1、人力资源管理概论期末考试复习重点 （董克用教授主编，中国人民大学出版) 一、名词解释 1.人力资源管理 ：简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 2.人力资源规划： 也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。 3.职务分析： 又称工作分析或岗位分
2、析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。 4.职位分析 ：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。5.员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。 6.培训与开发：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动 。7.绩效管理 ：就是指制定员工的绩效目标并收
3、集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 8.薪酬管理： 是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。 二、简答题 1.人力资源需求供给关系及相应措施。 1）人力资源需求的分析：1，企业的发展战略和经营规划 2，产品和服务的需求 3，职位的工作量 4，生产效率的变化 2）人力资源需求预测的方法：1，主观判断法 2，德尔菲法 3，趋势预测法 4，回归预测法 5，比率预测法
4、 3）人力资源供给预测：就是指对在未来某一特定时期能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须对有效的人力资源进行供给。一般分内部供给和外部供给。 4）外部供给分析：一般影响因素主要有劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等等。 5）内部供给分析：1，现有人力资源的分析 2，人员流动的分析 3，人员质量的分析 6）人力资源供给的预测方法： 技能清单 是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价内容。是一个对员工能力的反映。 人员交换 对现有人员的状
5、况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。这样当一个职位空缺时，就可以及时补充。 人力资源“水池”模型 在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。与人员交换有不同的是它从职位出发来进行分析。一般针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 马尔科夫模型 用来预测等时间间隔点（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。 7）人力资源供给和需求的平衡：一般分为 ：数量、质量以及结构上基本相等。总量相等，结构上不匹配 供给大于需求供给小于需求 (一) 总量平衡，结构不匹配 措施：人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺，满足需求。
6、对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。 (二) 供大于求 扩大经营，开拓新的增长点。永久性的裁员或者辞退，会带来社会不安定因素，往往受到政府的限制 鼓励员工提前退休。冻结招聘停止从外部招聘人员。缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工工资。对富余员工进行培训，进行人员储备。 (三) 供小于求 外部雇佣人员，包括返聘人员最直接的方法。提高员工工作效率。延长工作时间。降低员工离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配。可以将企业的一些业务外包。 2.员工招聘 招聘 6R：恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰
7、当的信息，恰当的成本，恰当的人选 招聘工作的意义：决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是企业进行对外宣传的一条有效途径 影响招聘活动的因素：外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策） 招聘的原则：因事择人的原则，根据岗位需求能级对应的原则，人尽其才，用其所长德才兼备原则用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标坚持“宁缺毋滥”的原则 招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）与培训开发的关系（
8、招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率） 内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法（向员工通报空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）
9、 外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐） 内外部招募对比 P205 外部招聘（优点：外聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为企业带来新鲜空气；树立企业形象的好机会。局限性：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：有利于激励士气和提高工作绩效；对
10、组织目标更有认同感，更不容易辞职；激发员工长期观点考虑问题；比较安全，因为已经有了较长期的考验；适应过程较短，需要的培训也更少。局限性如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；最大的弊端是近亲繁殖。） 内外部招募对比 P205 外部招聘（优点：外聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为企业带来新鲜空气；树立企业形象的好机会。局限性：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：有利于激励士气和提高工作绩效；对组织目标更有认同感，更不容易辞职；激发员工长期观点考
11、虑问题；比较安全，因为已经有了较长期的考验；适应过程较短，需要的培训也更少。局限性如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；最大的弊端是近亲繁殖。）员工甄选的原则：因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录用严爱相济，指导帮助 面试的类型：按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化按组织方式分：陪审团式面试和集体面试按面试过程分：一次性面试和系列面试按面试氛围分：压力面试和非压力面试 面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）面试的提问技巧（行
12、为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）避免面试中的错误面试结束 3.培训与开发 培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效）有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）有助于增强企业对优秀人才的吸引力 培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营纲领）目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）差异化原则（内容差异化，人员差异化）激励原则（调动员
13、工积极性和主动性）讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）效益原则（最小投入，最大收益） 培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是培训开发的基础之一，内容和任职资格）与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系管理） 培训开发的步骤：培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，
14、时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持） 培训评估的步骤：评估标准（反应层：反响。学习曾：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改善）培训评估的设计（评估方法：问卷，座谈，讨论，角色扮演等。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法） 培训与开发主要方法：在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮
15、演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法） 三、论述题 1.激励理论： （1）内容型激励理论 （一） 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求 （二） 阿尔德弗 ERG 理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现） （三） 双因素理论，“激励因素保健因素”理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感） （四） 成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求 （2）过
16、程型激励理论 （一） 期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力= 效价期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励 （二） 公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响 2.胜任素质模型 1）定义：在所有的胜任素质模型里最具代表性的是斯班瑟夫妇提出的- 指与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。换言之胜任素质指能将某一工作（或组织、或文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别胜任素质；以及能将某一工作（或组织、或文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素
17、质。 2）胜任素质的提出者麦克利兰认为胜任素质包括六个方面的内容： （1）知识：某一特定领域的有用信息； （2）技能：从事某一活动的熟练程度； （3）社会角色：希望在他人面前表现出来的形象（企业领导、主人的形象的展现自己） （4）自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法（如将自己视为权威还是教练） （5）特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征( 如善于倾听他人谨慎等等） （6）动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解、接纳、喜欢自己）。 这六个构成冰山能力量层次关系，知识和技能属于最表层内容，剩下的属于比较深层的内容，却是决定人们的
18、行为和表现最关键的因素。 3）胜任素质构成的六个要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述 胜任素质的核心特征： （1）客观性：不是我们工作所具备特征的假设，而是一种真实两组人对比找去区别。所以是客观的 （2）强调深层次特征：是指胜任素质是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是最深层次持久的部分。 （3）因果关联性：胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系。 （4）分级可测评性：每一胜任素质都需要几个维度来测量，而这一过程是通过将每个维度划分为不同的等级来实现的。 （5）行为可测评性：胜任素质分成不同的等级，每一等级都有各自的描述。 （6）关键突破点：不同的胜任素质层级对应着不同的绩效，随
19、着胜任素质层级的提高，绩效水平也随之提高。在某个层级点，绩效将会出现大幅度提高，叫做突破点或回报点。在这点上绩效提升幅度最大。 4）胜任素质模型的概述：就是指为完成某项工作、大成某一目标所需要的一系列的不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质需求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求的具备的胜任素质，以及胜任素质之间的关系。 5）胜任素质模型的分类：（绩效标准）基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型、（工作特点标准）职位胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型 6）胜任素质模型的建立：1 ，确定绩效标准 2，确定效标样本 3，获取样本数据
20、 4，数据处理分析 5，建立初步的胜任素质模型 6，验证胜任素质模型 3.职业生涯规划 1）职业生涯的含义：员工个人职业发展历程, 包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化, 即职位的升降及横向转变。2）职业生涯管理的含义：组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段 3）职业生涯规划管理的意义：（一）对员工的意义（有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效，帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。（二）对企业的意
21、义（可以稳定员工队伍，减少人员流失，进行有效的职业生涯规划，可以提高企业的绩效，重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进） 三、应用题 1.招聘广告 2.录用通知书 23请结合实际情况谈谈，你如何理解“人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 ”？（根据人力资源的特点，谈谈你对 “人力资源是形成企业核心能力的重要源泉” 的理解） 提示要点：（1）人力资源是指一定范围内的人所具备的劳动能力总和。企业的核心能力即组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。（2）人力资源能否成为企业核心能力要素，必须以它是否具备核心能
22、力的四个基本（价值有效性、稀缺性和独特性、难以模仿性、组织化特征）特征来分析。（3）正是因为人力资源具备了价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本因素，所以在现在企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。 （本题可从多个方面进行阐述，观点正确、层次分明、逻辑清晰、论证充分均可。7人力资源管理的功能是什么？ 吸纳功能：吸引并让优秀人员加入本企业。 维持功能：让已经加入的员工继续留在本企业。 开发功能：让员工能够满足当前及未来工作需要的技能。 激励功能：让员工在现有的岗位上创造出良好的业绩。10人力资源管理应该承担那些职能？ 人力资源规划；职位分析；招聘录用；
23、绩效管理；薪酬管理；培训与开发； 员工关系管理 11人力资源的作用有哪些？ 它有助于绩效管理。有助于实现和提升企业的绩效，提升顾客的满意感和忠诚性。 它有利于企业战略的实施。人力资源管理是实现企业战略的重要方面，在进行人力资源管理时，要通过内外招聘两个途径，满足企业对人力资源的现实需要和储备需要。这就要求我们首先要根据企业战略，通过人力资源规划做好未来人力资源供求的预测，然后再根据预测结果，通过招聘录用或培训开发进行人力资源储备，从而为战略的实现奠定坚定的人力资源基础；同时，还要使企业战略得到全体员工的认可，通过培训把企业的战略目标内化为员工个人目标或行为准则，使企业战略的实现具有内在动力。人
24、力资源指数：也是衡量人力资源部门对企业整体绩效贡献的指标，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作关系、一线管理和管理质量等 15 项因素组成，不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了企业的组织环境状况，它是由美国舒斯特教授提出来的。1职位分析：了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。 2通过职位分析我们要达到什么目的？ “某职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位名称、职位职责、
25、工作要求、工作场所、工作时间和工作条件等一系列内容。 “什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历、心理要求等内容。 3职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 4岗位：由一个人来完成的一项或多项相关职责的集合。一个组织中有多少人就有多少岗位。 5职位：一个或一组职责类似的岗位的组合。一个职位可能只涉及到一个岗位，也可能涉及到多个岗位。 6任务：工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。 7职位族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又称
26、职位群。 8职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。如教师、秘书等。 9职业生涯：一个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职业。如某人刚工作时在学校当老师，后到政府机关担任公务员，最后又当了公司经理，于是老师、公务员、经理就构成了这个人的职业生涯；再如，一个人虽说一直当教师，但他先后在小学任教，当教研组长、教务主任、副校长，经进修后调到大学任讲师，后评为副教授、教授，担任二级学院院长，则小学教师、小学教研组长、小学教务主任、小学副校长、大学讲师、大学副教授、大学教授、大学二级学院院长就构成了他的职业生涯。 10什么样的情况进行需要职位分析？ 新成立的企业。最迫切的用途是人力资源招聘
27、方面，职位分析的结果能提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。 企业战略调整、业务发展。工作内容和工作性质发生了变化。 技术创新和提高劳动生产率。需重新定岗定员，变更职位。 建立企业制度。如绩效考核、晋升、培训机制建设。 企业没有进行过职位分析。人力资源管理工作混乱。 11职位标识：职位标识好比一个标签，让人们对职位有一个直观的印象，一般包括职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点等内容。 12 职位编号：主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应包括的信息。 13.职位名称：反映职位的主要职责内容，让人一看就能大概知道这一职位是干什么的。职位名称的确定要简洁明
28、确，还要反映这一职位职务。 14职位薪点：反映职位评价结果，说明这一职位在企业中相对重要程度，是确定这一职位基本工资标准的基础。 15职位概要：就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫不了解的人一看就知道它大概要承担哪些职责。 16履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。 17如何根据各项职责所占时间对工作量进行估算？ 在实践中，对各项职责所占用时间进行估算，有助于衡量职位的工作量是否饱满。如果某一职位大量的时间都分配给了非常简单的职责，就说明它的工作量是不饱满的，相反，如果一些本应占很多时间的职责在某一职位那
29、里只被分配了很少的时间，就说明这一职位的工作量有些超负荷。如财务部会计，如果编制会计报表只占全部了工作时间的 10%，在其他职责时间分配较合理的情况下，就说明这一职位的工作量有些超负荷了。再如，如人力资源主管，用全部工作时间的 40%拟定招聘计划，就说明这一职位的工作量不饱满。 18业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，以此来确定该职位上的工作人员工作是否达标，完成质量的好坏。 19任职资格：要承担某一职位的工作所必须达到的最基本的，最低的要求，一般来说，它包括所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况等内容。陪审团式面试和集体面试两种类型实际属同
30、一种面试类型。 错。陪审团式面试是指由多个面试者对一个应聘者进行面试，是一种耗时较长，但可以对应聘者全面评价的方式；集体面试是只有一个面试者同时对多个应聘者进行面试，是一种节约时间，但不易观察到应聘者具体情况的面试。 18招聘录用面试时，面试官应该掌握的提问技巧有哪些? 善于运用多种方式提问。提问问题不在多而在精，最好能灵活运用各种类型面试题目进行提问。 应尽量避免应聘者用“是”与“否”回答问题。 不论应聘者回答是否正确，都不要做任何评价，要仔细倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。 注意掌控时间，不要让应聘者支配时间，使面试考官无法问出所有问题。 19选拔录用人员的系统标准有那些？ 选拔录
31、用的程序应该标准化。 选拔录用的程序以有效的顺序排列。 选拔录用的程序能提供明确的决策点。 选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。 选拔录用的程序应防止了解应聘者背景时出现意外。5绩效目标：又叫绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核是的参照系，主要由绩效内容和绩效标准所组成。 6确定员工绩效内容是应该注意的问题有哪些？ 绩效指标应当有效。应涵盖员工全部工作内容。 绩效指标应当具体。考核内容不能过于笼统，否则，考核主体无所适从。 绩效指标应当明确。应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当具有差异性
32、。一方面，对于同一个员工各个指标在总体绩效中所占比重应当有差异，这种差异性不可通过指标的权重来体现；另一方面，不同员工绩效指标应当有差异，以体现职位的不同和工作重点不一样。 绩效指标应当具有可变性。一方面，不同绩效周期，绩效指标应当随着任务的变化而变化；另一方面，不同的绩效周期各个指标的权重也应当根据工作重点的不同有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。 7确定绩效标准是应当注意哪些问题？ 绩效标准应当明确。要尽可能地使用量化标准。 绩效标准应当适度。要有一定难度，但经过努力又可以实现，目标太难或太易，都会大大降低激励效果。 绩效标准应当可变。一方面，同一个员工不同周期绩效随外部
33、环境变化，绩效标准也要随之变化；另一方面，不同员工即使在同样的绩效周期，工作环境不同绩效标准也不同。 8设计绩效目标的基本原则是什么？ 设计绩效目标的原则，简称为“明智原则”，一般概括为五个：目标明确的具体原则，以保证其明确的牵引性。目标可衡量原则，必须有明确的衡量指标。目标达成原则，不能因无法达成而使员工产生挫败感。目标相关原则，必须与公司的战略目标，部门任务及职位任务相联系。目标时间原则，必须有明确的时间要求。 9在确定绩效考核周期时，要考虑哪些因素？ 职位性质。一般来说，职位工作绩效比较容易考核的，考核周期要短一些；职位工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期要短一些，以便及时发现
34、问题并改进。 指标性质。一般来说，性质稳定的指标，考核周期要长一些，相反，性质多变，不稳定的指标考核周期要相对短些。 标准性质。考核周期要与标准适度性质联系在一起，即考核周期时间应当保证员工通过努力能够实现这些目标。 10考核绩效：在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。 11考核主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。 12绩效考核中主考人方面可能出现的问题有哪些？ （1）晕轮效应，即突出特征掩盖了被考核人的其他内容。（2 ）宽严倾向，即缺乏明确严格一致的判断目标，主观性强。（3）平均倾向，即调和或居中倾向，大多数员工的得
35、分都居于“平均水平”的同一档次，且往往是中等或良好。（4）近因效应，即只看到考核期末以小段的情况，以近代全。（5）首因效应，即凭第一印象下判断。（6 ）个人好恶，即凭个人好恶判断是非。 13绩效反馈应该注意哪些问题？ 应当及时。绩效反馈目的是指出员工工作中存在的问题，从而有利于在工作中加以改正，如反馈滞后，员工在下一个周期内还会出现同样的问题，达不到绩效管理的目的。 指出具体问题。绩效反馈是为了让员工了解自己存在的不足，因此，反馈是不能只告诉员工笼统的考核结果，而应当指出具体问题。 分析问题出现的原因。绩效反馈要和员工一起分析造成问题的原因，并有针对性地制定出改进对策，帮助员工确定目标，提出员
36、工实现这些目标的措施和建议。 不能针对员工本人。绩效反馈针对的是员工的工作绩效，而不能针对员工本人，否则，以伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈效果。 讲究反馈技巧。首先要清除员工的紧张情绪，建立融洽的反馈气氛；其次，要以正面鼓励为主，不指责，不批评，不评价员工个性和习惯，同时语气要平和，不能引起员工反感；再次，要给员工说话的机会，允许其解释，最后，要控制好绩效反馈时间，一般以 20-40 分钟为宜。 14如何衡量绩效反馈的效果？ 是否达到了预期的目的。下次反馈应如何改进。确定需要增删的反馈内容。对员工改进工作是否有帮助。是否增进了双方理解。自己对反馈效果是否满意？对反馈面谈的总体评价。 15绩效
37、考核与绩效管理是一码事。 错。绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程；而考核绩效则是在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。完整的绩效管理是计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效构成的一个严密系统。内在报酬：通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化、挑战性的工作等。 12外在报酬：通常是指员工所得到的各种货币收入和实物，它包括两种类型：
38、一种是货币报酬，包括直接报酬和间接报酬；一种是非货币报酬，如宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔、特定的停车位等。 13薪酬管理：在企业经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部、外部各种因素的影响，确定企业自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 14薪酬管理具有什么重要意义？ 有助于吸引和留住优秀员工。 有助于实现对员工的激励。有助于改善企业的绩效。有助于塑造良好的企业文化。 15有效的薪酬管理应当遵循哪些基本原则？ 合法性原则。要符合国家的法律和相关政策规定，这是最基本的原则。 公平性原则。要让员工产生认同感和满意度，做到内部公平外部公平和个人公平。但公平不是
39、平均。 及时性原则。薪酬要及时发放。 经济性原则。应当在企业自身可以承受的范围内，薪酬水平要与企业财务水平相适应，要在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。 动态性原则。要根据环境的变化随时调整，以确保薪酬的适应性。 16职位评价：借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。方法一般有 4 种：排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。职位评价是确定一个人在企业中薪酬水平的主要手段。 17薪酬调查：收集同地区或同行的其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。这是确定企业各职位具体薪酬水平的主要工作之一。 18报酬要素：各个职位都具有的，对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些要
40、素，才给予职位相应的报酬。报酬要素一般要从工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面进行考虑。 19如何确定基本薪酬？ 基本薪酬的设计，通常要考虑两个因素：即内部的公平性和外部的公平性。 20技能工资体系：以员工所掌握的与工作有关的知识，技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。技能工资体系是薪酬设计思路的一次重大变革，它标志着薪酬设计由“职位”为中心转向了以“员工”为中心。 21宽带薪酬：对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般地说，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到 100%或 100%以上。
41、可以说，宽带薪酬是对传统的有大量等级的垂直薪酬结构的一种改进和替代，可以应用于职位工资体系，更适用于技能工资体系，是技能（能力）工资体系赖以建立和有效运营的重要平台。 激励薪酬：以员工、团队或企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。它与绩效联系在一起，具有一定的变动性，可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬。 23绩效工资：根据员工的绩效考核结果来支付的薪酬。主要有四种方式：绩效调薪、绩效奖金、月/季浮动薪酬和特殊绩效认可计划。福利的重要特征是什么？ 一是直接薪酬往往采取货币形式支付或现期支付的方式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人相连，而福利则准固定
42、成本的性质。 27国家法定福利包括哪些内容？ 法定社会保险。包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。公休假日。法定假日，包括元旦、春节、国际劳动节、国庆节和法律、法规规定的其他休假节日。带薪休假。 28弹性福利：也叫自助式福利，是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。需要强调的是，弹性福利并不意味着员工可以完全自由地进行选择，有一些项目是非选项，如法定的社会保险。20 世纪 90 年代以来，弹性福利逐渐兴起，成为福利发展的一个趋势。从当前来看，发达国家企业的主要福利形式是什么？ 从当前来看，发达国家企业的主要有五种弹性福利形式。 附加型弹性福利。在现有的福利计划之外，再提
43、供一些福利项或提高原来的福利水准，由员工选择。 核心附加型弹性福利。即由核心福利项目和选择福利项目组成的福利计划，核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择，选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格，每个员工都附有一个福利限额。 弹性支用账户。员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的支用账户，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。 福利套餐。就是由企业提供多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组合，而不能自己组合。 选择性弹性制。即在原有固定福利的基础上，提供几种项目不等，程度不同的福利组合供员工选择。从当前来看，发达国家企业的主要福利形式是什么
44、？ 从当前来看，发达国家企业的主要有五种弹性福利形式。 附加型弹性福利。在现有的福利计划之外，再提供一些福利项或提高原来的福利水准，由员工选择。 核心附加型弹性福利。即由核心福利项目和选择福利项目组成的福利计划，核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择，选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格，每个员工都附有一个福利限额。 弹性支用账户。员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的支用账户，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。 福利套餐。就是由企业提供多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组合，而不能自己组合。 选择性弹性制。即在原有固定福利的基
45、础上，提供几种项目不等，程度不同的福利组合供员工选择。我国企业薪酬管理存在的问题和解决方法。 问题：（1）政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多；（2 ）平均主义严重；（3）薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；（ 4）现行的岗位技能工资以及能为主，年资的影响过大，不利于调动青年员工的积极性；（5）许多企业工作分析，职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧、不健全；（6）奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用；（7）绩效考核不科学、欠公平，使薪酬的激励作用雪上加霜，造成员工满意度不高；（8 ）主要经营管理者和技术骨干的薪酬
46、与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失严重；（9）由于制度不健全，资金不到位，社会保障机制迟迟建立不起来，致使“员工能进能出”的机制大打折扣，下岗工人的安排也成为一大社会问题；（10）国有企业从领导者到普通员工的观念落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、等靠要、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重的妨碍市场机制的建立，严重地阻滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立 对策：（1）继续深化向市场经济转轨的改革，彻底改变政企不分的局面，减少政府对企业薪酬管理的直接干预；（2）企业应加强薪酬管理的基础工作，调整组织结构，建立工作分析和职位评价制度，改变机构臃肿、职能错位和人浮于
47、事现象，实行定员定编，理顺工资关系，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶；（3）深化企业内部分配制度的改革，首先是在工作分析和职位评价的基础上实行以薪点表示的岗位技能工资制，贯彻以岗位工资为主，以技能工资为辅，并且在工资的发放中，保持较高的绩效工资比例，真正开发出薪酬的激励功能；（4）清理现有的奖金和津贴项目，尽量将其纳入工资之中；（5）与薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革，使二者密切结合，真正做到“岗位靠竞争，收入靠贡献”；（6）继续在主要经营者中推行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，使年薪在市场上有竞争力，提高对主要经营者的激励作用；（7）对主要经营者，管理骨干和技术骨干，可以尝试股份、股票期权，发挥其长期激励功能；（8）对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，作为一种过渡措施，可实行“一企两制”对普遍员工实行以薪点为基础的岗位技能工工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区；（9）继续加强劳动力和人才市场的培育，继续完善事业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力；加强企业文化、企业形象建设，内聚人心、外塑形象，增强企业的竞争力和对人才的吸引力、凝聚力，使薪酬管理获得优良文化的强有力支撑。 35员工的工作年限越长，薪酬水平就越高.
