創建企業管理規模.doc

1、 XXX 國際有限公司 之 創建企業管理規模 計畫書 版本 2.00 To : 洪總 Tel : 9181 8698 Cc ： Tim Yiu Fm : ALBERT Tel : 134 1088 2583 Fax : 0755-2553 3341 xx 國際管理顧問有限公司 謹呈 二 OO 七年二月八日 目錄 1. 序言 2. XXX 國際有限公司 概況 3. xx 國際對 XXX 的工作報告 4. KSS 以終為始的戰略工程 5. 整套工作計畫行程表 6. 預算 表 7. xx 國際 簡介 一、 序言 此建議書主要是透過與洪先生溝通後，關於 XXX 國際 在未來一年裏面，企業要達到 規範化

2、發展策略 。而洪先生提出有五大重點工作： 1） 落實運作組織架構、完善統一內部管理制度 2） 新員工的基礎培訓計畫 （人才儲備培育系統） 3） 建設部門續效考核與年終獎勵掛鈎基制 4） 推行高層管理責任制（配合完成戰略目標） 5） 企業戰略 （未來 3 年企業發展方向何在） 以上五點都是屬於極為重要的 企業戰略性決策方向 ，故此必需結合董事成員以及高層管理者共同出謀劃策，從上而下共同 灌輸的一種思想文化教育過程 ，（因為就算 我們決定了策略，最後還是要透過層層下達任務才能成事，所以一定要讓高層有參與感，才能把效果做得更好，同時讓老闆更掌握高層的想法！）。我深信只有這樣做才能得以規劃、發展、推動

3、起來。 而在執行過程中需要（洪先生信念）與管理層堅持到底的決心、然後以系統性來引導各成員怎樣做、按步就班推行落實到底。 為配合以上計畫本司建議，可分為以下七大步驟： 第一步：本司攜手與 XXX 國際 定立 3-5 年企業戰略 方向 第二步： 鉤 劃出企業發展 藍圖（指標），並整合管理層核心成員 第三步：編制 XXX 國際 管理結構，有系統從上至下推動管理意識 第四步：引進部門績效評估與年終獎勵掛鈎基礎制度 第五步：與 XXX 國際 建立科學化管理及營運模式，使企業作業流程更具效益及標準化 第六步：定立人才儲備年度培訓方案，規劃生產隊伍結構、以資源最大化為導向規劃 (高度凝聚及控制成本 ) 第七

4、步：整個過程會透過 KSS 提供的教練導入系統來提升企業的管理水準 二、 XXX 國際有限公司 概況 公司 公司始創於 1985 年的 信昌膊棉廠（香港）有限公司，並於 1988 在深圳建立信昌廠房，在 1997 年推出 XXX 國際有限公司，並於 1998 年獲得及通過 ISO9002 國際品質標準認證。 公司自成立以來，從小型生產規模到今天發展成有接近二萬人的強大生產製造商，企業不斷發展壯大 , 累積多年胸杯設計及生產經驗，今天集團應該是行業的領頭羊。 集團在過去數年中不僅在公司規模和營業額上取得發展，贏得了良好的聲譽， 06年傑出企業家獎等並與世界知名的內衣品牌建立了穩固及良好的合作關係

5、。這些都是集團要邁向產業資本與金融資本相結合的重要因素，無論集團最後是否要走向資本運作這一過程，我們也不能忽略內部的管理機制，因為它充分體驗到企業是否具規模化發展的一種管理標準。 故此未來集團應投放更多資源於 管理策略及 人力資源上面 ！ 至此，完成了一輪迴圈週期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的迴圈週期。 三、 xx 國際對 XXX 的工作報告 3:1 關於之前工作瞭解以及詳盡資料在附表報告中。 企業無論要進行甚麼規模的改變，首當其衝受影響的必然是管理層及員工。要推行良好的企業管治亦然，尤其對管理層或董事而言，都難免要面對一定的困難，不過，企業管治是企業一

6、個營運的過程，也是一個監控系統，無論是上市公司或中小型企業，都理應朝著這個方向發展。 企業管治，簡單地說，是監管和 治理企業的一套制度。企業的基本目標是為了保存及增強創業的投資，不僅要創造短期財富，也要將創富的能力持之以恆。良好的企業管治可以說是企業邁向成功的訣竅；相反，惡劣的管治制度極有可能使企業一敗塗地。因此，如企業能夠改善其管治制度，對企業發展會有莫大裨益，即使管理層要面對改革的困難，也只是微不足道而已。 只要企業在合法依規的情況下，管理層落實執行公司戰略目標，所訂定的營運方針，企業管治主要是使企業達到依從 ( compliance ) 及業績表現 ( performance ) 兩大目

7、標。兩者要同時 做到才可以稱得上良好的企業管治，如果只是依法而未能做到有業績表現，也是不良的企業管治。 事實上，企業管治衍生於 70 至 80 年代，當時世界經濟高速增長，資本市場的發達，導致有些管理層因為過於急進，以致出現謀私利的情況，最終令企業出現問題，股東也因此蒙受損失。出現了不良管理、違法的企業，大家才意識到企業也要設一個框框作內部監控，要講求問責，企業管治自然衍生。 KSI 所強調的企業管治並非一門高深難明的學問，只要任何企業本身已具備了 經營架構 、 管理架構 及 財務報表 等基本要求，已可算是準備就緒， 企業管治只是要求進一步增加 透明度而已 ，而且在實際推行時，改革所涉及的額外

8、資源其實並不多。 推動企業管治具優勢 不要以為企業管治只是上市公司的事情，凡生意上涉及第三者利益的企業，例如向銀行借貸或與供應商和客戶交易等，都應該有一套正確的管治方針；換句話說，所有企業也應朝著這個國際大趨勢發展。 中小型企業企業管治的實務指引 1. 計畫 釐定業務策略目標，並按計畫加以實行。辨識策略重點，將其轉 化為主要表現指標。 2. 主要表現指標 制定主要表現指標，聯繫計畫及執行的角色 。制定財務、市場推廣及產品業務的主要表現指標。 3. 執行實行 籌畫人不斷指導及衡量執行人的效能 4. 組織 設計組織架構，作為維繫籌畫人與執行人的橋樑，可透過有效管理方式改善這情況。 5. 領導 領導

9、指對社會責任及優秀企業管治的洞悉。領導風格可能因應業務發展而改變。 6. 監控 可透過縱向關係達致有效監控，讓家長式人物維持對整個業務的監控，但仍可確保高度的獨立性。 四、 KSS 以終為始的戰略工程 xx 國際在八年前針對 企業戰略目標 所開 發的管理系統工程： KongSumSystem 關於 KongSumSystem（簡稱 KSS） KSS 理論基礎源自： 當代最具影響力的管理大師彼得、聖吉， 大力宣導學習型組織，以其經典巨著第五項修練一書，掀起了全球的學習革命。教授特別強調的正是習的重要。他說：我們對文化有一種天真的信念，以為只要我們宣佈新的價值觀，文化就會應聲而改變，事實上，卻只會

10、帶來冷嘲熱諷。 . 但是，當經驗改變的時候，信仰和假設就會改變，文化也隨之改變。從荷蘭、新加坡政府到 AT&T、英代爾、福特汽車等頂尖企業，都紛紛奉行 第五項修練：其中分別為系統 思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習。 錄自第五項修練一書 企業管理在 IT 技術的限制 我國雖然在過去二十年間，有很多企業，無論規模大小，都經歷了一定程度的資訊化的過程，例如利用會計或企業資源管理系統（ ERP/MRP）把資訊進行電子化的處理，但是這些系統只專注於資料的處理方面，並沒有考慮到公司管理層每日所面對的挑戰，更沒有人性化的管理架構，因此，有些公司已經發現 這些系統未能 解決他們做大、做強及

11、做長所碰到內部管理問題。 今天是變革不定的環境 現今企業所面臨的是一個快速變革的經濟環境。身為高層管理者要在內與外協調規劃、善用 資源、提升企業核心 優勢。與此同時，又能確保公司有完善標準化體系，讓企業順暢過渡到第二梯隊，永續經營。 KongSumSystem 系統化的管理理念 由於企業需要一套有效的策略去解決他們的難題，而 KongSumSystem 又能以科學化的方法來進行計畫和控制，所以 KongSumSystem在過去幾年已陸續把它的理念體系，實施在數十間不同的企業之中，效 益明 顯 。其中包括美國上市企業 (美容保健產品 )、臺灣企業 (香熏環保產品 )、香港上市集團有；生產製造業、

12、服裝品牌、珠寶品牌、餐飲業、金融機構、地產項目等 而且業績從數十萬至億萬元，其中最高增長超過 500%。 怎樣開展 KongSumSystem 在 KSS 實施過程中，我們會分為四大步驟： 1. 戰略性改善方案（ Strategic Improvement），這是一個具體行動計畫，該計畫包括目前公司的狀況、發展方向，以及管理體系、人員配置和發展步驟、預算，以及系統性拓展的商業管理模式和進程。 2. 企業藍圖 (Business Planing)，企業生存的目的、價值觀是否能與每位元元員工的目的、價值觀契合在一起，變成生命共同體。唯有這樣才能高度凝聚，產生效益，這是策略實施的一個重要組成部分。

13、3. 導入企業教練體系 (Corporate Coach System=CCS) ， CCS 將為現有部門管理人員帶來重大的變革。為了成功去落實這些變革，分析這些改變然後計畫如何有效地去應付它們是很重要的。在未來的日子裏，富有經驗的企業教練將會協助小組去認清及分析這些變革，然後落實到各部門之實踐方案。 4. 執行 KSS 體系，令企 業發生： 認清企業方向，知己知彼才能百戰百勝 (知道企業與員工位置 )； 建立 3-5 年商業發展計畫，並掌握整體運作、互相瞭解及產生默契； 分析現有體制的重要性和制定政策進行調節； 積極地處理授權問題，務求用人才來獲取最大的效益； 有系統地去計畫專案的可行性指導

14、； 協助領導層去預測及應付變革所帶來的變更。 最後， KSS 嚴格遵守保密聲明及品質保證 措施。 隨著經濟環境的變化，零售業的競爭環境亦比以往更為激烈。從宏觀來看，面對全球一線名牌紛紛加入市場施加壓力，迫使我國面臨更多挑戰，以致間接費用和成本上升。加上消費者又精打細算地選擇，使零售商在借貸周轉和邊際利潤方面受到雙重打擊。 故本地業界繼續沿用舊有的經營方式而不改營商策略，終會被國內的同業所取代。 四工作進度表： 第一階段：本司攜手與 XXX 國際 定立 3-5 年企業戰略 方向 項目 工作內容 /規劃時間 /內容補充 第一步驟 : 理解企業整個高層組織結構與具體負責的部门、以及理解他們對企業未來

15、發展 的思路。 (Organization Chart)。 首先與洪先生達成管理方向的共識 逐一與 12 高層管理人員面談 目的系聆聽掌握管理人員以及關於工作流程中，所面對困難及潛在的問題。 ( 約需 12-15 天時間 ) 第二步 驟 : 透過二日密閉式會議：共同制訂公司戰略目標、行政策略以及全年時間表規劃。 為實現政策目標來制定實施計畫。 建立策略性方向、企業經營路線圖、並且與員工欲望相結合有一致性認同，包括公司 3-5 年發展時間藍圖。 ( 約需 2 全天會議 時間 ) 第三步 驟 : 針對戰略來重新瞭解、重組公司現在所有 的組織架構、及政策制度。 是否與目標能相對應。 重新整理內部架構

16、建設 全新的政策落實（不容許隨便變動） ( 約需 3-4 個月時間 ) 第二階段、 鈎 劃出企業發展 藍圖（指標），並整合管理層核心成員 第四步 驟 ： 當完成第一階段三大步驟後，就是把目標分拆到各高層管理者身上，讓他們有具體執行責任。 職責清晰、分工明確 效率才會高（成本控制） 約需 1-2 個月的會議溝通，或者單對單面談，然後計劃落實行動。 第三步：落實全新 XXX 國際 管理結構，有系統從上至下推動管理意識 第 五 步 驟 ： 編制新的組織架構，以流程功能為依 歸 根據組織結構來运作權責 為各部門績效評估基礎建設 需 2-3 個月的內部溝通教育 第四步：引進部門績效評估與年終獎勵掛鈎基礎

17、制度 第六步驟： 建立高級管理者之責任制，以及部門績效管理考核模式。 定立部門五大指標 由 KSI 以及委員會进行評估監督 定半年一次大型考核 需 3 個月完成規劃 第五步：定立人才儲備年度培訓方案，規劃生產隊伍結構、以資源最大化為導向。 系統化的教育培訓可分五階段： I. 新進人員的職前培訓 -（入職頭 2 天進行培訓） II. 定期員工分享 /交流活動 -（每三個月試用期完成合 格者之歡迎晚會） III. 在職培訓 (心態與技能 )-定期進行層級考核成績培訓 IV. 發展培訓 (針對性 )-經考核表現出色者，可進行職業規劃培訓 V. 管理系列培訓 -所有晉升新的管理人員進行管理知識培訓 培

18、訓對象：新員工入職培訓 分為 5 個階段、然後考試合格者有專業証書 (建議公司增加年度獎勵積分制 ) 一： 新進人員的職前培訓 入職頭 2 天進行培訓 每個 月份其中二天 2:30-5:30 新招聘員工 1）公司的企業文化（公司的理念、企業戰略目標、精神文化、管理制 度、績效文化）（ 4 小時） 2）員工價值觀的建立（ 2 小時） 3）員工的日常行為規範（ 2 小時） 4）團隊意識、協作意識的建立（ 2 小時） 5）員工的情緒管理（ 2 小時） 6）員工的技能培訓（由 XXX 公司內定） 7）培訓考核及總結（ 4 小時） 二： 定期員工分享 /交流活動 每三個月試用期完成合格者之聯歡晚會 每 月份其中 一晚 5:30-9:30 試用期滿意者 如何把員工的心留住 刺激 “試用期 “ 員工想得到別人的表揚心態 鼓勵員工突破 “自我 “ 增大對企業歸屬感 三： 在職培訓 (心態與技能 ) 定期進行層級考核成 績培訓 每 月份其中 一 天 14:30-17:30 在超過四個月者