1、第三章 培训与开发第一节 企业培训计划设计与实施第一单元 企业员工培训规划的设计知识要求一、企业员工培训规划的概念作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标对象和内容 培训的规模和时间 培训评估的标准 负责培训的机构和人员培训师的指派 培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）作用。二、企业员工培训规划的分类： 规划的内容来看：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他培训规划；期
2、限上看：长期、中期、短期；对象上看：管理人员、技术人员、技能操作人员或一般人员、中层人员、高层人员。三、培训规划的主要内容：（多选）1 培训的目的2 培训的目标 3 培训对象和内容4 培训的范围5 培训的规模6 培训的时间7 培训的地点8 培训的费用（P214, 选择题）培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训成本由两部分构成：1、直接培训成本 2、间接培训成本9 培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习）10培训的教师（培训管理工作以教师为主导）11计划的实
3、施四、制定培训规划的要求（系标有普,多选）培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1系统性（培训是一项系统工程）2标准性（标准化是相对于经验化而言的）3有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性）4普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要）能力要求培训规划设计的程序和步骤： 1、企业员工培训需求分析(前提)2、明确企业员工培训目标3、员工培训规划设计的基本程序明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作
4、出科学决策）（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）注意事项培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下工作：1、制定培训的总体目标。 总体目标制定的主要依据是：（1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析2、具体项目的子目标：子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。3、分配培训资源：由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培
5、训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。4、进行综合平衡（选择或简答题） 主要从五个方面进行综合平衡：（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡第二单元 企业年度培训计划的设计知识要求一、年度培训计划的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录。二、年度培训计划的基本内容培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算。能力要求
6、1、年度培训计划设计的基本程序前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成） 、年度培训计划的审批及开展。二、年度培训计划设计的主要步骤：（一）培训需求的诊断分析（二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来） ；（三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制） 、目标的订立；（四）根据岗位特征确定培训项目和内容；（五）确定培训方式和方法：职内培训
7、、职外培训、自我开发；（六）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；（七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；（八）年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。第三单元 企业员工培训计划的实施知识要求人力资源管理部门培训管理职责：培训的组织管理、培训的需求管理（需求分析、需求确认） 、培训的行政管理、培训的资源管理（培训师、培训教材） 。能力要求1、培训计划的实施与管理控制明确实施培训计划的基本思路、确立培训计划的监督检查指标、计划实
8、施全过程的评估与管控。二、实施培训计划管理的配套措施（一）企业全员培训文化的培育培训文化是组织文化的重要部分，对组织培训工作的有效开展起着很大的促进作用。1、培训文化对培训活动的支持作用2、营造培训文化促进培训活动的措施可应用以下措施来营造组织的培训文化：（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；（2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；（3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；（4）培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性动作；（5）通过培训使组织文化得以更好地发展。（二）企业全员培训环境的营造（三）企业培训师资队伍的建设1、选择培训教师的原则
9、与标准 2、根据课程的性质选择培训师（4）企业培训课程的开发与管理（5）企业员工培训成果的跟进（6）全员员工培训档案的管理（7）员工培训激励机制的确立。第二节 培训课程设计与资源开发第一单元 培训课程体系的开发与管理知识要求一、企业培训课程设计的特征在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程(单选)1、创业初期。 应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2、发展期。应集中力量提高中层管理员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能。3、成熟期。推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。培训课程设计的基本原则（多选）（一）培训课程设计的根本任务是满
10、足企业与学习者的需求（二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律（三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理2、培训课程的构成要素（多选）1、课程目标。2、课程内容。3、课程教材。4、教学模式。 （教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择）(单选)5、教学策略。 （教学策略是指教学程序的选择和教学资源的利用）(单选)6、课程评价。7、教学组织。8、课程时间。9、课程空间。 （课程空间主要指教室，以及其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、艺术室、研讨室，甚至运动场等。 ）10、培训教师。 （培训课程的执行者）11、学员。 （学员是培训课程的主体，也是可利用的资源）3、课程教学计
11、划的内容（多选）1、教学目标。2 、课程设置。3 、教学形式。4、教学环节。5 、教学时间安排。能力要求1、培训课程的需求度调查（一）确定课程需求度调查项目（二）课程信息和资料的收集1、咨询客户、学员和有关专家。2、借鉴其他培训课程。二、培训课程体系的设计定位三、选择适用的课程培训方式(一)内部培训。(二) 外部培训(三) 网络培训四、培训课程体系的设计五、信息反馈与课程修订六、国外课程设计模式 (一)肯普： (二)加涅和布里格斯： (三)迪克和凯里：注意事项一、课程内容选择的基本要求1相关性2有效性3价值性二、课程内容制作的注意事项第二单元 企业培训资源的开发与利用知识要求一、培训中印刷材料
12、的准备 256 5 个1.工作任务表 作用如下：（P256，选择题）（1）强调课程重点 （2）提高学习的效果 （3）关注信息的反馈2.岗位指南作用如下：（P256, 选择题）(1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步 明确培训的目标。(2)有助于记忆在培训中学到的 操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本 。3.学员手册（培训中的指导参考材料）4.培训者指南5.测验试卷二、培训教师的来源(多选)（一） 聘请企业外部培训师1、外部聘请师资的优点：（简答题,多选）（1）选择范围大可获高质量队伍（2）带来全新理念（3）有较大吸引力（4）提高档次, 引起
13、重视（5）容易营造气氛, 获得良好的培训效果2、外部聘请师资的缺点：（多选简答）（1）缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3 ）缺乏实际工作经验 ，纸上谈兵（4）成本较高3外部培训资源的开发途径( 多选)(1)从大中专院校聘请教师。(2)聘请专职的培训师。(3)从顾问公司聘请培训顾问。(4)聘请本专业的专家、学者。(5)在网络上寻找并联系培训教师。（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）1、内部开发途径的优点：(多选简答)（1）比较了解, 更有针对性,提高效果（ 2）学员互熟, 交流顺畅（3）易于控制（4）成本低2、内部开发途径的缺点：（1）不易树威望, 影响学员参与态
14、度（2）选择范围小, 不易开发出高质量的教师队伍（3）受环境决定, 不易提升 能力要求一、设计合适的培训手段1课程内容和培训方法不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训，知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。2学员的差异3学员的兴趣与动力4评估手段的可行性二、开发培训教材的方法（P259，选择题）1培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2资料包的使用3利用一切可开发的学习资源组成活的教材4尽可能地开发-切所能利用的信息资源5设计视听材料三、培训教
15、师的选聘(归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面)培训教师的选聘标准如下：1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3具有培训授课经验和技巧。4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5具有良好的交流与沟通能力。6具有引导学员自我学习的能力。7善于在课堂上发现问题并解决问题。8积累与培训内容相关的案例与资料。9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10拥有培训热情和教学愿望。第三节 管理人员培训与开发知识要求1、管理培训体系设计的原则（新增 多选）1、战略性原则。2 、有效性原则。3 、计划性原则。 4、规范性原则。5 、持续性原则。6、实用性原
16、则。2、管理人员培训的项目类别261管理人员培训项目可分为三个分项目：1、高层管理者培训：2、中层管理者培训：3、基层管理者培训：能力要求1、管理人员培训开发系统设计的程序(一) 明确管理培训开发的目的和作用(二)管理人员培训开发的一般步骤明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。二、管理人员培训开发体系的结构设计(一)管理人员培训需求分析(二)确定培训指数，筛选培训开发的需求(三)管理人员培训开发计划的编制(四)管理人员培训开发计划的实施三、建立适应管理培训的实施体系267四、管理培训课程的设计与开发268(一)管理培训课程设计的基本点培训课程设计
17、的要素（多选）：（1）课程目标（2）课程内容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6 ）培训教材（7 ）培训时间（8）培训空间（9 ）学习者（10）执行者(二)设计系统化管理培训课程体系1、系统性的常规管理者知识和技能培训2、岗位管理知识培训3、现代管理技能培训4、管理人员心智能力培训五、管理技能培训开发项目设计与实施270(一)管理技能培训开发的目的管理人员开发的重要性：1、示范作用。2、角色转换的需要。3、现代经营管理方式的需要。六、管理技能培训开发的方法（新增）(一) 在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升（多选）(二)一般方法1、替补训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的
18、基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。替补训练的优点：A、训练周密 B、极大地增强开发者的积极性和主动性。替补训练的缺点：A、渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降B、已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气C、某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能2、敏感性训练又称T小组、恳谈小组或者领导能力培训，使个人能更好地洞悉自己的行为，明白自己在他人心目中的形象。案例评点法（企业管理人员最为关键的培训是决策能力的培训）3、事件过程法（有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）4、理
19、论培训（提高管理水平和理论水平的一种主要方法）5、专家演讲学习班6、大学管理学习班（如MBA EMBA）7、阅读训练(自我培养的一种方法)(三)管理技能开发的新方法文件事务处理训练法（又称一揽子事件法） 、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法七、管理继任者培训项目设计与实施（新增）(一) 管理继任者培训的任务(二)继任者胜任力维度分析：六个方面：1、认同企业文化和发展战略。2、具备组织领导才能和成就动机。3、擅长人际协调和化解冲突。4、拥有核心知识技能和优秀业绩。5、持续的自我开发能力。6、保持高忠诚度和归属感。(三)接班人计划的实施流程1、评估关键岗位确定继任需求：明确企业战略和核心能力
20、、通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表；2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型：确定企业核心能力和企业战略目标、确定素质类别相应的定义和典型的行为表现；3、选拔几人计划候选人：确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模型为依据识别人才发展潜力为几人计划挑选候选人；4、培养核心人才继任者：以素质模型为基础为每个候选人量身定做培训方案、培训实施与控制；5、接班人培训计划实施与反馈。第四节 员工培训效果评估第一单元 培训评估方案设计与实施知识要求1、员工培训评估的概念282员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准
21、体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估培果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。二、员工培训评估的基本原则 多选1、客观性原则（淡化主管） 。2、综合性原则（避免单一定性或定量） 。3、灵活性原则（根据评估的目标、对象、周期确定评估方法的采用） 。3、培训评估体系的构成（一）培训前期评估（二）培训实施过程评估和效果评估（三）培训评估结果反馈4、培训效果评估的作用员工培训评估培训前评估、培训中的评估和培训后的评估。（一）培训前评估的作用（1） 保证培训需求确认的科学性（2） 确保培训计划与实际需求的
22、合理衔接（3） 帮助实现培训资源的合理配置（4） 保证培训效果测定的科学性（2）培训中评估的作用1.保证活动按照计划进行 2.培训执行情况反馈与计划的调整 3.找出培训不足,归纳教训 ,改进为下一轮作依据4.过程监测和评估有助于培训的实际效果（3）培训后评估的作用1.对效果判断,是否达到目标要求 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。一般分为三个阶段，即：培训前的评估、培训中的评估 、培训后的评估此外还有一种承前启后作用的评估 年度绩效考核评估第二单元 培训评估指标
23、与标准设计知识要求一、评估培训成果的标准评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。二、培训成果的四级评估体系（单选、多选）（一）反应评估（用问卷调查法、面谈观察、综合座谈或电话访问）反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。（二）学习评估（课程进行时或课程结束时，提问法、角色扮演、笔试法、口试法、心得报告等）学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。（3）行为评估（第三层，3 个月或半年以后；问卷调查、行为观察等）行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。
24、（四）结果评估（半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；资料的统计与分析）结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。三、制定培训评估标准的要求（多选）（一）相关度标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。（二）信度信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。（三）区分度区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。（四）可行性可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。能力要求一、培训成果评估的五种
25、重要指标（多选、单选）（一） 认知成果认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。（二） 技能成果技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（三） 情感成果情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。（四） 绩效成果绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。绩效成果包括犹豫员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品质量的
26、提高或顾客服务水平的改善。（五） 投资回报率投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。投资回报率=培训项目产出 / 培训项目投入 第三单元 员工培训评估方法与应用知识要求1、培训评估方式方法的分类（一）非正式评估和正式评估（单选、多选）1非正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。非正式评估的优点在于：A、增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性B、时间和资源低C、不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化2正式评估在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为（目的）决策的依据，或者为了向特定群体说明培
27、训的效果时，就需要进行正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。正式评估的优点是在数据和实施的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。（二） 建设性评估和总结性评估（单选、多选）1建设性评估建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。2总结性评估总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。它适用的情况包括：当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。缺点：A、不能作为培训项目改进的依据 B、无助于受训者学习的改进(三)定性评估与定量评估（新增）定性评估是根据自己的经验和相关标准进行评估
