1、点因素法岗位评估体系密级：机密编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素 职责大小1 对组织的影响 2 管理 职责范围3 职责范围 4 沟通 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 对组织的影响组织规模下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000） 表 A 表 B 表 C 表 D 表 E 表 F销售/生产 销售/特殊服务 销售或贸易 资产管理公司 保险公司（高附加值的） /装配加工 （低附加值的） 程度（中附加值的）销售额 销售额 销售
2、额 总资产 保费收入 组织员工总数1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 57
3、3 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 1
4、1 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,9
5、07 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,59
6、3 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422
7、803,803 225,000 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - -3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 -
8、- - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - -根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -AE 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14
9、14 - -组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1
10、817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-
11、级岗位）对职能部门/业务单位有影响（ C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下） 专家影响 程度1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 12 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 23 - - - - 有限影响 - 34 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 45 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 56 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 67 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一些影响78 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响89 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务
12、单位有主要影响910 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 1011 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副首脑- - - 1213 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 1314 - 组织首脑 - - - - 1415 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15影响力的定义 对组织的贡献*有限 主要是协调性质 小于 10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大
13、于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响（2）对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战
14、略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业
15、务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席岗位评估要素 1：对组织的影响（3）对组织的影响(3)程 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20程度 规模 影响力 (见附件 :
16、 组织规模表) 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 1
17、43 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 3
18、2 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 36
19、5 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468岗位评估要素 2：管 理管 理程度 1 2 3 4程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A 或B 级岗位）1 0 10 10 1
20、0 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 555 201 - 1000 50 55 60 656 1001 - 5000 60 65 70 757 5001 - 10000 70 75 80 858 10001 - 50000 80 85 90 959 50000 - 90 95 100 105岗位评估要素 3：职责范围职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性独立性相同或重复工作 多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导 2 个或
21、多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少 2 个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 902职责位于有限的框架步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 职责遵循一般性的指导 完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 职责追随战略目标 战略性受控
22、40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150程度 业务知识 加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场
23、全盘运作的充足知识 40岗位评估要素 4：沟通沟 通程度 1 2 3沟通能力程度 沟通频率 普通 重要 极重要1 偶 尔 10 30 30 50 50 702 经 常 20 40 40 60 60 803 持 续 30 50 50 70 70 90内部 外部 内部 外部 内部 外部组织框架（内、外部性质）程 度 1 2 1 2 1 2沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行经常 : 有规律但非每天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
