在外包之列，而把主要精力和资源集中在核心能力的培育、保持和发展上 2）增加企业责任外移的可能性 3）员工问题 4）信息滞后，
6、跟不上那个时代发展步伐 5）带来企业在交叉职能上的损失6）企业丧失对供应商的控制第三章1、SCM 战略的关注点：企业或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势，将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。2.SCM 战略与竞争战略匹配拓展范围分为 4 类：企业经营部门内；企业职能部门内；企业职能部门间；企业间、职能部门间第四章1、供应链合作伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益2、建立供应链合作伙伴关系的驱动因素：核心竞争力 、不断变化的顾客期望、 外包战略 3、简述供应链关系代理的
7、理论基础： 一、合作协商与委托代理，二、发挥群体协商机制的作用，三、委托代理关系中的问题四、委托代理理论 4、供应链企业间的委托-代理关系有哪些特征：1）供应链企业间是一种“合作竞争”关系2)供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型 3）供应链企业间的委托代理是多任务委托代理5、选择供应链合作伙伴的原则：1)工艺与技术的连贯性 2）企业的业绩与经营状况 3）有效的交流和信息共享 4）合作伙伴在于精而不在多6、选择供应链合作伙伴的方法：直观判断法 招标法 协商选择法 层次分析法 ABC 成本法 神经网络算法7、供应链合作伙伴选择的步骤：1）合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供
8、应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系 2）合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 3）合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系 4）合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。 8、如何对供应链合作伙伴评价：1）需求和必要性分析 2） 确立合作伙伴的选择目标 3)建立合作伙伴评价标准 4) 建立评价小组 5) 合作伙伴参与 6)评价供应链合作伙伴 7)实施供应链合作关系 9、建立合作伙伴关系需要注意的问题：1）相互信任 2) 信息共享 3) 权责明确 4)解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五章1、供应链构建的一般原则：1
9、）自上向下和自下向上相结合的设计原则 2）简洁性原则 3)集优原则(互补性原则)4）协调性原则 5)动态性(不确定性)原则 6)创新原则 7)战略性原则2、供应链设计包括哪几方面的内容：1）供应链成员及合作伙伴选择，供应链中一级级叠加起来的成员。总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的2）网络结构设计，供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。 3）供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。 3、供应链设计的策略有几项，各自针对怎样的情况：1）基于客户需求的供应链
10、设计策略，适用高边际利润、不稳定需求的革新性产品；低边际利润、有稳定需求的功能性产品；2）基于成本核算的供应链设计策略4、供应链网络设计的一般步骤：1）明确供应链战略 2)明确地区性设施的构架 3）选择合适的地点 4）选择布局区位5、供应链网络的基本结构：1)简单的链状结构：供应商 1 供应商 2 核心企业分销商零售商用户 2）网链状结构，以核心企业为中心，各自发挥自己的核心竞争能力，结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体 3）网状结构，一核心企业为中心来看，核心企业与供应商、核心企业与分销商之间呈一对多的关系、诸多核心企业、供应商、分销商组合起来，关系交叉，构成网状拓扑，情况复杂
11、6、供应链网络设计的影响因素：1）战略性因素 2)技术因素 3）宏观经济因素：关税与税收减让，汇率与需求风险 4）政治因素 5）基础设施因素 6）竞争性因素：企业间的积极外部性，为瓜分市场面布局 7）为顾客需求的反应时间 8）物流和设施成本:运输成本，设施（建设和运营）成本，库存成本第六章1 即时制采购是什么，与传统采购的区别：准时采购也叫 J I T 采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。与传统采购的比较：1）对供应商数量的选择不同：传统，对头采购；即时，较少供应商 2）对交货的即时性要求不同 3）对供
12、应商选择的标准不同4）指定采购批量的策略不同 5）对送货和包装的要求不同 6)对信息交流的需求不同2、即时制采购带来的问题及解决的办法：1）小批量采购带来的问题及解决办法：使供应商在地理位置靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；有一个专门的承包运输商活第三方负责企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件 2）采用单源供应带来的风险，包括供应商有可能因意外原因中断供货，单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格，对供应商依赖过大；办法:制造商与供应商建立长期互利合作的新型关系。3、评价供应商的主要指标：1）短期标准：商品质量合适；成本低；交货及时；整体服务水平好，履行合同的承诺和能力
13、 2）供应商的财务状况是否稳定；供应商内部组织与管理是否良好；供应商人员是否稳定4、供应商绩效考核的指标体系包括哪些内容:1)质量指标；供应指标；经济指标；支持、配合与服务指标第七章1、供应链生产管理的特点：一、决策环境特点 1）决策信息多源化 2）群体决策 3）信息反馈机制多样化 4）计划运行环境的动态变化；二、生产计划制定的特点：1）具有纵向与横向的信息集成过程 2)加强了能力平衡在计划中的作用2、面向供应链的生产组织计划模式：实施：1）计划制定：1以销定产，建立主生产计划2编制日装配计划，将生产任务细化到日 3指定物料需求计划，保证零部件配套 4计划修正 2）计划执行：1依靠计算机网络，
14、全面了解生产信息 2建立在线分析处理系统 3指定信息录入制度，确保信息的准确性 3）计划控制：1生产异常控制 2生产进度控制 4）计划考核3 生产延迟的含义：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不作任何准备工作（如采购部件） 。第八章1、供应链环境下的物流管理特征：1）信息共享 2）过程同步 3）合作互利4）交货准时 5）响应敏捷 6）服务满意2、影响运输决策的因素：1）影响承运人决策的因素：与交通工具相关的成本，固定运输成本，与运距有关的成本，与运量有关的成本，运营成本 2）影响托运人决策的因素：运输成本，库存成本，设施成本，作业成本，服务水平成本3、不同运
15、输网络的特点：网络结构 优点 缺点直接运输 无须中间仓库，简单的协作 库存水平高，巨大的接收费用利用“送奶路线”的直接运送小批量货物较低的运输成本，较低的库存水平协调的复杂性加大所有货物通过配送中心的运输网络通过联合降低了进货运输成本 增加了库存成本，增加了配送中心的处理费用所有货物通过配送中心对接运送必备库存水平很低，通过联合降低了运输成本协调的复杂性加大通过配送中心使用送奶线路的运送小批量货物有较低的送货成本 协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网络运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配协调的复杂性最大4、供应链中库存控制问题：1)缺乏供应链的系统观念 2）对客户服务水平理解上的偏差3）缺
16、乏准确的交货状态信息 4）低效率的信息传递系统 5）忽略不确定性对库存的影响6）缺乏合作和协调 7）库存控制策略简单化 8）忽略了产品流程设计的影响5、供应链中的需求变异放大原理产生的原因：需求信息的不真实性沿着供应链牛流而上，逐级放大，达到源头的供应商时，其获得的的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，是需求信息扭曲的结果。6、VMI 的基本思想：突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的操作。如何实施 VMI：1）建立顾客信息系统2)建立销售网络管理系统 3）建立供应商与分销商的合作框架协议 4）组织机构的变革7、
17、JMI 的基本思想：一种基于协调中心的库存管理方法，各个分销商把其库存中的一部分交给分销中心负责，从而减轻各个分销商的库存压力。分销中心起到了联合库存管理的功能，既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。如何实施JMI：1）建立供需协调管理机制 2）发挥郎中资源计划系统的作用 3）建立快速响应系统4）发挥第三方物流系统的作用第九章1、信息管理在供应链中的作用：1）收集信息 2）通过掌握的信息控制生产成本，以便供应链管理调用 3）优化配置供应链，形成正确的供应链管理决策 4）实现最优的配送和付款方式 5）获得客户反馈意见，提供良好的售后服务2、供应链管理中信息流的控制模式有哪
18、几种，各有何特点：1)分散控制，特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱和无序，管理效率下降，严重时将会导致管理失控 2）集中控制，特点：信息的流向及内容完全有一个中心所控制，缺乏信息流动的灵活性 3)综合协调控制，特点：兼具分散控制和集中控制的宏观协调能力，使管理效率大大提高，符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流都能顺畅、快捷的流动。3、供应链管理环境下信息流控制的特征：1）分布性 2）群体性 3）动态性4、供应链 IOIS：企业间供应链信息系统，供应链参与者彼
19、此间共享一个含有不同应用软件的网络，且这些参与者之间建立了业务关系。5、构建供应链 IOIS 的方法: 1)如何确定“需求的信息” 2)为供应链 IOIS 确定“需求的信息”3)转入信息系统原型 第十一章1、QR 和 ECR 出现背景：2、QR 含义、特点：QR 是指在供应链中，为了实现 共同的目标 ，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。1）快速反应对厂商的优点：更好的顾客服务，降低了流通费用，降低了管理费
20、用，更好的生产计划 2）快速反应对零售商的优点：提高了销售额，减少了削价的损失，降低了采购成本，降低了流通费用，加快了库存周转降低了管理成本3、QR 实施步骤：1)条形码和 EDI 2) 固定周期补货 3) 先进的补货联盟 4) 零售空间管理 5)联合产品开发 6）快速响应的集成4、ECR 的含义和特征: ECR 是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统.特点：5、ECR 系统构建需要的要素：1）信息要素 2）物流要素 3）营销技术 4）组织革新技术6、CPFR 的本质特点：协同、规划、预测、补货7、如何实施
21、CPFR：1）CPFR 供应链的体系结构：决策层，运作曾，内部管理层，系统管理层 2）CPFR 实施的框架和步骤: 1)识别可比较的机遇 2)数据资源整合 3)组织评判 4)商业规则界定 第十二章1、简述供应链管理的组织机构的典型模式：1）传统物流管理组织结构 2）简单功能集合的物流组织形式 3)物流功能独立的组织形式 4）物流一体化组织形式 5）从功能一体化想过程重构转移2、供应链运作参考模型 SCOR 包含的层次及各层次的作用：1）第一层流程定义层，定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并明确规定了计划、采购、生产、交货和退货过程的类型，是企业制定供应链的性能和目标的基础 2）第二层流程配
22、置层，描述出供应链的基本布局结构，并确定供应链流程与基础设施的协调一致程度 3）第三层流程元素层，为企业提供了改善供应链是要成功的规划和雀帝目标所需要的信息 4）第四层实施层，定义了企业获得竞争优势，并适应与变化的业务条件下的实施方案3、BPR:以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR 发展的动因：从根本上考虑和彻底设计
23、企业的流程，使其在成本、质量。速度上等有提高。4、举例说明供应链企业组织结构和管理过程重组的步骤：1组织机构重组的基本内容：职能解析： 确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。 管理过程分析与重组 ：对实现基本职能活动的顺序进行分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效。2管理过程实施的步骤：1）确定所要重组的管理过程 2）划分为子过程分别绘制 3)汇总叠加复原流程结构 4)流程网络结构图结构优化 5）对优化后的子过程改造 6）重新绘制流程网络结构 7）评价流程网络结构图 8）重复直到满意为止第十三章1、供应链绩效评价的意义：1）用于对整个供应链的运作效果进行评
24、价，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正 2)用于对供应链上各个成员企业进行评价，考察供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业 3)用于对供应链内企业与企业之间的合作关系的评价，考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏 4） 除对供应链企业运作绩效的评价外，还可起到对企业的激励作用2、供应链绩效评价应遵循的原则：1）突出重点，对关键绩效指标进行重点分析 2)采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系 3）评价指标要能反映整个供应链的运作情况 4）应尽可能采用实时分析与评价的方法 5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业3、供应链绩效评价的内容：1）内部绩效度量，对供应链上的企业内部绩效进行评价 2)外部绩效度量，对供应链上的企业之间协调运行状况的评价 3）供应链综合绩效度量
