1、外文翻译原文ORGANIZATIONALCULTUREORGANIZATIONALCULTUREISANIDEAINTHEFIELDOFORGANIZATIONALSTUDIESANDMANAGEMENTWHICHDESCRIBESTHEPSYCHOLOGY,ATTITUDES,EXPERIENCES,BELIEFSANDVALUESPERSONALANDCULTURALVALUESOFANORGANIZATIONITHASBEENDEFINEDAS“THESPECIFICCOLLECTIONOFVALUESANDNORMSTHATARESHAREDBYPEOPLEANDGROUPSINANO
2、RGANIZATIONANDTHATCONTROLTHEWAYTHEYINTERACTWITHEACHOTHERANDWITHSTAKEHOLDERSOUTSIDETHEORGANIZATION“THISDEFINITIONCONTINUESTOEXPLAINORGANIZATIONALVALUES,ALSOCALLEDAS“BELIEFSANDIDEASABOUTWHATKINDSOFGOALSMEMBERSOFANORGANIZATIONSHOULDPURSUEANDIDEASABOUTTHEAPPROPRIATEKINDSORSTANDARDSOFBEHAVIORORGANIZATION
3、ALMEMBERSSHOULDUSETOACHIEVETHESEGOALSFROMORGANIZATIONALVALUESDEVELOPORGANIZATIONALNORMS,GUIDELINES,OREXPECTATIONSTHATPRESCRIBEAPPROPRIATEKINDSOFBEHAVIORBYEMPLOYEESINPARTICULARSITUATIONSANDCONTROLTHEBEHAVIOROFORGANIZATIONALMEMBERSTOWARDSONEANOTHER“ORGANIZATIONALCULTUREASSESSMENTINSTRUMENTROBERTQUINNA
4、NDKIMCAMERONRESEARCHEDWHATMAKESORGANIZATIONSEFFECTIVEANDSUCCESSFULBASEDONTHECOMPETINGVALUESFRAMEWORK,THEYDEVELOPEDTHEORGANIZATIONALCULTUREASSESSMENTINSTRUMENTTHATDISTINGUISHESFOURCULTURETYPESSEETHEIRBOOKDIAGNOSINGANDCHANGINGORGANIZATIONALCULTURECOMPETINGVALUESPRODUCEPOLARITIESLIKEFLEXIBILITYVERSUSST
5、ABILITYANDINTERNALVERSUSEXTERNALFOCUSTHESETWOPOLARITIESWEREFOUNDTOBEMOSTIMPORTANTINDEFININGORGANIZATIONALSUCCESSTHEPOLARITIESCONSTRUCTAQUADRANTWITHFOURTYPESOFCULTURECLANCULTUREINTERNALFOCUSANDFLEXIBLEAFRIENDLYWORKPLACEWHERELEADERSACTLIKEFATHERFIGURESADHOCRACYCULTUREEXTERNALFOCUSANDFLEXIBLEADYNAMICWO
6、RKPLACEWITHLEADERSTHATSTIMULATEINNOVATIONMARKETCULTUREEXTERNALFOCUSANDCONTROLLEDACOMPETITIVEWORKPLACEWITHLEADERSLIKEHARDDRIVERSHIERARCHYCULTUREINTERNALFOCUSANDCONTROLLEDASTRUCTUREDANDFORMALIZEDWORKPLACEWHERELEADERSACTLIKECOORDINATORSCAMERONSATHE,1983SCHALL1983WEICK,1985DITOMASO,19874MODIFYTHEORGANIZ
7、ATIONTOSUPPORTORGANIZATIONALCHANGETHEFOURTHSTEPISTOMODIFYTHEORGANIZATIONTOSUPPORTORGANIZATIONALCHANGE5SELECTANDSOCIALIZENEWCOMERSANDTERMINATEDEVIANTSSTAGE78OFKOTTER,1995,P2AWAYTOIMPLEMENTACULTUREISTOCONNECTITTOORGANIZATIONALMEMBERSHIP,PEOPLECANBESELECTEDANDTERMINATEINTERMSOFTHEIRFITWITHTHENEWCULTURE
8、CUMMINGSWORLEY,2005,P4916DEVELOPETHICALANDLEGALSENSITIVITYCHANGESINCULTURECANLEADTOTENSIONSBETWEENORGANIZATIONALANDINDIVIDUALINTERESTS,WHICHCANRESULTINETHICALANDLEGALPROBLEMSFORPRACTITIONERSTHISISPARTICULARLYRELEVANTFORCHANGESINEMPLOYEEINTEGRITY,CONTROL,EQUITABLETREATMENTANDJOBSECURITYCUMMINGSWORLEY
9、,2005,P491CHANGEOFCULTUREINTHEORGANIZATIONSISVERYIMPORTANTANDINEVITABLECULTUREINNOVATIONSISBOUNDTOBEBECAUSEITENTAILSINTRODUCINGSOMETHINGNEWANDSUBSTANTIALLYDIFFERENTFROMWHATPREVAILSINEXISTINGCULTURESCULTURALINNOVATIONISBOUNDTOBEMOREDIFFICULTTHANCULTURALMAINTENANCEPEOPLEOFTENRESISTCHANGESHENCEITISTHED
10、UTYOFTHEMANAGEMENTTOCONVINCEPEOPLETHATLIKELYGAINWILLOUTWEIGHTHELOSSESBESIDESINSTITUTIONALIZATION,DEIFICATIONISANOTHERPROCESSTHATTENDSTOOCCURINSTRONGLYDEVELOPEDORGANIZATIONALCULTURESTHEORGANIZATIONITSELFMAYCOMETOBEREGARDEDASPRECIOUSINITSELF,ASASOURCEOFPRIDE,ANDINSOMESENSEUNIQUEORGANIZATIONALMEMBERSBE
11、GINTOFEELASTRONGBONDWITHITTHATTRANSCENDSMATERIALRETURNSGIVENBYTHEORGANIZATION,ANDTHEYBEGINTOIDENTIFYWITHINTHEORGANIZATIONTURNSINTOASORTOFCLANMERGERS,ORGANIZATIONALCULTURE,ANDCULTURALLEADERSHIPONEOFTHEBIGGESTOBSTACLESINTHEWAYOFTHEMERGINGOFTWOORGANIZATIONSISORGANIZATIONALCULTUREEACHORGANIZATIONHASITSO
12、WNUNIQUECULTUREANDMOSTOFTEN,WHENBROUGHTTOGETHER,THESECULTURESCLASHWHENMERGERSFAILEMPLOYEESPOINTTOISSUESSUCHASIDENTITY,COMMUNICATIONPROBLEMS,HUMANRESOURCESPROBLEMS,EGOCLASHES,ANDINTERGROUPCONFLICTS,WHICHALLFALLUNDERTHECATEGORYOF“CULTURALDIFFERENCES”ONEWAYTOCOMBATSUCHDIFFICULTIESISTHROUGHCULTURALLEADE
13、RSHIPORGANIZATIONALLEADERSMUSTALSOBECULTURALLEADERSANDHELPFACILITATETHECHANGEFROMTHETWOOLDCULTURESINTOTHEONENEWCULTURETHISISDONETHROUGHCULTURALINNOVATIONFOLLOWEDBYCULTURALMAINTENANCECULTURALINNOVATIONINCLUDESOCREATINGANEWCULTURERECOGNIZINGPASTCULTURALDIFFERENCESANDSETTINGREALISTICEXPECTATIONSFORCHAN
14、GEOCHANGINGTHECULTUREWEAKENINGANDREPLACINGTHEOLDCULTURESCULTURALMAINTENANCEINCLUDESOINTEGRATINGTHENEWCULTURERECONCILINGTHEDIFFERENCESBETWEENTHEOLDCULTURESANDTHENEWONEOEMBODYINGTHENEWCULTUREESTABLISHING,AFFIRMING,ANDKEEPINGTHENEWCULTURE译文组织文化组织文化是在组织管理领域对心理、态度、想法、经验进行研究和描述，从而形成一个组织的信念和价值观（个人和文化价值）。它已
15、经被定义为“人们所认同的观点，即在组织团体内或在控制的方式下与外部利益相关者相互交流的组织特定规范的集合。”下面这一定义继续解释组织的价值观，它又被称为“一种信仰，一个什么样的一个组织的成员中应该追求的目标想法和相应的种类或组织成员的行为应该被规范，以实现这些目标的想法。从组织加使馆发展组织规范、准则、期望，规定在特定情况下员工的适当行为，并控制组织成员的行为。“组织文化评估工具罗伯特奎因的研究，是什么让金卡梅隆组织的有效和成功的。在竞值架构的基础上，他们制定了组织文化评估工具，区分四种文化类型。看到自己的书诊断和改变组织文化。竞值产生如极性与稳定，内部与外部的焦点灵活性。这两个极性被认为是组
16、织成功的最重要的界定。构建的极性与四种类型的文化象限家族文化内部重点和灵活的工作单位友好的地方领袖人物像父亲的行为。ADHOCRACY文化外在的焦点和灵活的一个领导人，激发创新与活力的工作场所。市场文化外在的焦点，并与像硬盘的领导人控制的有竞争力的工作层次文化内部控制的一个重点和结构化和规范化的工作场所的领导人喜欢协调员的行为。卡梅伦和奎恩发现六个关键方面，将构成一种文化。这些可以评估组织文化评估工具（OCAI），从而产生一种文化这四个原型的混合。每个组织或团队将有它独特的文化类型组合。通过评估当前的组织文化以及作为首选的形势，差距和方向变化可以可见。这可能是第一步，改变组织文化。组织文化及变
17、革有这样的一个编号为改变组织文化的方法专门致力于彼得圣吉的五项修炼。这也是一个多种方法的心理已经制定了具体成果成一个系统，如第五学科的“学习型组织”或指令通信公司的“企业文化的变迁。”思想和战略的手，另一方面，似乎根据不同特别是影响文化的影响。比尔曼和EVANS（2008）认为，这是领导,影响到文化，而不是管理，并说明差异。，当一个人想要改变的一个组织的人在考虑保留，这是一个长期的项目文化方面。企业文化是什么，这是非常难以改变，员工需要时间去适应新的组织方式。对于具有非常强大的和特定文化公司将更难改变。卡明斯和沃利（2005年，第491492）给予以下六个转变为文化的指引，这些变化是符合八个不
18、同阶段所提到的科特（1995年，第2页）31、制定明确的战略眼光为了使文化变革效益的该公司的新战略，共同的价值观和行为明确的目标是必要的。这一设想提供了文化变迁的意图和方向。2、显示高层管理的承诺这是非常重要的是要记住，文化变革，必须从组织的高层管理，为愿意改变高级管理人员的一个重要指标。该组织的最高应非常赞成的变化多，为了真正落实在该组织的其他部分的变化。德CALUWVERMAAK（2004年，9页）提供了与五个不同的思维方式变革的框架。3、模型在最高水平文化的变革为了表明，在管理团队有利于改变，改变必须在此级别的第一个显着。管理层的行为需要象征的价值和应在公司的其他实现的各种行为。重要的是
19、，在工厂管理以及当前文化的长处，必须明确指出，目前的组织并不需要彻底的改革，而只是一些调整。4、修改，以支持该组织的组织变革5、选择和社交新人和终止离经叛道一个方法来实现的文化是连接到组织的成员，人们可以选择和终止他们与新的文化（卡明斯沃利，2005年，第491）符合条件。6、发展的伦理和法律的敏感性文化的改变可以导致组织和个人利益之间，这可能会导致对从业者的道德和法律问题的紧张局势。这是特别为员工诚信，控制，公平待遇和工作安全（卡明斯沃利，2005年，第491）的变化有关。在组织文化的变化是非常重要的和不可避免的。文化创新是必然，因为它包括引进一些新的和现有哪些实质上的不同文化盛行。文化创新
20、是必然要更多的维修难度比文化。人们经常抵制改变，因此它是管理的职责，以说服人们，很可能会超过收益的损失。此外制度化，神化的过程，往往是另一种发生在强烈发展的组织文化。该组织本身可能会被视为珍贵本身作为一个骄傲的源泉，并在一定意义上独一无二的。组织成员开始感到一种强烈的纽带，它超越该组织给予物质回报，他们开始认同英寸组织成一个家族轮流排序。合并，组织文化，文化领导在对两个组织合并的方式，最大的障碍之一是组织文化。每个组织都有自己独特的文化和最经常，当聚集，这些文化冲突。当并购失败的员工指出了诸如身份，沟通问题，人力资源问题，自我冲突和群体间的冲突问题，这些都在“文化差异”范畴。一个办法打击这种困难是通过文化的领导。组织领导者还必须是文化领袖，从而促进从两成一个新的文化旧文化的改变。这是通过文化的维护遵循文化创新。文化创新包括O创建一个新的文化承认过去的文化差异，制定切合实际的期望改变O改变企业文化削弱和取代旧文化文化维护包括O新的文化整合调和旧文化之间的差异和新的一O体现了新的文化建立，确认，并保持新的文化
