1、江苏恒瑞医药股份有限公司企业信息化ERP解决方案,北京和利时系统股份有限公司2002年8月,江苏恒瑞医药企业信息化步骤,企业的业务特点是什么符合这个业务特点的管理要求是什么目前存在什么问题什么样的问题是可以通过信息系统解决采用信息系统后应达到一个什么样的目的应采用什么样的信息系统应选择什么样的服务商系统应如何实施,江苏恒瑞医药行业特征,非常重要的R&D需要完善的销售网络面临激烈的市场竞争质量的绝对地位政府的法规要求,市场变革对江苏恒瑞医药的影响,中国加入WTOR&D投入增加市场竞争更加激烈国家加大对医药行业的整顿力度药品利润空间减小限制不正当竞争手段对制药企业的GMP认证要求,江苏恒瑞医药的对
2、策,管理思路的改变粗放-精细部分领域-全面实施企业信息化ERPCRMOA/KMDCS,江苏恒瑞医药信息化思路,以ERP系统为核心集成的系统充分考虑人、财、物、产、供、销各方面信息按工作流进行管理开放的系统,江苏恒瑞医药信息化思路,突出制药行业的专业性特点应该基于GMP必须符合GMP的要求GMP本身就包含了先进的管理思想应该优化GMP,江苏恒瑞医药信息系统规划,生产计划的合理制定销售情况与市场分析采购管理与控制库存水平的合理安排设备运行状况的监控成本的及时有效控制 质量监控与检测管控一体化,江苏恒瑞医药信息化总体应用模型,企业门户,电子商务,客户服务,自助服务,ERP,商业智能,供应商,合作伙伴
3、,服务商,CRM,SCM,客户,江苏恒瑞医药信息化系统体系结构,采用分层、分布式的组件结构设计，整个系统自下而上可划分为五个层次 信息技术平台 数据基础 支撑环境 业务处理 用户服务,江苏恒瑞医药信息化系统体系结构,江苏恒瑞医药信息化应用范围,江苏恒瑞医药信息化系统组成,系统管理模块生产管理模块、设备管理模块进销存管理模块财务管理模块质量管理模块人力与工资模块办公自动化与知识管理(OA/KM)客户关系管理系统（CRM),江苏恒瑞医药信息化系统模型,专业性特征GMP,MF,SOP,BPR,MM,EM VP,工艺规程,标准操作规程,物流管理,批记录,支持系统,专业性特征GMP,MF,SOP,BPR
4、,MM,EM VP,生产基础数据,GMP文件管理,物流管理,生产执行系统等,EAM，分析工具,专业性特征GMP,MF,SOP,BPR,MM,EM VP,设备能力、额定成本,标准操作规程固定化的流程,物流管理、集成的财务系统,分析系统,EAM,管控一体化,生产管理的特点,生产线、工序、配方的模型以销定产和根据生产能力制订生产计划的协调生产计划与物料计划、质量计划、模拟成本、设备计划的紧密联系车间生产调度的管理完备的工艺文件严格的批号跟踪,生产计划、车间成本、精细成本,严格的批号跟踪专业的生产管理工具可行的销售计划保证生产计划的可行从容应对紧急订单，控制加班不怕缺料的生产作业计划得到质量计划、模拟
5、成本、设备计划可计算车间成本、产成品和半成品的成本构成,生产管理图例,销售管理,规范销售流程准确了解销售状况合同跟踪与应收帐的严格监控销售员以及与客户信用控制物流、资金流、信息流的集成多级分销、销售代理及办事处的严格核算,销售管理图例1,销售管理图例2,销售管理图例3,采购管理,采购质量控制严格控制采购过程确定合理的采购计划供应商信息的管理准确反映采购物资供应情况应付帐的管理,采购业务管理图例,库存管理,按GMP标准进行严格的库存管理控制库存物资保质期不同计量单位的换算与控制存货核算的处理库存管理与采购、销售、质检的联系安全库存、最小库存、最高库存管理,库存管理图例1,库存管理图例2,财务管理
6、,建立完善的全面计划预算管理体系资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控全面的成本费用管理体系全面、完整、及时、灵活的财务分析、财务评价及财务预测集成的资金流、信息流、数据流,财务管理业务流程,全生命周期的设备管理,完善的设备档案准确反映设备状况与生产管理的联系设备维修计划的合理制订设备管理与自动控制系统的关系设备与固定资产之间的关系,设备管理图例,成本控制,准确考核人工、材料和动力成本严格的成本的计划、控制与核算批成本管理车间成本管理成本分析,成本管理图例,质量管理与监控,对企业进厂物料、库存产品及在产品进行检测与监控通过检测数据的统计分析确定企业生产问题所在严格监控生产过程，处理与采购、销
7、售、生产相关的业务流。批号跟踪、流水号管理GMP、GSP管理,质量管理图例,发展展望-不同层次的信息化,作业控制层先进的自动化控制、监控系统生产调度层管理运营信息系统与控制系统的一体化集成（管控一体化）管理层协同一致的管理运营系统（ERP）,江苏恒瑞医药信息化项目实施管理,项目实施内容规划平台及系统集成系统运行、维护技术服务、系统培训系统实施资格审查项目实施管理项目管理,系统实施资格审查,系统集成：必须拥有系统集成壹级资质软件开发：通过或正在申请 CMM（软件能力成熟度模型）国际认证。ERP产品：拥有登记版权的ERP软件产品。ERP产品质量：是否经过专家或权威机构的审查与认证。从事与本系统的相
8、同的技术业绩（三家以上）证明。拥有良好的银行资信证明。,项目实施内容规划,根据“统一规划、分布实施、突出重点、效益驱动”的方针，现把天脊集团信息化项目的实施过程分为三个实施期。 第一期：网络硬件系统、办公自动化/知识管理、人力资源、财务管理、物流管理、分销管理。第二期：生产管理、质量管理、设备管理、信息门户管理。第三期：CRM、SCM、电子商务、电子视频及电子会议、决策支持系统。,项目实施步骤1,项目实施步骤2,项目管理,项目计划项目变更控制项目跟踪和报告文档资料和实施报告质量审查/测试管理进度控制,实施过程的风险控制,高层领导的决定作用“一把手工程” 实施小组核心成员的作用 “传、帮、带 ”
9、ERP实施工程师在项目中的作用“外部推动力”实施过程中关键环节的控制“问题的预防、提前发现和及时解决”,企业领导的作用,项目投资的决策推进企业思维方式和行为方式的改变保持项目的较高优先级组织协调、排除障碍、推进项目的发展对项目的实施成功负最终的责任管理销售与运作规划,全面培训,培训的层次大致有如下几个方面：总经理和企业最高领导层部门经理、车间主任等中层干部实际业务操作人员系统管理员培训方式：和利时公司北京总部培训和现场培训,二次开发,实施和应用好信息化软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要
10、性和实施方法，并做好控制。,如何防止过多的修改软件？,过多的修改将有导致信息化实施失败的危险。做好培训工作，理解各系统的工作原理与逻辑有助于减少提出对软件的修改要求。基础数据考虑的足够仔细有助于减少实施过程中的修改要求。如果一项修改对于企业运营和各系统的实施都不是本质的，应该坚决排除。修改需要时间。如果修改要求是好的，但不是必须的，应当推迟或取消。,项目不成功的原因,领导不重视。以为信息化系统可以解决一切问题。缺乏明确的需求。配备没有经验的人参与项目。基础数据录入不及时不准确。不愿接受组织架构和业务流程的转变。以手工操作流程评估系统,客户化修改不切实际。实施周期太长。,Thanks !,北京和利时系统工程股份有限公司 邬玉良电话：010-82923983Email：WuYuL,
