1、分析题1、分析管理咨询和管理诊断的区别和联系区别：（1）含义不同。对于企业来说，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找到并指导企业解决经营管理上的问题。（2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或者经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营管理过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本管理咨询就被取名为管理诊断。2、咨询顾问对企业
2、管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则。有限参与的原则体现在哪些方面？有限参与原则主要体现在以下几个方面：（1）重点问题的识别。一般地讲，企业存在的问题，难以分轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。（2）与客户保持距离。这个工作指导原则最早是麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的。给予这种有限参与的职业原则，顾问往往从一个更加科学的、项目的角度来看待需要解决的问题，而企业则往往更是从艺术的、运营的、发展的角度来看待管理问题。如果双方能够相互理解分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利、双方可能有一个皆大欢喜
3、的美好结局。否则就可能出现企业虽然对咨询方案很满意，但随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁。（3）对效益的合理期望。在企业与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。咨询公司要尽力将客户期望维持在适当的水平上。3、试分析国内行业分析和咨询报告跟国外相比在形式上有哪些不足。在分析报告的形式上，外资咨询公司更加人性化更具有顾客导向。国内行业分析和咨询报告，最显著的特点就是文字众多理论详尽但缺乏感性。报告大都以文字说明的形式展现，无非是“前沿、现状、原因、展望”等单调的逻辑框架，偶尔有几张简单的图表。外资公司的分析报告有一个显著的特点：以幻灯片的形式展现给顾客。幻灯片
4、的每一页都由紧凑的图形、表格组成，文字更多是以小标题或纲要的形式出现。有的报告中也有大量的文字但这些内同多以表格比较的形式出现。有的报告中也有大量的字，但这些内容多以表格的形式出现，这也能较好地理解分析的作用。4、分析项目协商中咨询公司应获取的信息（1）接受项目建议书的决策权在谁的手中？（2）谁能够对这种决策产生影响？（3）客户做出决策的过程是什么？（4）项目建议书应该在什么时间之前提交？（5）竞争对手？（6）客户的组织结构和框架？（7）客户所界定的问题是什么？（8）这个问题为什么重要？（9）项目的规模？（10）为什么要雇用咨询师？（11）客户是不是已经采取了一些行动来解决问题？（12）是不是
5、存在一些报告和文件可以进一步提供相应问题的信息？（13）客户期望的项目进程时间表是什么？（14）客户所能够提供的资源？（15）客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？（16）是否存在客户施加而且需要进行清晰界定的限制条件？（17）客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？（18）对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点？5、试分析进行管理咨询时，应该收集的资料（1）内部数据。包括销售业绩，包括公司账目和报告、业务计划和预算、技术记录和销售记录、个人记录以及有关关键供应商和顾客的记录。财务健康性，包括权益比例、长期负债比例、库存销售比例、资本回报率、权益回报率、汇款利
6、率以及营业利润等。IT 信息，包括 IT 系统如何运作、IT 的目标是什么以及用户对系统的认识如何等人力资源，包括在职人员数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员态度、公司文化等。（2）外部数据。包括股东数据，包括谁是主要的股东，他们的持股比例是多少，股东对公司的影响程度有多大，金融界对组织的看法如何等供应商数据，包括谁是组织的主要供应商，他们的产品质量、服务如何，他们是否与公司建立了长期合作关系等顾客数据，包括谁是组织主要的顾客，他们的忠诚度如何，顾客的转换成本高吗，除了主要顾客以外，公司还有其他哪些顾客，他们是否鞥成为忠诚顾客，将来哪些人能成为饿公司的顾客，顾客对公司的产品及服务是否满意。市场数
7、据，包括组织的市场有多大，这个市场的成长速度有多块，它的发展模式怎么样，它面临什么威胁竞争力数据，包括组织在各个市场上的市场地位如何，组织的市场产品、服务建立的基础是什么，价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系是怎样的，组织的优势与劣势是什么，组织是否有别人难以模仿的核心竞争力竞争对手，包括竞争对手的市场地位如何，他们的战略、核心竞争力是什么，与本企业相比，他们的优势和劣势是什么。6、试分析头脑风暴法的操作程序（1）准备阶段。CI 策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找出问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时，负责人应选定参加会议的人员，并将会议的
8、时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。（2）热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。（3）明确问题。主持人简单扼要地介绍有待解决的问题。（4）重新表述问题。经过一段讨论后，大家已经对问题有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理，找出富有创意的见解以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。（5）畅谈阶段。此阶段的规则是：不要私下交谈，以免分散注意力不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈
9、自己的想法。发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。随后主持人要引导大家自由发言、自由想象、自由发挥，是彼此相互启发、相互补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。（6）筛选阶段。会议结束后的一两天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录，然后将大家的想法整理成若干方案，再根据 CI设计的一般标准进行筛选，最后选出 1-3 个最佳方案。7、一份精心设计和构思的报告会使报告更易理解和阅读，还能够更有力地驳斥批评意见。试分析一份精心设计和构思的报告应该包括哪些部分。（1）开篇作执行小结。主要叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所用的资料
10、、调查的对象以及诊断工作的程序和方法。（2）大致描述最初的参考术语和条款。（3）总结所收集的数据。证明每一种调查途径都已经研究过了，所收集的数据是客观的，并且已经得到了认真的分析。（4）陈述研究结果。（5）清晰陈述推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。（6）证明其中的意义。清晰地表述建议变革所产生的意义和影响。（7）结尾列出附录，包括一些数字和图表形式的支持材料、所选择的调查方式和分析技术等。8、分析一个有效的变革管理计划应包括哪些内容。（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。（2）组织设计，设计报告结构、岗位和责任。（3）流程变更，确认和实施新的流程和程序。（4）效益实现，建立商务分析
11、，量化和保持效益。（5）最终用户培训，设计和协调必要的培训。（6）管理，开发决策模式和相关的政策、程序。（7）小组效率，设计业绩考核标准和监测职员业绩。（8）知识共享，设计和实施知识共享机制。（9）股东管理，确认主要的股东，制订行动计划来管理他们。9、试分析企业管理与管理企业两者之间的区别企业管理是指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获得更大的回报。但企业管理受市场竞争规模的限制和产品周期的制约，因而必须要从企业管理走向管理企业。管理企业是指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内
12、核是事业组合，以人为中心。资本依靠人才而获利，而不是人靠资本获益。从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇用的观念，后者是委托经营的观念。10、谈谈对基于模型的诊断方法的认识基于模型的诊断方法是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。基于企业模型的诊断方法论，主要研究企业现状调查方法和过程、企业诊断模型的建立方法与过程、企业模型性能评价体系、企业诊断规则的表示与管理、企业诊断过程与优化方法、企业需求确定过程以及企业
13、诊断与企业需求分析过程管理等。首先，建立企业的现状模型，并由此提取企业的诊断模型，主要描述企业的目标、功能分解和信息流，运用通用规则和企业业务规则，从诊断模型中发现企业功能划分、信息流动以及生产计划中存在的问题。另外，通过对模型仿真结果的分析，还可以发现企业经营过程中关于时间、成本和设备负荷的问题，最终达到企业诊断、提出企业建模需求的目的。11、联系我国企业的实际情况说明与企业上层有关的制度约束的问题都有哪些？（1）企业产权问题。中国很多的家族企业、民营企业自身的产权不明晰。（2）很多民营企业的产权是不合法的。民营企业过去在早年创业时期为了注册和发展需要纷纷挂靠了某些事业单位或者国有机构，所以
14、很多企业做大以后，没有剪断与他们的关系，让它们从过去的不合法真正走向合法，这是中国民营企业所面临的一大问题。（3）产权结构优化的问题。民营企业应借助引入战略投资来优化产权结构。因为只有产权结构得到优化，才能带来决策程序的科学化，才能真正解决老板光靠个人决策的状况。 另外还涉及企业经营的控制支配等问题。12、试分析管理咨询绩效评估方法体系（1）定量方法.包括：硬数据指标，包括产出、成本、质量和时间等指标；投资回报率；净现值法；投资回收期法；内部收益率法。（2）定性方法。包括外部顾客满意度，顾客保留程度，顾客获利能力以及顾客受诊后知识、技能的提升情况；内部员工的满意度、挽留率、培训与技能、团队合作
15、与沟通能力；项目执行力。（3）定量定性结合方法。包括目标管理法、层次分析法以及控制组技术法。13、分析业绩驱动因素的基本表现形式（1）战略驱动。引入和培育新的业务，在自制和外购之间重新作出决策，改变经营模式，改变盈利模式，收购、兼并和重组。 （2）营销驱动。使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长。 （3）结构驱动。改变各类业务生产组织方式，流程改造，改变管理结构，改变组织结构。 （4）激励驱动。改变薪酬政策，使用新的激励手段，变革职业通道，优化内部公平体系。 （5）制度驱动。强化各类标准化工作，形成和实施各类工艺文件和质量文件，提高规范化程度，提高工作约束程度。(6)文化驱动。引入
16、新的竞争理念、工作理念，改变价值认识，改变思维模式。14、分析企业生命周期壮年期的特征，存在的现象以及相应的管理重点。特征：制度与企业功能运作得非常好，做事严谨，有创造力；远景构架与创新能力实现了制度化；客户满意度高；事前计划且计划均能实现；事情均在掌握中，表现卓越；销售量跟润能够同步增长；逐渐衍生新事业、子公司。正常现象：人员的素质、训练与企业业务领域的高度、宽度、扩张速度不相称。非正常现象：企业过度自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受。管理重点：做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；激发危及意识，以防老化；最好能建设自己的培训学校，全面化培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；
17、要把企业文化扎根，以此弥补管理的空缺；要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。15、试问管理诊断中如何对企业进行逐层分析生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是整体的诊断，即观察企业当时大概处于生命周期的哪一个阶段。大部分的企业都不会刚好处在一个阶段上，二是在两三个阶段之间移动。接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门分别歘在什么阶段。这样可以有助于建立企业的核心阶段，对核心阶段要重点维护、重点调整。并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。16、在决策过程中，对于直接头脑风暴法得到的方
18、案和设想，质疑头脑风暴法可以对其现实可行性进行评估，试分析质疑头脑风暴法应该如何进行？（三个阶段）（1）要求参加这对每一个提出的设想提出质疑，并进行全面评论。评论重点是研究有碍设想实现的所有限制因素。在质疑过程中，可能会产生的一些新设想。这些新设想包括对已提出的设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素以及排除限制因素的建议等。（2）对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。（3）对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。由分析组负责处理和分析质疑结果。17、现代管理咨询的发展有哪些依托？（1）理论发展。管理理论的发展大大推动
19、了管理咨询业的发展。（2）实践需求。管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日益复杂，多样的需要也深化了管理咨询的发展。企业的需要与咨询业的成长互相推动，形成了管理咨询业的百年发展轨迹。（3）知识信息。管理咨询业借鉴了其他咨询行业的运作模式。传统的管理咨询高度依赖知识管理，尤其是本咨询公司的隐性知识管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂、竞争日益激烈。从历史角度来看，21 世纪的商界呈现出创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。18、设计一份质量较高的调查问卷，哪些地方是需要极力
20、避免的？设计一份质量较高的调查问卷，应该做到“六忌”：（1）忌提不必要的问题。明确调查目的、选准调查对象、确定好调查内容是设计调查问卷的基础。调查问卷的问题应直接为目的服务，问题应紧紧围绕主题提出，层层递进，环环紧扣，与目的无关的问题均不应列入。（2）忌措辞不得体。问卷调查的语言要符合被调查人群的表达习惯和思维习惯，应考虑文化程度、年龄、职业、地区等因素，注意使用适合被调查者身份、学识水平的词句或用于，尽量做到通俗易懂，慎用学术语言和书面语。（3）忌含义笼统。含糊的问题只会得到含糊的答案，每个问题都应设计得具体、明确，避免歧义，使所有受访者对这个问题都有同样的理解。（4）忌带诱导性。问题的题性
21、要设置在中立位置，不涉及提示或主观臆断，提问应创造自由问答的氛围，避免诱导性。（5）忌题义不准确。在题义设计中，涵盖的问题一定要准确、详尽，要避免题义设计的不准确、不详尽或处于同一维度的情况。（6）忌题序排列不恰当。问卷设计好后，问题顺序的安排也要有一定的规律可循。正确的排序应该是前后连贯，先易后难，合乎问题之间的逻辑。19、在经济迅速发展的今天，仅以财务数据进行的财务绩效评价体系弊端日益突显，试分析传统会计方法对当今企业绩效进行评价的不足之处。（1）需对企业管理产生重大影响的非财务因素难以在财务报告中反映出来，因而难以正确地评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。（2）传统的业绩管理制度是基
22、于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽然对当前和未来有一定的参考和指导作用，但是不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期的战略目标。（3）传统的会计式业绩管理易使管理层急功近利，引发短期行为。（4）传统的业绩管理是相对静态的、滞后的。无法动态地、全面地随着企业的发展对企业的业绩实施评价和指引。20、试分析德尔菲法的应用程序第一轮：（1）由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测主题，请专家围绕预测主题提出预测时间。（2）预测组织者要对专家填好的调查表进行汇总整理，归并同类时间，排除次要时间，用准确术语提出一个预测时间一览表，并作为第二轮调查表
23、发给专家。第二轮：（1）专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价。（2）预测组织者收到第二轮专家意见后，对专家意见作出统计处理，整理出第三张调查表。第三张调查表包括事件、时间发生的中位数和上下四分点，以及事件发生时间在四分点外侧的理由。第三轮：（1）把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重申争论；对上下四分点外的对立意见作一个评价；给出自己的新评价；如果修正自己的观点，也请叙述为何改变，原来的理由错在哪里，或者说明哪里不完善。（2）专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二轮十分类似：统计中位数和上下四分点；总结专家观点，重点在争论双发的意见；形成第四张调查表。第四轮：（
24、1）请专家对第四张调查表进行再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作出新的论证与评价，取决于组织者的要求。（2）当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮相同。21、我们应该如何理解管理咨询课程学习要“未雨绸缪，以方法为导向”？（1）管理咨询这门课程培养了我们未雨绸缪的思维方式。管理咨询强调的是事前管理，也就是说，在企业的问题还没有暴露的时候，企业就要有前瞻性眼光，对企业的现状进行诊断，以便及时发现问题、解决问题。（2）在校生学习管理咨询这门课程，可以为以后走上工作岗位解决现实问题打下坚实的基础。从专业角度而言，这门课程可以帮助学生培养结合知识解决问题的能力。通过对管理咨询的了解和学习，通过对
25、企业诊断案例的分析，以及通过针对特定企业的模拟实践，都可以培养学生解决问题的能力。这门课程可以将实际与理论很好地结合，培养学生在实践中解决问题的能力，使学生具备解决问题的“工具箱” 。在他们走上工作岗位后，就利用自己积累的丰富的事务性知识解决现实中存在的问题。22、分析一个咨询机构的后续服务的主要表现。（1）建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并及时进行更新。（2）对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。（3）监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进。（4）采用电话跟踪或者定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法。（5）对客户需配套或需
26、升级的管理内容提供进一步的咨询或指导。（6）帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题。（7）客户对时间要求比较高的，可以采取入驻客户公司的咨询方式。（8）帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。23、在我国，在线调查方式都有哪些？试将其进行比较目前我国在线调查可以分为两类：普通网站调查和专业在线调查。普通网站调查是利用网络简单编程的方式将问卷生成页面，用户在浏览页面的时候对问卷进行回答，生成简单的调查结果，一般门户网站上的调查多属此类。该调查弊端主要体现在以下几点：（1）对于没有调查系统的网站来讲，此种调查比较依赖网站的技术人员。（2）无论是谁都可以参与调查，与调查对象必须具有代表性
27、的原则相背离。专业在线调查是将传统的调查过程完全在线化、智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。其优势主要体现在以下几方面：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统帐号即可录入问卷。（2）可以利用内在的逻辑校验等分析工具自动筛除不符合调查要求的样本。（3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库，这些样本库有多种属性，有着明确的记录，针对不同的调查需求，将问卷发送给不同的样本。（4）对配额、结果进行自动控制，避免样本的浪费、成本的提高。（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。24、分析“咨询顾问应该与客户保持距离”这一基本的职业准则给咨询行业带来的好处（1）顾问把方案实施和
28、决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业全身而退。（2）顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。（3）这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。实践证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是十分重要的。25、试比较项目竞标阶段咨询公司和客户各自的目的有何不同（1）咨询公司的角度。竞标阶段的目的包括从咨询项目中获取经济利益；理解客户所面临的真正问题；确保咨询公司有能力提供
29、优秀的咨询项目；说服客户相信自己就是客户的选择；签订有关付费的法律合同；即便投标不成功也要建立公司的信誉。（2）客户的角度。客户在竞标阶段的目的包括从咨询介入所产生的结果中获取经济利益；寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点；了解咨询公司的能力；使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值；签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同；加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。26、谈谈你对自发性“对角切”焦点小组技术的理解。自发性“对角切”焦点小组技术是一种常见的咨询实施组织方法。 “对角切”的意思是跨越层级结构和职能部门，抛开级别体系。可以要求焦点小组研究和考察具体的实施问题
30、，并提出相应的推荐行动方案。促成这种小组的形成往往是一个非常清晰的服务交付（通常视为整个高层部门或全部职员所作的演示说明会） ，他们的讨论也往往有非常清晰的焦点问题。这种焦点小组能够使人们积极参与对问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上。同时，由于这些小组成员最接近问题本身，因此也就能够对实施问题形成实际的解决方案。焦点小组面临的一个最大的挑战是管理者必须让人们积极参与。对这一点的处理必须要非常谨慎，如果处理得好，就会使组织中的人们学会管理自己的时间，学会采取最好的方式。27、一般的管理问题企业可以通过自己的努力和自我调整来解决，但有些特殊的问题需要企业进行外部诊断。常见的特殊问题
31、都有哪些？（1）当环境发生较大的变化或者企业经营管理中出现重大失误或者隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或者传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。（2）时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题需要聘请外脑。（3）人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手。（4）有些企业希望通过与咨询公司的合作了解世界范围内行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析方法。（5）有些企业虽然自己指导解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。（6）有些企业会通过与知名咨询公司的合作来炒作自己的企业。28、咨询方案提出后，试分析方
32、案实施的可行策略方案实施的可行策略，一是先选择容易的部分来执行；二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施；三是集中力量抓住核心环节。第一种和第二种策略的优点在于通过方案较容易部分的顺利实施或方案在某部门的顺利实施使各级员工树立起对方案的信心，并由此树立起下级对上级的信心，这将有助于树立领导的权威，通过这种方式可以积累进行不断变革的能量。第三种方式的目的是通过抓住核心环节来带动相关环节，集中有限的力量使企业迅速迈上一个新的台阶；或者企业可以仅仅考虑核心环节，暂时不考虑其他环节的实施，这一点在现实中也是完全可行的。因为虽然理想的目标是尽善尽美的，但现实中往往因为管理人员精力不够，关注点太多，或者企业
33、资源条件有限等而导致这样或那样的遗憾。尽管如此，只要企业总的趋势是向着目标状态发展，并有不断产生足够变革能量的机制，那么有缺陷的现状也是可以接受的。29、试对时髦管理理论进行分析时髦管理理论主要有一大特征、两大影响。主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚，往往表现为三种形式。一是以点带面，夸大局部个案的经验。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。更有甚者，会加上咨询公司和学术界人士的推波助澜，造成管理界的鱼龙混杂的局面。两大影响：对企业家的影响和对企业本身的影响。对企业家的影响是：搞乱了企业家的思想。在时髦管理理论的流行过程中，许多企业管理者走过了“不理睬观望躁动投入”这一过程
34、，胸无主见、人云亦云、跟着感觉走，是管不好企业的。对企业的影响是：影响了企业决策，增加了企业成本。30、试对目标管理的全过程进行分析目标管理的全过程包括三个阶段：（1）目标设定。目标的设定要遵循 SMART 原则。（2）目标分解。虽说总目标的设定要符合 SMART 原则，但对于普通员工来讲还是比较抽象的，这就需要对总目标进行分解，使子目标更加清晰、具体，易于理解和接受。（3）业绩考评。目标管理正式通过比较结果与预先设定的目标之间的差距，从而进行绩效考核。在绩效考核时，可以先进行组织成员的自我评估，然后借助一些评估指标进行复评，从而得出咨询方案的执行效果。最终，根据评估结果进行目标修订或采取绩效
35、改进策略。31、试分析平衡计分法观察和评价公司的路径（1）从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。（2）从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益。（3）从内部业务角度说明公司必须擅长什么或者如何能产出高效，以满足顾客要求（包括内部客户）（4）从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是说明如何才能提高并创造价值的后劲。32、以美国波士顿的哈桥屋公司为例，谈谈应该如何开发创造性的革新方法？哈桥屋公司他们在调查过程中，发现很多客户往往把革新和创造力混淆了，实际上，创造力只是革新的一个组成部分。研究的第一步，选取一个大样本，被选入这个样本的组织
36、在革新方啊面取得了相当的成功，不管这种成功是表现在产品上还是表现在过程或者系统上。与从事新工作的管理者进行深入访谈，研究他们在从基本思想到具体行动这个过程开展了什么工作。深入访谈取得了两个结果：一个是相应的一系列管理行为或能力，另一个结果则是把相应的管理行为进行分组，形成了一个变革领导模型。所有这些工作结束之后，他们获得了一个所有革新管理取得成功的共同特征。然后，通过讨论在各个成功实现革新的组织中所发现的结果，证实相应共同特征的正确性。33、试分析企业高层管理者必须要解决的课题（1）企业愿景与文化。企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。
37、这就要求企业必须给自己一个鲜明而且正确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人。（2）企业的战略和组织。企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时，企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业构架能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。（3）管理平台。当战略和企业构架成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。管理平台必须具有很强的操作性。34、分析咨询师在项目期间能够扮演的角色（1）专家。作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库。往往是问题的主
38、要解决者。客户把解决问题的重任托付给咨询师。然而，在咨询被当作专家的情形下，客户则期望咨询师给予强大的指导，当然者并不意味着客户将机械地接受咨询师的观点和看法。（2）帮手。在咨询师扮演帮手角色的情形下，客户往往保留大部分的主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。（3）合作者。如果咨询师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，问题的解决过程也就成了一项联合工作。在扮演该角色的情形下，客户实际上已经为诊断分析完成了大量的工作，而且已经有了一些解决方案方面的意向。（4）风险承担者。这种角色通常出现在 IT 项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户共同分担项目的风险，共享项目的利益。这
39、样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。35、如何理解麦肯锡思考问题的方法？麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础、以假设为导向，严格的结构化” 。分析是每家企业解决问题的必经过程，这个过程可借由主管或者顾问的协助来完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决总程序，其第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子问题，以便很快找出可能成为解决方案的假设。接下在进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持” 。36、试述管理咨询流程的阶段及其各阶段的工作步骤。（1）接洽咨询。工作步骤：初步接洽，研究回复，深入商谈。（2）预备咨询。工作步骤：预备调查，确定课题，签署协议。（3）
40、正式咨询。工作步骤：深入调查，分析问题，拟订方案，提交报告。（4）方案实施。工作步骤：指导实施，总结工作。（5）后续服务。工作步骤：定期与客户联系，解答问题。37、企业中层的五大支柱是什么？试析与企业中层有关的管理问题。（1）企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。（2） （1）营销问题（2）人力资源（3）精细管理（4）技术差异（5）市场问题38、分析咨询方案实施中的企业过程评价的指标体系及其相互关系。评价指标体系包括：经济性评价指标；技术性评价指标；进度评价指标和实施环境评价指标。相互关系：四个指标必须相互结合，即经济上的合理性必须与技术上的先进性相结合；技术上的先进必须与进度上的科学性相结合；无进度上的科学合理性就谈不上技术上的先进性；而前述的所有方面必须与环境相匹配，没有一定的环境资源和企业文化作保证，其他所有指标都难以达到。39、试分析中国管理咨询业的特征客户群及其特点。（1）成熟客户群。其特点是市场渗透率高，行业规模小，采购管理咨询的市场需求较饱和。
