1、XX集团IT规划项目项目建议书,2002年10月31日,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,一个统一的全球性团队,完成上市,创建独立的企业,认识独立的必要性,值得信赖的顾问,1897年，毕马威公司前身Peat Marwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。（客户为Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ）1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerde
2、ler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。,2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。,2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。,鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。,2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为XX管理咨询公司。XX管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。,XX管理咨询公司发展的主要里程碑,从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破,我们的
3、咨询团队 平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者,营业收入,全球咨询顾问数量,我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金,由于XX管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的XX投资于XX管理咨询公司成为最大的投资商之一,XX管理咨询公司团队达到三百五十人,XX管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，XX管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司,XX管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资
4、研发领域的先河,XX管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务,供应链解决方案,供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B 解决方案,ERP共享服务变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台,企业战略和流程改进,企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理,移动和无线技术服务战略移动和无线技术集成,移动和无线技术服务,企业解决方案,企业外包服务战略企业外包服务,企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务
5、Configure-to-fit解决方案项目系列管理知识管理,系统集成服务,业务外包服务,系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化,系统架构服务,客户关系管理解决方案,客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能,每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务,战略咨询解决方案,客户关系管理解决方案： 呼叫中心, 销售, 服务等,企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据,应用系统实施解决方案，如 Oracle，SAP等,信息技术基础架构解决方案,在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列XX
6、管理咨询公司独到的咨询服务品牌,为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能,企业战略/流程优化(BPI),支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等,变革管理和培训,提供企业高层， 中层，以及用户层的培训业务,Internet/Intranet 解决方案,在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案,XX管理咨询公司的行业最佳实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务,绩效评估,提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施
7、的进程,利用XX管理咨询公司的 Performance Commitment 方法论和平衡业绩卡等工具, 提供流程改革并建立与策略一致的考核体制,R2i 方法论,ePMO/eProjectWeb,对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型,系统评估/选型,数据转化/接口程序,提供数据转化程序， 以及接口程序,我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务,在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力,战略和业务转型,企业战略业务流程重组和优化 电子商务基于互联网经济的信息化战略现代化和最佳业务模型设
8、计,多数的管理咨询将有待于进行会计与咨询业务的拆分,汽车行业是毕博管理咨询的主要行业之一,155 办事处,20,000 多名顾问,40 亿美元 （ 包括前安达信）,公共事业,消费工业品/能源,高科技,金融服务,通信和媒体,电信媒体无线,政府高等教育医疗机构公众事业,银行保险资本市场,零售/批发消费品工业，汽车和交通石油天然气,软件电子生命科学,我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务,BAOSTEEL,Singapore Technology,我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务,Automotive,我们在汽车行业有辉煌的传统和记录,目录,XX管理咨询公司简介X
9、X管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。“七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五”期间完成投资210亿元，“九五”期间预计完成投资260-300亿元。工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件
10、行业的18.2%,投资,工业总产值,市场份额,中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强,截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。 轿车国产化率达到80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上。 在与国外合作的为
11、引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。,中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高,目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。 中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Fa
12、lieo公司的22国内外主要汽车零部件生产能力比较,* Industry leaders production capacity is benchmarked as 100%,但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小,在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。 汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企
13、业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足。 由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度。,地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业
14、债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低,简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率,提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展,扩大汽车生产规模为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展,确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税,同步开发零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方
15、案，共同开发新的产品和技术。,优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。,中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处,抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，XX集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。,XX集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团
16、和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。同时，公司积极拓展海外业务。XX集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。XX集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的
17、业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。,但与此同时XX集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。XX集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色,战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位),集团控股,集团参与运作,财务控制,有限服务, 例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能,积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务,整体,战略介入,运作支持,以精益为导向的中心,集中式的利用协作,“财务控制”,“战略架构师”,“战略控制者
18、,“运营者”,集团控股类型,集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用,I.集团总部的举措,II.对成员单位的管理,III.对协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,战略管理,较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合,很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要,持续不断的收购和兼并,总部审核成员单位的战略规划和运营目标,总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标,不进行各项业务的战略规划,较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力,很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力,不期望体现协同
19、效应,只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能,共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应,总部没有共享职能,战略控制,财务投资,操作控制,为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购,集团总部进行统一的计划和预算,负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应,多项共享职能,很少主动出售业务,很少主动出售业务,持续不断的出售业务,极少主动出售业务,集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进,集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进,从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总,集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进,能够从长期回报的角
20、度考虑资本性项目支出,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,总部严格监控财务回报水平,能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,只考虑资本性支出的短期回报,可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,集团总部具有多个擦作性的服务机构,针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性,工作流（项目审批）,人事/绩效管理,企业门户,办公自动化,财务监管,商务智能,另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力,产
21、品研发,生产制造,财务管理,客户关系管理,营销管理,供应链管理,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？,集团公司发展战略,IT 预算,IT 实施,为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支, 计划被延迟 , IT项目质量不高架构问题- “一次性” 的方案 -使用接口代替集成系统.- 软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容,是什么？IT规划
22、要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值,. . .,评估策略性影响,集团公司管理和运营模式,集团公司核心业务战略,IT 计划,项目A,项目N,项目AA,项目NN,统一管理支撑平台,统一业务支撑平台,. . .,XX管理咨询公司为XX集团的项目制定了切实可行的方案,确认业务目标,目前在IT上是如何进行的投资的?现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？,怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来
23、IT应用？IT 蓝图,集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？,未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？,评估IT现状,设计IT目标环境,制定行动计划,对现有文档进行审核，包括：集团发展战略集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈,步 骤,项目阶段性成果,集团发展战略概述业务驱动力IT驱动力集团管理模式概述IT使命描述与职责,明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响,第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目
24、标,关键任务,确认业务目标,1,评估IT现状,2,设计IT目标环境,3,制定行动计划,4,IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力, 从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力,IT 驱动力,II.IT 系统必须按时按预算完成,I. IT 系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求,IV.项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案,VI.IT 员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验,V.必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案,III. IT 必须能迅速接受新的信息技术,建立提供新产品和新服务的能力 (e.g., 呼
25、叫中心, 使用分析, 可比较的帐务, 产品配套, 结帐, 价格)建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系 如 转移, 谈价, 帐单周期/日期)简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性增强访问信息的能力以帮助提高决策能力 (如, 可靠性, 交付能力, 问题沌清)利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性,IT 需求,业务驱动力,I.有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应,II. 提供客户关系管理的统一的视窗,IV.提供整套服务的单一结帐,V.提供交叉产品的折扣,VI.建立以地理为侧重的市场,III.提供配套的产品,第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估,确认业
26、务目标,1,评估IT现状,2,设计IT目标环境,3,制定行动计划,4,设计及发放系统调查问卷:系统列表及基本信息收集系统功能层面及技术层面健康调查与IT部门,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前IT管理流程分析财务报表数据,与财务及IT部门确认过往IT投资,步 骤,项目阶段性成果,信息技术基础架构现状现有应用系统清单应用系统现状评估现有系统数据接口模型IT当前管理流程IT历史投资分析,记录并评估现有信息技术架构审核现有的和已计划的IT项目记录现有IT管理流程记录现有的IT组织架构及管理情况审核投资情况,关键任务,通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健
27、康状况，从而确定升级改造的先后次序,桌面工作站,中间件,数据存储系统,中心服务器/硬件,主要问题,生产率, 软件需求, 成本,数据管理, 维护, 供应商支持,支持费用, 有技术的人力,支持费用, 效率, 资源,代表倾向的标准,通过评估企业IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平,一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础,分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析IT和业务匹配机会的基础,- 各业务在IT上的花费 -,Line Business,- 各功能在IT 上的花费 -,第三阶段的主要任务是根据
28、业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境,确认业务目标,1,评估IT现状,2,设计IT目标环境,3,制定行动计划,4,步 骤,项目阶段性成果,决定将来的技术架构 (i.e. 应用, 数据, 技术)决定将来的应用需求定义标准的方向、章程和原则识别流程改善的机会确定IT组织架构及管理模式,关键任务,全球最佳案例信息技术架构技术标准IT 流程跨部门的研讨会 (举行 3-4次） 原则/章程/标准IT组织及管理架构IT 流程IT长期发展趋势,IT目标环境-技术架构 IT目标环境-应用架构IT标准, 章程, 原则 IT组织架构及共享服务建议改进的IT管理流程,根据XX集团的管理要求和核心
29、业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构,未来的信息系统应用架构,企业应用系统整合(eAI),管理支持系统,行政管理 绩效管理员工管理 薪酬管理,财务管理系统,供应链管理系统,决策支持系统,人力资源管理,客户关系管理系统,产品信息收集产品结构管理产品设计,市场信息管理 定价管理 市场活动管理,企业门户帐务查询货物状态查询客户咨询,供应商,市场营销,销售管理,客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心,客户交互中心,订单管理 销售预测销售激励 信用管理销售报表及分析,国外网点,财务管理会计核算,合作伙伴,客户,ERP系统,分销,生产计划生产现场控制生产统计,生产管
30、理,采购,外部接口,OA管理系统,公文流转电子邮件,研发管理系统,PDM,销售仓库管理,采购计划供应商管理,技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作,DDN,XX集团总部,应用服务器财务系统客户管理系统业务系统,PC客户机可以访问：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化系统,域服务器域控制服务器DHCP服务器拨号服务器,SMTP网关SMTP网关/邮件服务器病毒检测服务器,WEB服务器WEB服务器支持SSL加密,各地子公司,终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化,各地办事处,终端用户可以进入：财务系统CRM系统
31、电子邮件系统办公自动化,杭州投资公司,终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化,物流分公司,终端用户可以进入电子邮件系统办公自动化财务系统,Internet/VPN,文件打印机服务器文件共享打印机共享,内部防火墙与交换机,冗余备份路由器,HTTP HTTPS SMTP POP3,外部防火墙,入侵检测系统,开发WEB/应用服务器,数据库服务器,数据库服务器,办公环境,开发环境,Raid 5 磁盘阵列,磁盘机备份,生产环境, ,文件打印机服务器,应用服务器,路由器,DDN,数据库服务器,停火区,ADSL,ISDN备份,ISDN备份,文件打印机服务器,文件打印机服务器,终端用户可以进入：财务
32、系统电子邮件系统办公自动化,杭州财务公司,文件打印机服务器,终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化,DDN,文件打印机服务器,ISDN备份,帧中继,ISDN备份,文件打印机服务器, ,杭州钱江,建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作,资料来源：Airports Council International,第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助XX集团的信息技术建设满足战略业务需求,确认业务目标,1,评估IT现状,2,设计IT目标环境,3,制定行动计划,4,步 骤,项目阶段性成果,制定IT行动计划进行IT投资成本分析,关键任务,确定信息系统现状与未来蓝图的差距
33、定义IT项目的优先级制定IT项目行动计划进行IT投资成本分析,信息系统实施蓝图信息系统实施计划IT项目成本分析 信息系统指导建议IT项目管理方法,毕博管理咨询将协助XX集团制定信息系统分阶段的实施蓝图,阶段划分考虑因素,信息技术基础设施的建设，开展信息技术建设下一阶段工作的准备工作（包括信息技术和业务各方面）根据业务需要着手开始进行ABC集团内部供应链的整合加强产品研发系统支持力度,对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道进一步加强公司内部的网络建设与应用,建设内部知识共享及管理系统在完成内部业务系统建设与整合的基础上，建立对
34、外的形象门户，并开始与外部系统进行整合,完善与外部供应链的整合在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持,实施的系统模块,办公自动化系统电子邮件网络建设企业资源规划系统（阶段一）财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施PDM系统,企业资源规划系统（阶段二）人力资源模块客户关系管理系统市场与销售基本模块，呼叫中心及销售增强模块办公自动化系统内部网,知识管理系统系统集成与企业信息门户开始供应链管理系统实施,供应链管理系统数据仓库、决策支持系统,我们还会帮助XX集团做出每个年度的信息技术项目规划,企业资源计划（试点）销售、财务生产、采购,
35、PDM系统,系统集成、企业信息门户,供应链管理,决策支持系统,企业资源计划（推广）子公司实施,对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算,项目组织,项目期望的成果,能够完成支持XX集团基本业务的IT核心模块的建设现有储运系统的功能模块能被融入新的供应量中,历史数据都能转换至新的系统中来所有项目有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好基础人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法,质量控制,项目管理办公室,项目经理,架构小组,XX集团内部1个全职的项目经理工作7个月3个全职的业务人员工作7个月1个全职的技术人员工作7个月XX集团外部1个全职的经理工作7个月8个全职的业务流程
36、专家工作7个月35个全职的技术专家及开发人员工作3个月,成本硬件US$0.4m - US$0.6m软件US$0.4m - US$0.6m外部服务假设6160人工作日 US$2.2m - US$2.8m网络基础架构不在考虑范围之内总成本： US$3.0m - US$4.0m,财务模块小组,销售模块小组,运作模块小组,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一部分客户还邀请我们对其IT规划项目
37、提供咨询服务,*,注:颜色标注红色的客户代表那些邀请我们对其信息技术进行规划的客户,北京亚信集团东方通信股份有限公司大唐电讯和记黄浦美亚在线有限公司凤凰卫视有限公司中国电信中国国际金融有限公司中信证券有限责任公司华夏证券有限责任公司福建耀华汽车玻璃有限公司中国北方工业公司科龙电器股份有限公司民族证券有限责任公司,神威药业 三九药业紫光股份首创集团海南航空宝钢集团上海外服集团首都机场集团上海电力国家电力中国造币总公司大唐电信中国联通美亚在线,我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划,项目背景,项目目标,XX管理咨询公司的工作,项目成果,海南航空是国内第四大的航空集团，其旗下
38、的货运公司希望通过战略规划及信息系统规划项目来帮助其开拓国内物流市场,编制海南航空货运的商业计划书以帮助寻求战略投资建立切实可行的信息技术规划以帮助战略需求的实现进行投资称本分析，以确保未来业务的回报率,帮助海南航空货运进行整体战略规划制定海南航空货运公司的长期远景目标制定海南航空货运的分阶段业务模式帮助海南航空货运进行信息技术战略规划明确战略需求以及战略需求对信息技术的要求设计未来海南航空货运的信息技术架构蓝图编制信息技术投资计划,海南航空货运远景目标海南航空货运业务模式海南航空货运未来投资计划海南航空货运信息技术战略规划海南航空货运信息技术投资成本分析,海南航空,我们还为中国电信(苏州)设
39、计了系统转型方案及系统整合技术架构,项目背景,项目目标,XX管理咨询公司的工作,项目成果,中国电信是世界500强企业之一,为了应对未来入世的挑战,中国电信决定在业务流程改造的基础上进行IT应用系统的整合中国电信(苏州)是中国电信两个业务流程改造试点单位之一,它希望通过系统转型方案项目实现其29套主要业务系统之间的整合,通过系统转型方案实现不同信息系统之间的相互连通把业务流程重组的成果有机的结合在系统转型方案之中确定信息系统升级改造计划确定系统整合供应商的选择方法系统整合高层次设计,中国电信（苏州）的转型方案设计分析苏州电信的业务流程重组成果进行苏州电信应用系统现状评估系统升级及整合的道路设计网
40、管策略设计企业应用系统整合（eAI）设计eAI选型准则基于eAI主流产品的系统整合架构设计,当前的IT系统清单业务流程审核及业务需求分析本地网主要IT系统转型规划系统整合需求分析系统整合所必需的应用平台与中间件的选型规范系统整合架构设计 IT管控模式建议 网管平台的建议 系统整合实施计划,中国电信,我们还帮助神威药业进行了战略规划、业务流程改造、信息技术规划以及人力资源规划,项目背景,项目目标,XX管理咨询公司的工作,项目成果,神威经过了30余年的发展，已经成为国内产销量最大，效益最好的中成药企业之一神威药业希望在几年内达到15亿元人民币的销售额，并通过建立科学合理的流程体系以及良好的信息技术
41、平台帮助其提升管理水平神威药业需要XX管理咨询公司一起紧密合作制定一个长期战略计划以及信息技术、人力资源规划以协助企业达到这个目标,确定神威未来的战略目标及营销策略进行业务、管理流程的设计人力资源管理战略进行信息技术整体规划企业资源管理系统（ERP）选型,神威集团的发展战略评估行业发展趋势评估神威集团的业务能力制定神威集团的业务目标和战略神威集团的运营模式设计运营模式人力资源管理IT/电子商务,确定神威集团的远景目标确定神威集团的发展途径以及近期、中期目标完整的业务流程组织架构设计及人力资源体系（绩效考核、薪资）信息技术现状评估信息技术远景设计行动方案及成本分析ERP系统选型标准及神威业务需求
42、,神威药业,XX管理咨询公司可以提供从战略设计到信息系统实施的全方位服务,业务策略改进策划客户管理供应链管理变革管理信息技术战略规划,SAPOraclePeopleSoftBaanJD Edwards,文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成服务企业网络服务,IT管理,世界级财务管理世界级IT管理共享服务流程改进风险管理项目管理变革管理,系统管理软件,人力资源,系统集成,外包服务,战略,业务流程,世界级人力资源管理绩效考核岗位职责,XX管理咨询公司提供的是“宽带的”咨询服务，我们有能力成为XX集团长期的管理咨询伙伴,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX
43、管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,项目小组主要由信息技术架构设计小组及组织管理流程小组两方面的人员构成,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,基于XX管理咨询公司对于项目工作量的预估，XX集团信息技术战略项目将在8周内完成,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组
44、结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,项目费用估算及付款条款,项目费用估算整个项目共投入顾问资源达到了950人天。整个报价包括了整个项目所进行的杂费和税收等费用,详见附件。其中项目的咨询费为人民币6,158,600.00元，考虑到同首都机场的长期合作的愿望，XX管理咨询公司给予15折扣的特殊优惠。折扣后的咨询费用为人民币5,234,810.00元（不包含项目杂项费用和营业税）；项目所需的额外杂项费用为人民币507,425.00元，营业税（5）为人民币287,111.75元 XX管理咨询公司服务报价主要包含12名管理咨询顾问人员：黄辉10天，朱农飞25天， 1名经理100天，
45、1名高级咨询顾问100天，1名高级咨询顾问60天，3名咨询顾问100天，3名分析员100天和1名分析员60天 备注：杂费指为项目而发生的交通费，食宿费，通信费等。对本项目而言，主要是进行首都机场各地公司的内部访谈和往返公司与客户之间的机票，住宿费，出差补助，以及市内交通费等。 付款条款XX管理咨询公司将分三次向首都机场收取项目费用，其中项目启动之后的10天内支付30%第一次中期报告之后的10天内支付20%第二次中期报告之后的10天内支付20%第三次中期报告之后的10天内支付20%项目完成的半个月之内，支付余下的10%备注：首都机场方面有权按阶段对项目进行评估，如发现不满意的地方，应该立刻以书面
46、形式向XX管理咨询公司方指出。XX管理咨询公司则应采取相应措施，如加强或替换现有资源等。,Templates of fee and payment schedule. For you reference,项目实施计划费用估计,Detail fee estimation,目录,XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介,专业经验朱先生在运输、消费品市场、保健、食品及饮料、汽车及电力行业具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析、市场及销售、业务流程
47、优化、组织机构转型方面的专家。相关咨询经验曾经协助一家国内最大的航空集团建立快递和物流新业务。主要的工作内容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务的发展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划。协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的发展战略，并在此基础上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的计划型转为以市场为导向的新型海运公司。为中国最大的一家服装制造企业制定供应链和销售网络战略。项目包括对服装市场的调查和对企业供应链进行评估，并协助该企业制定了新的分销组织和物流规划。协助一家房
48、地产公司进行零售业态的市场调查，和各种零售业态在中国的发展趋势等，并协助该公司设计和规划了主题型社区购物中心。,为中国最大的汽车集团制定新世纪的发展战略。主要工作内容包括：设计其整个发展战略及相应的工作计划，组合安排整个项目小组的不同角色。通过对中国轿车市场的调研和分析，协助该集团进行其战略转型并在此基础上提出战略转型的必要条件和组织保证。为中国最大的汽车集团制定和实施销售及分销战略。协助中国一家著名的白色家电企业制定新世纪的发展战略和组织重组方案，并协助该企业进行相应的组织调整和实施。协助一家著名的投资公司为其下属的公司制定其业务的发展计划并验证其业务模式的可行性，该公司获得六百万美元的风险基金的支持。教育背景南加州马歇尔大学 访问学者南京大学商学院 组织及人力资源博士生南京大学国际商学院 MBA 主攻营销学南大霍普京斯中美文化中心 MBA 课程 主要客户海南航空、中外运集团、中远、天津汽车、第一汽车集团、二汽集团重型车场、戴姆勒.克莱斯勒、小天鹅集团、雅戈尔、四通、日产柴、约翰迪尔、惠氏制药、施贵宝、九广铁路（KCRC）、西屋电气、日立（中国）、博士伦、伊顿、威娜宝、纳贝斯克、和联创投资(New Margin)等,
