1、1第十三章 组织设计一、教学要点1、管理幅度、管理层次与组织形态的关系。2、扁平形组织结构的基本特点。3、锥形组织结构的基本特点。4、影响管理幅度的因素。5、组织设计的任务。6、组织设计的基本原则。7、组织设计的影响因素。8、经营环境如何影响组织设计？9、经营战略如何影响组织设计？10、企业技术类型与组织结构特征间的相互关系。11、信息技术对组织结构的影响。12、企业发展阶段与组织结构特征间的关系。13、经营规模如何影响组织设计？14、职能部门化的依据、优点和局限性。15、产品部门化的依据、优点和局限性。16、区域部门化的依据、优点和局限性。17、矩阵组织的依据、优点和局限性。18、权力的性质
2、和特征。19、组织中集权倾向的产生原因。20、组织过分集权的弊端。21、判断分权程度的标准。22、组织中促进分权及不利于分权的因素。23、制度分权与授权的概念以及两者间的区别。24、关键名词：组织设计、管理幅度、管理层次、组织结构、扁平形结构、锥形结构、因事设职、因人设职、权责对等、命令统一、保守型战略、风险型战略、分析型战略、组织发展五阶段理论、Parkinson 法则、部门化、横向分工、纵向分工、职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织、权力、集权、分权、制度分权、授权二、习题(一)填充题1.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行_和_的分工。2.管理中的组织职能就是在_的基础上，设
3、计出组织所需的_及其之间的关系。3.组织结构的必要性和重要性是随着_和_而不断提高。4.管理层次受到_和_的影响。它与组织规模成_比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_比。5.组织设计的任务是提供企业的_和编制_。6.组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即_，而非_。7.组织的经营环境按照对组织的影响程度不同可以分成_和_，其中_主要作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。8.“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是_。9.环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之_，组织的集权化程度也必然_。10.从企业经营领域的宽窄来份，企业经
4、营战略可以分为_和_。11.按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可以分为_、_及_。212.我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的_技术和主要对物质生产过程进行协调和控制的_技术。13.伍德沃德把企业生产组织的形式分成_、_和_。14.信息技术的发展使得组织结构呈现_的趋势。15.美国学者 J. ThomAs CAnnon 提出了组织发展五阶段的理论，即_, _, _, _, _。16.管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面，_分工的结果是部门的设置，_分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。17. 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：_、_和_。18. 职能部门化是根
5、据业务活动的_来设立管理部门。19.随着通讯条件的改善，_方面的理由取代交通和沟通的困难成为区域部门化的主要理由。20. 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是_；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发 )而组成的_ 。21. 定义为影响力的权力主要包括三种类型：_、_与_。22. 作为赋予管理系统中某一职位的权力，制度权的实质是决策的权力；即：决定_的权力，决定_的权力，以及决定_的权力。(二)选择题1影响有效管理幅度的因素主要有_。A.管理者和被管理者的工作内容；B.管理者和被管理者的工作能力；C.管理者和被管理者工作环境；D.管理者和被管理者工作报酬；E.管理者和
6、被管理者工作条件2下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些_。A.主管所处的管理层次较高；B.计划制定的详尽周到；C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强；D.下属的工作地点在地理上比较分散；E.工作环境稳定，变化不大。3.组织设计的原则包括_.A.因人设职与因事设职相结合；B.命令统一；C.人人有事做；D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职；E.权责对等；4.保守型战略的企业多采取_，风险型战略的企业多采取_，分析型战略的企业则采取_。A.刚性结构；B.柔性结构；C.兼具刚性和柔性的结构5.下列三种战略中，对计划管理要求最严格的是_。A.保守型战略 B.风险型战略 C.分析型战略6.下列三种
7、战略中，以分权为主的是_。A.保守型战略 B.风险型战略 C.分析型战略7.下列三种战略中，高层管理人员以工程师和成本专家为主的是_。A.保守型战略 B.风险型战略 C.分析型战略8.采取分析型战略的企业，对_部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的3_部门实行较为粗泛的计划管理。A.研究开发 B.生产 C.市场营销9.成功的_的组织具有柔性结构，成功的_的组织具有刚性结构。A.单件小批生产 B.大批大量 C.连续生产10.规模的扩大对组织结构的影响包括_。A.分权化；B.集权化；C.规范化；D.专职管理人员的数量增加；E.复杂性提高。11.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断_。A.
8、决策的频度 B.决策的幅度 C.决策重要性 D.对决策的控制程度12.下列因素中对分权有促进作用的是_。A.组织的规模；B.政策的统一性；C.培训管理人员的需要；D.活动的分散性；E.缺乏受过良好训练的管理人员。13. 下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是_。A.有利于促进企业内的竞争；B.有利于节约成本，减少机构的重复设置；C.有利于企业及时调整生产方向；D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；E.有利于高层管理人才的培养。14.下列技术类型中，集权程度比较高的是_。A.单件小批生产 B.大批大量 C.连续生产15.扁平结构的组织具有的优点有_A.信息传递速度快;B.每
9、位主管能够对下属进行详尽的指导；C.有利于下属发挥主动性和首创精神；D.信息失真的可能性小。16.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构_。A.纺织厂 B.医院 C.电视剧制作中心 D.学校17.矩阵式组织的主要缺点是_。A.分权不充分 B.多头领导C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差18.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是_A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB 都对D.AB 都不对19.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑
10、按什么因素来划分部门？_A.职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构20.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因_A.该公司在组织设计上采取了职能结构B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则421.企业中管理干部的管理幅度，是指他_A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B 和 C22.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从 3 人增加到 100 人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一
11、些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于_A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通23.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？_A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议D.采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担24很多企业都是由小到大逐
12、步发展起来的，一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？_A.成员的工作位置不固定，容易产生临时观念B.各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通C.组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝D.不利于培养综合型管理人才25不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力？_A 合法权力
13、 B 个人影响权力C 强制权力 D 没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导26日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有 100 人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到 1，000 人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至 10，000 名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：_A 企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B 企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C 企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D 管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度27
14、戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的 6 名家族成员增加到现有的 120 名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰-他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？_A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间
15、增加一个管理层D.应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事28作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问5题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：_。A.今天企业中出现了紧急情况B.王晶可能比较集权C.企业中的其他管理者都不能负起责任来D.企业中没有良好的计划29某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求
16、各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则：_。A.权责对等原则B.命令统一原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则30针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。“这句话反映的情况表明：_A个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B. 个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C. 非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不
17、具有任何实际意义31某公司有员工 64 人，假设管理幅度为 8 人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？_。A. 10 人 4 层 B. 9 人 3 层C. 9 人 4 层 D. 8 人 3 层32某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是：_。A. 分公司经理 B. 总公司财务经理C. 总公司总经理 D. 上述三人都是33康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可能改
18、变其过强的集权倾向? _。A 宏观经济增长速度加快。 B 公司经营业务范围拓宽。 C 市场对企业产品的需求下降。D 国家发布了新的技术标准。 33下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是：_。A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露
19、出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”。(三)简答题1管理者与被管理者的工作能力如何影响管理幅度？62管理者和被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？3管理者和被管理者的工作条件如何影响管理幅度？4工作环境如何影响企业的管理幅度？5.组织结构设计的步骤如何？6.组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作的特点和需要，是否意味着可以忽略人的要素？7. 采取分析型战略的企业，其组织结构的设计有何特征？8.信息技术对于
20、企业的组织结构有何影响？9.过分集权有何弊端？(四)问答题1管理幅度问题是如何提出的?如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次? 2组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点? 3组织设计的任务是什么?设计时要考虑哪些因素的影响?根据哪些基本原则? 4. 为什么说部门化是横向分工的结果?职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性? 5何谓矩阵组织?有何特点?又如何运用之? 请举例说明。6有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合?请举例说明。7谈谈组织分权的两个主要途径(制度分权和授权) 的内涵及其区别。三、习题答案(一)填充题1.横向，纵向；2.管理
21、劳动分工，管理职务；3. 组织活动内容的复杂，参与活动的人员的数量的增加；4. 组织规模，管理幅度，正，反；5.组织结构系统图，职务说明书；6.事事有人做，人人有事做；7.任务环境，一般环境，任务环境；8.组织中的任何成员只能接受一个上司的领导；9.提高，降低；10.单一经营战略，多种经营战略；11.保守型战略，风险型战略，分析型战略；12.生产，管理；13.单件小批生产，大批大量生产，连续生产；14.扁平化；15.创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，参谋激增阶段，再集权阶段；16.横向，纵向；17. 职能，产品，地区；18. 相似性；19.社会文化环境；20. 职能系统, 项目系统;21.专长
22、权，个人影响权，制度权(或称法定权);22. 干什么，如何干，何时干(二)选择题1.ABCE 2.BCE 3.ABE 4.A,B,C 5.A 6.B 7.A 8.BC,A 9.AC,B 10.ACDE 11.ABCD 12.ACD 13.BD 14.B 15.ACD 16.C 17.B 18. C 19. C 20. D 21. A 22. C 23. B 24. B 25. D 26. C 27.C 28.B 29.B 30 .A 31.B 32.A 33.B 34 A(三)简答题1. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请7示提出恰当的指导建议，并使下
23、属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。2. 主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的
24、指挥和监督是不会有什么困难的。计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定的详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行：计划，而寻要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。3. 助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。信息手段的配备情况
25、。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自主、自如地处理份内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。4. 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的去关注环境的变化，考虑应变的措
26、施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。5.组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织
27、机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是台理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。6. 组织设计过程中必须重视人的因素。组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人傲”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织机构和
28、结构的设计，不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。87. 采取分析型战略的企业，其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征。既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调；对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向；信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其余传统部门问主要为横向沟通；权力的控制是集权与分权的适
29、当结合。8. 使组织机构呈现出扁平化的趋势。对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。要求给下属以较大的工作自主权。提高专业人员比率。9. 降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。降低组织的适应能力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部
30、分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。(四)问答题1. 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效
31、管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。2. 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管
32、理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。锥型
33、结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中9的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。3. 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编
34、制职务说明书。组织设计的影响因素包括经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和企业规模。组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则。4. 横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相
35、互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。职能部门化的优点为职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处；按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导
36、企业产品结构的调整；由于冬部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化具有下述优势能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。既可使企业四多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益和成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献。有利于促进企业的内部竞争。有利于
37、高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化。5. 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产
38、品开发) 而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的
39、双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。10矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。6. 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门、甚至分散
40、在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多余的，一个统一的组织也不复存在。 所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。（举例略）7. 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配( 我们称之为制度分权)与主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定
41、管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。分配给某个管理职位
42、的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
