1、 1 便 利 店 商 业 计 划 书 2 目 录 一、 便利店 在 国际市场 上的 发展趋势 1、便利店的发展起源 2、便利店在国际市场的发展 二、 便利店 在国内市场上的发展特点 1、 政府扶持，起步艰难 2、 发展提速，网点剧增 3、 发展便利，首选沪粤 4、 密集开店，贴身竞争 5、 模式创新，前景不明 三、广州 某某 商贸发展有限公司 简介 1、 前言 2、 企业使命 3、 企业目标 4、 企业信条 5、 企业价值观 6、 企业精神 7、 企业经营理念 8、 企业经营方针 9、 企业作风 10、企业经营原则 11、 组织架构 12、 人力架构 四、公司盈利运作模式定位 1、市场定位 、
2、市场开发定位 、网络布点定位 、 目标 消费群定位 、经营面积定位 、装修标准定位 2、经营产品定位 、基本商品定位 、 商品占比定位 、 商品毛利率定位 、 现金采购资金占比定位 、 商品分类和品种数量 及价格带 定位 、 门店 经营 商品损耗率的定位 、 门店经营商品淘汰率的定位 、有偿增值服务产品定位 、二手商品交易 /代售服务产品定位 、自行车租赁 /保管 /加气 /维修服务产品定位 3 、凉茶售卖服务产品定位 、电讯相关服务产 品定位 、互联网相关服务产品定位 、票务卡类相关服务产品定位 、代售报名相关服务产品定位 、代购礼品相关服务产品定位 、代缴费相关服务产品定位 、家政相关服务
3、产品定位 、网络销售服务产品定位 、创新免费服务产品定位 五、 门店单店 运营管理模式 定位 1、门店面积定位 2、 门店作息时间 定位 3、门店组织架构 定位 4、门店人力架构 定位 5、门店人力编制 定位 6、 门店员工工资结构定位 7、门店员工晋升流程定位 8、门店商品配置 定位 9、 门店设备配置定位 六、 投资预算分析 1、 单店设备投资预算分 析 2、 单店投资 收益 预算分析 3、 5-10 个门店投资 收益 预算分析 七、 门店 发展战略规划 定位 1、一年发展计划 2、二至五年发展计划 3、五至十年发展计划 八、 提升门店 营业额和利润的 途径 定位 1、 客单价提升的途径
4、2、 吸引商品消费客流的途径 3、吸引个性需求的客流的途径 4、 吸引消费者重复消费的途径 5、 从其他便利店吸引客流 的途径 6、 通过购物卡的推广，与其他商家合作； 九、 某某 便利店发展 SWOT 分析 1、 S（优势）分析 2、 W（劣势）分析 3、 O（机会）分析 4、 T（威胁）分析 十、投资风险规避的渠道 1、 员工 /创业者 /投资者入股 2、委托经营 3、承包经营 4 4、担保抵押 经营 附： 企业经营管理模式 1、总经理岗位手册 2、总经理助理岗位手册 3、 财务经理岗位手册 4、财务人员岗位手册 5、出纳人员岗位手册 6、收银员岗位手册 7、 采购人员岗位手册 8、采购部
5、助理文员岗位手册 9、 持款人员岗位手册 10、物流经理岗位手册 11、 物流分货员岗位手册 12、物流保管员岗位手册 13、 司机岗位手册 14、人力资源部岗位手册 15、 店铺经理岗位手册 16、 店铺助理 岗位手册 17、理货员岗位手册 18、 收货人员岗位手 册 19、 贩卖促销人员岗位手册 5 一、 便利店在 国际市场 上的 发展趋势 1、 便利店的发展起源 便利店（ Convenience Store）简称（ CVS） ，最早 起源于美国 ，由 美国桑斯兰德公司 （ Southland Ice Company） 于 1927年 创 立 原型 .当时 Southland Ice公司的
6、创始人“ Uncle Johnny” Jefferson Green 在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是 一周 7 天每天 16 小时营业。之后便利店的另一位创始人、后来成为 Southland Corportion 的董事的 Joseph C. Thompson，认为 Uncle Johnny 这一主意不错，而且还具有潜力在 桑斯兰德 公司的其它店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨 7： 00 到晚上 11：00 营业，成为一周七天、一天 16 小时工作的便利店雏形。 1948 年 正式将店名定为 7-Elev
7、en， 店铺达 47 家， 1964 年 开始特许加盟（ FC）经营。 1927 年 1946 年为美国便利店 的 初创期， 60 年代末 至80 年代末 为 高速发展期。 受美 国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下： 超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、 DIY（ do it yourself）、仓储式购物中心 。由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。 2、 便利店在国际市场
8、的发展 日本便利商店店铺数量由 1990 年的 39614 家分别增加到 1992 年的 42116 家、 1994 年的 45207 家、1996 年的 48567 家、 1998 年的 51575 家、 1999 年的 52813 家和 2000 年的 54398 家；全部销售额由1990年的 62810亿日元分别增加到 1992年的 69859亿日元、 1994年的 71260亿日元、 1996年的 73780亿日元、 1998 年的 76084 亿日元和 1999 年的 76980 亿日元。 从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。如1990
9、年的 39614 家便利商店中，独立商店为 11720 家，占总量的 29.5；到 1995 年和 1999 年独立店分别减少为 5547 家和 1146 家，占总数的比例分别下降为 11.8和 2.2。连锁店铺数量则由 1990年的 27912 家增加到 1995 年的 41287 家和 1999 年的 5166 家，占总数的比例由 1990 年的 70.5上升为 1999 年的 97.8。 连锁店铺中又以特许店居多，或者说特许加盟比率高，这是日本便利商店组织形式上的另一大特6 点。如 1999 年日本便利商店中有 37500 家特许店，占总数的 71。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为 98
10、76 家，占 18.7。特约店铺（ VC）有 3222 家，占 6.1。 大型便利商店公司无一例外都是采用连锁经营的组织形式，而且在连锁店的分店中，特许店铺占绝大多数。如 7 11 公司，到 2001 年2 月底共有店铺 8661 家，特许加盟店为 8201 家，特许率为 95 ;直营店等只有 440 家 ,占 5。再如，另一家大型便利连锁店罗森公司的近 7000 家店铺中，特许店超过 5000 多家。日本第三大便利商店企业家庭市场 2000 年店铺总数为 5275 家，其中特许店为 5032 家，特许率超过 95。拥有特许加盟连锁的企业在日本便利商店业占有极为重要地位，如日本便利商店业 19
11、98 年的销售总额为 76084 亿日元 ，特许经营企业完成的销售额为 61883 亿日元，占总额的 81.3。 在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态中，便利商店特许业也是最为突出的。 2000 年便利商店特许店的数量为 38300 家，虽然只占日本餐饮、服务业全部特许店铺 20 万家的 19，但便利商店特许业销售额 6.7 万亿日元却占总额 17.8 万亿日元的 38。 日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店 7 11 公司的店铺数已由 70 年代初的一家单体店，发展到 90 年代初的 5000 家， 1995 年突破 6000 家，现已超过 9000 家 ;年销售 额 199
12、1 年已逾 1 万亿日元， 1995 年增到近 1.5 万亿日元， 1999 年为 2 万亿日元。在日本，每天光顾 7 11的 8000多家店铺的消费者有 800 万人次，全年合计 30 亿人次，相当于日本人口总数的 20 多倍。 7 11 的分店数量到 2000 年 2 月总计为 8602 家，比上年增加 449 家 ;销售总额为 20466 亿日元，比上年增加4.2 ;2000 年纯利润达 783 亿日元 ,而大荣的纯利润则为赤字 196 亿日元。 2001 年 7 11 的销售额增至 21140 亿日元（ 2002 年将达 22160 亿日元），店铺增至 9082 家，纯利润将增至 83
13、2 亿日 元。日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数 2000 年增至 7700家，销售额超过 1 万亿日元 ;纯利润 2001 年增至近 200 亿日元。家庭市场的店铺数 2000 年一举增加了 720 家，销售额也增长了 7.7， 2001 年达 9000 亿日元以上。 从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到 2001 年初共有 18034 家，占日本便利商店总数的 33.2。其次分别是食品店 13891 家，占 25.5；点心面包店 3926 家，占 7.2；水果店 3705 家，占 6.8；药店 1843 家，占 3.4；粮店
14、1843 家，占 3.4；石油店 1437 家，占2.6；杂货店 835 家，占 1.5；书店 366 家，占 0.7；其他 8395 家，占 15.4。想成为便利商店的加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间店面 100 平方米上下的店铺大约需要 3000 万日元，其中设备投资需 2000 万日元，加盟费 300 万日元，商品库存金额 600 万日元。近年7 来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的便利店铺和所有设备。如 7 11公 司到 2001年初的出租店铺数为 8199家，占特许加盟店铺数 866
15、1 家的 94.8，每家出租店铺的店均租金为 2440 万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为 5032 家，占特许店铺总数 5275 家的 95.4。 日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都已相当可观。特许连锁经营企业（特许连锁）数量， 1991 年还不到 700 家， 1995 年增为 755 家，1997 年为 890 家， 1998 年达 923 家。特许店铺数量，上世纪 90 年代初只有约 10 万家， 1996 年和 1998年分 别增加到 17.7 万家和 19.2 万家， 2000 年超过 20 万家。特许连锁企业的合计销售额，
16、近些年来每年净增 1万亿日元，由 1996年的 14.2万亿日元分别增到 1997年的 15.2万亿日元和 1998年的 16.2万亿日元， 2000 年达 17.8 万亿日元。 零售业特许经营企业现共有 335 家，特许店铺有 67500 家，销售额为 10.9 万亿日元。日本各种零售商店总数 141 万家，特许店仅占 4.8，但销售额却占日本零售总额 144 万亿日元的 7.6。可见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。 食品相 关零售业有特许加盟企业 52 家， 8112 家特许店铺，销售额为 3780 亿日元。服装相关特许经营企业有 44 家，共有 4856 家店铺，销
17、售额为 3513 亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业有 118 家，店铺 12681 家，销售额为 12681 亿日元。综合商品零售特许经营企业有 121 家，店铺 41854家，销售额为 76840 亿日元。由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是便利商店业。 二、 便利店在 国内市场 上的 发展特点 1政府扶持，起步艰难。中国的现代便利 店起步于 20 世纪 90 年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本功能。实际上，靠政府的意志推动发展起来的便利店几乎没有
18、一家是成功的。即便真的成功，成本和代价也一定很高。正如顾国建教授所说， 1995 年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到 1997 年底大约改造了 2 万多家，投入的资金约 20 亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。当然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内 便利店的提速发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营规模迅速扩张提供市8 场与人才基础那样。然而， 20 亿元能开多少便利店 ?可以开 1 万家非常亮丽的现代便利店 !结果是造成巨大的浪费。 2发展提速，网点剧增。现存的便利店大都是 1995 年以后发
19、展起来的。早在 1993 年 3 月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。但这些“先驱”早在 1998 年前后就已成了“先烈”。从 1995 年到 2001 年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、 85818 等 公 司 ，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了 2001 年，由于好德、喜士多、 21 三个新品牌的诞生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德便利， 8 个月内开出了 150 家便利店，
20、对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘 汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区 (DIY)，以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、
21、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地自行研制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经 营特色；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。好德便利店成立一年半时，已经在上海发展了 430 家网点，可比门店的日销售同比上升了 8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。 3发展便利，首选沪粤。在中国大陆，现代意义的便利店首
22、先是从上海与广东两地发展起来的，而且也是目前发展得最 好的城市。沪粤不应该是指一个城市或一个省而应该是一个区域的概念，分别指长江三角洲与长江流域，以及珠江三角洲与珠江流域，也就是华南、华东与华中。东北、西北、西南在当前发展便利店并不是十分适合，除非能开发出一种适合当地情况的新模式。根据中国连锁经营协会的统计，全国百强连锁企业到 2001 年底共有便利店 3342 个，主要集中在上海。到 2001 年底，上海便利店的门店总数已达 1980 个，实现销售额 27 4 亿元，分别比 2000 年上升了 72和 61，便利店占全市零售总额的比重也从 1上升到了 1 5。而且， 92的门店集 中在联华、
23、可的、良友、9 好德、罗森这五家 公司 ，已经基本形成了规模化经营的格局。 在华南地区，由香港牛奶公司开办的 7 11 在深圳和广州两地发展，拥有 7 11 在中国华南地区(包括香港特区 )、新加坡经营权的香港牛奶公司成立的广东赛壹便利店有限公司是国内第一个得到中央政府部门正式批准的外资连锁便利店合作项目。赛壹便利店有限公司在 2005 年前将在华南地区发展 350 家 7 11 便利店。 4密集开店，贴身竞争。在南京，苏果便利已经遍地开花，有的便利店甚至与苏果标准超市相隔不过数百米。有记者说，随便站 在哪儿，随便向各个方向走，不出 5 分钟就一定有一家苏果便利。这种情况在上海也十分普遍，某些
24、路段已形成了“便利店一条街”，广东路、乳山路、袭阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短 短的 400 米路段上，先后开了 9 家便利店，平均 40 余米开一家店。如今，有不少“两街四角地”已开出了 2 3 家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一房东把相邻的两个铺面出租给两家 公司 ，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家便利店同开在相邻处的情况也比较普遍。 5模式创新，前景不 明。各地都在寻找便利店发展的新模式。在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站。已经过 5 年发展的上海联华便利， 2002 年也进入了北京，并首先考虑以 16 小时
25、的便利店作为试点。这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。在上海，仅几平方米的弄堂便利店 延续发展了上百年的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。根据有关部门统计，这样的“烟杂店”在上海有 3 万家；年销售额达 100 亿元。 便利店在我国消费者刚刚接受概念但还没有碰到真 正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不足，便利店的概念还没有深入人心，有不少消费者把便利店当作“小超市”，大家相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合缺乏针对性，租金成本越来越高，人力资源严重不足。 1提供便
26、利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的冲击。店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺10 缺乏竞 争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实 问题。因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。大多数公司选择了前者
27、，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。 2在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。这与消费者的生活水平与 认知程度不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。有些地方把不到 10 平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了便利店的招牌，以为只要能提供某些方面便利的商店就可以称为便利店。有些公司开设便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。国外便利店发展的历程告诉我们：便利店需要比超市更精细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，
28、规模越大就越有可能倒闭。有些公司扩张规模的目的主要是想把网络出售，做一把“做公司， 卖公司”的生意。其实，没有质量的网络不仅没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出什么好价钱。还有一些公司是把开便利店作为安置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。 3便利店发展较好的地区，如上海与广州，都有境外著名的 公司 进入，大家基本上是参照 711 或罗森的式样发展起来的。所以，上海的业内人士坦言：没有罗森的进入，上海的便利店不可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以，开始时大家都会向罗森学习 。其后，新的
29、竞争者不断加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。例如，出自喜士多的自动门与门铃，出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连锁经营协会还设立了便利店委员会，每个月学习交流一次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。 4在上海，便利店没有垄断，常常在一个路口就有数家便利店在贴身竞争。针对这种情况，上海连锁商业协会下属的便利店委员会正在策划建立一个业内展店规则，要求各 公司 承诺：在 100 米内不再重复开店。征求意见的结 果是：前几年开办的公司比较积极，愿意承诺；但近一二年开办的公司则不愿意，认为：这种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的 公司 则认为：他们在开发便利店的初期经历了很长 段时间的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，如今总算快要熬出头了，
