1、三星de 企业文化,目录,企业文化与企业文化建设和君创业对三星企业文化建设的贡献三星的企业观三星的创业理念和经营理念三星的精神和三星人的精神三星新经营哲学三星的竞争力源泉,一、关于企业文化,摘要如何理解企业文化如何理解企业文化建设,如何理解企业文化,摘要企业文化10种表述从企业文化理论的产生来理解企业文化从企业文化的形成发展来理解企业文化结论,企业文化10种表述（1）,某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过100多种定义。归纳起来，大体有以下10种表述。第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思
2、想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念，以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部分组成，其中心是企业的心理文化
3、，即企业经营管理中形成的浸入企业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。,企业文化10种表述（2）,第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文
4、化的总和。第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念和优秀传统。,从企业文化理论的产生来理解企业文化,理解企业文化，应从企业文化概念及理论的产生过程入手。企业文化的概念及理论是怎么产生的呢？由此可以得出哪些结论？,日本企业战后的崛起,美国管理学界的重视,学者潜心研究,提出企业文化概念,得出的结论,企业文化是指那些企业生活中的精神层面的事物，至少从本质上说可以这么界定。企业文化在本质上，体现了企业家（组织）的价值导向。有意识地推行某种企业文化
5、，可能有助于企业目标的实现。,从企业文化的形成发展来理解企业文化,企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识的，还是无意识的）。企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响：形成企业的经营模式形成企业的管理模式影响组织氛围影响员工思维和行为其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经
6、营和管理活动；最为直观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。,企业文化的形成（图示1）,经营经营领域经营目标业务模块业务流程操作方式,管理管理目标管理制度管理流程管理风格,组织氛围沟通方式人际关系工作节奏典礼仪式,员工思维及行为方式,企业家创业思维与行为,企业文化的形成（图示2）,经营经营领域经营目标业务流程操作方式,管理管理目标管理制度管理流程管理风格,组织氛围沟通方式人际关系工作节奏典礼仪式,员工思维及行为方式,企业家创业思维与行为,1,2,3,2,1,5,3,5,4,4,结论,所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定
7、的价值观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内容。特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文化的范畴。所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解：人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式组
8、织的经营模式与管理模式组织环境或组织氛围,小结,现在，来归纳我对企业文化的看法：1、企业文化是精神性的事物；2、企业文化源于人的价值观；3、价值观思维方式与行为方式经营模式与管理模式组织氛围。这就是企业文化形成的基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业文化的基本构成要素。4、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价值观及其表现形式。,如何理解企业文化建设,摘要企业文化建设是一种管理手段企业文化建设又是一种经营手段无论是作为管理手段，还是经营手段，企业文化都是为实现企业目标服务的。企业文化建设的基本步骤,企业文化建设是一种管理手段,企业家与员工的折冲碰撞,正如前面所说的，企业文化的形成表现为
9、：受一定价值观支配的企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中，结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映的是企业家的价值观、思维方式和
10、行为方式。另外同样作为折冲的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方式和行为方式则会更小一些。,图示,企业家的价值观、思维方式与行为方式,员工的价值观、思维方式与行为方式,折冲碰撞,结果,结果,经营模式管理模式,组织氛围,企业文化建设是企业家（组织）的有意识、有目的的行为,从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价值观、思维方式和行为方式，希望企业的经
11、营模式、管理模式和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目标才能实现。为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要的管理手段。它为实现组织的目标服务。,企业家考虑企业文化建设的出发点,实现企业目标,必须实施自己设计的经营模式和管理模式,必须形成有利于实施这种经营模式和管理模式的组织氛围,员工必须接受自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式,必须开展企业文化建设,作为管
12、理手段，企业文化建设为实现企业的目标服务,实现企业目标,企业遵循既定的经营模式和管理模式运营,形成有利于实施企业家制定的经营模式和管理模式的组织氛围,员工接受自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式,开展企业文化建设,企业文化建设也是一种经营手段,作为经营手段的企业文化建设,企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。,符合社会文化发展要求的价值观,成功经营模式和管
13、理模式,良好的组织氛围,带来良好的声誉,扩大企业的知名度,吸引优秀的人才,增强市场竞争力,两种企业文化建设的比较,管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言，组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根据具体情况，确定建设的重点。作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业家（组
14、织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务，与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重要的多。所以我们今天主要要阐述的是
15、作为管理手段的企业文化建设。,企业文化建设的步骤,三大步骤,从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化建设分为三大步骤：提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式和行为方式构建企业文化体系。使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方式和行为方式企业文化培训。使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式和行为方式企业文化培育。,企业文化体系的构成要素,企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。企业文化本身就是个很具主观性
16、的事物，对企业文化的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企业文化的定义，就有100多种。同理，企业文化体系的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看法。,企业文化体系图示,环境与历史,决定,使命,选择,选择,策略 系统,变革策略,人力策略,业务策略,追求或愿景,战略系统,决定,选择,形象标识,道德规范与行为规范,反映,支持,体现,核心价值观,道德规范,行为规范,管控策略,决定,支持,履行,实现,公关策略,核心价值观,组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中，有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥，这就
17、是组织的核心价值观。根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基本的价值理念称为核心价值观。组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可能摈弃它，转而谋求新的答案。所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。,组织关于生存与发展的理念，其内容包括：我们必须生存下去，并得到发展；我们追求生存与发展的意义于我们必须按照的方式追求生存与发展。组织的核心价值观直接反映了它的企业观,使命,组织自觉运用核心价值观来判断环境
18、对组织生存与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的确认。组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现组织的核心价值观。,追求或愿景,追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践（或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信，通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决定。愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研
19、究中，出于翻译英语单词“Vision”的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化，甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上，愿景又与长远的战略目标相似。愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一事物的不同方面。,战略系统,组织的战略系统包括战略目标、战略手段、战略路径、战略步骤、保障因素等子要素构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂（如前所述，长远的战略目标，其实也就是组织的愿景
20、）。战略系统是实践公司使命、追求，或达到愿景的手段。,策略系统,一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其是战略目标的制约。组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略；公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许多更小、更低级的策略
21、系统。如，研发、营销、生产、质量、服务等策略系统。组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这在实践中是难以避免的。,危机意识和变革策略,要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革，是不可想象的。可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程度。一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变革。危机意识与变革策略在当代企业文化中
22、占有重要的地位，属于支撑组织战略系统的一级策略系统。,公共关系策略,此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的是组织处理与外界各种关系的价值标准。组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标实现的重要因素。组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值观、使命、远景、战略系统等文化要素。组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特定的要求。,组织建设与管控策略,组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影响。组织建设与管控策略直接受核心价
23、值观、使命以及实现战略目标的要求所制约。组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。,人力资源开发策略,人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造性，具有至关重要的意义。人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影响和制约。人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必然对员工的行为提出特定的要求。,业务发展策略,业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、质量、品牌、财务、投资等子策略。业务发展策略直接受制于
24、组织的战略系统，间接地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化要素相关。业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职资格标准中必须得到充分的体现。,道德规范和行为规范,道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范的内容。道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；
25、另一方面，所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化，变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。,形象标识,形象标识是整合组织所有重要的文化理念的产物，所以它必然反映这些文化理念。形象标识具有直观性的特点，是企业文化外播的重要手段。,二、和君创业对三星企业文化建设的贡献,摘要和君创业的研究成果这些成果对三星企业文化建设的贡献,和君创业的研究成果,三星企业文化手册三星企业文化读物三星企业文化案例手册三星新员工企业文化培训教材三星新员工企业文化培训讲师教案三星新员工企业文化培训讲师PPT三星普通员工企业文化培训教材三星普通员工企业文化培训讲师P
26、PT三星管理者企业文化培训教材三星管理者企业文化培训讲师PPT,这些成果对三星企业文化建设的贡献,前面讲了，企业文化建设分为三个阶段：企业文化体系构建企业文化培训企业文化培育因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。,贡献1：构建了适合中国国情的三星企业文化体系,适合中国国情的三星企业文化体系,三星企业文化手册（员工口袋版）,三星企业文化读物（员工理解版）,三星的企业文化体系,三星（倡导）的企业文化体系,三星倡导的企业文化体系,经营理念,三星人的精神,新经营哲学,竞争力源泉,道德规范和行为准则,重视人才,基于健全的危
27、机意识的自我创新,强调责任的自主经营,合理思考与合理行动,廉洁健康的工作作风,坚持一个方向实现团队协作,如何理解三星现在倡导的企业文化体系,组织的使命,组织的追求,组织的愿景（战略目标）,员工行为导向,员工工作精神,重视人才,自我创新,竞争力源泉,三星人的精神,创造最佳产品与服务,为人类社会作贡献,21世纪世界顶级企业,合理追求,自主经营,廉洁健康,一个方向,员工道德规范,员工行为规范,道德规范,行为准则,重质经营、信息化、国际化、组合化,组织的策略系统,组织的价值观体系,员工的价值观体系,以人才和技术为基础,三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系,三星的策略系统,危机与变革策略,公共关系
28、策略,组织建设与管控策略,人力资源开发策略,业务发展策略,核心：以人才和技术为基础,基于健全的危机意识的自我创新,强调责任的自主经营,廉洁健康的工作作风,坚持一个方向实现团队协作,重视人才培养人才,重质经营,信息化,国际化,组合化,员工行为导向,如何理解三星过去倡导的企业文化与现在倡导的企业文化之间的关系,如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存在什么样的关系呢？一句话，它们之间是继承与发展的关系。三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上
29、。竞争力源泉事实上就是在三星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健康等等，都反映了这种文化的历史继承性。三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念，过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求，强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究速度，
30、实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。,贡献2：构筑了适合中国国情的三星企业文化培训知识平台,适合中国国情的三星企业文化培训知识平台,三星企业文化案例手册,三星新员工企业文化培训教材,三星新员工企业文化培训讲师教案,三星新员工企业文化培训讲师PPT,三星管理者企业文化培训教材,三星普通员工企业文化培训讲师PPT,三星普通员工企业文化培训教材,三星管理者企业文化培训讲师PPT,贡献3：为三星企业文化培训提供了实践模板,2003年9月2日5日，我们对三星集团在中国的27家法人单位的人力资源经理和企业文化讲师做了系统的企业文化培训，培训内容包括：三星企业文化体系解读三星企业文化
31、培训教材、教案、PPT的使用新员工企业文化培训示范既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师们的普遍好评。,三、三星的企业观,摘要什么是企业观企业观的重要性企业观的核心问题三星的企业观读物对三星企业观的分析,什么是企业观,什么是企业观？比较一致的看法是：企业观是关于企业的本质和目的的系统观点。企业观要回答两个问题：企业是什么？企业为了什么？,企业观的重要性,企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程中的基础性地位。任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经营）的这个
32、企业是个什么性质的东西，我创办（经营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化的基石。,企业观的核心问题,企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。对这样一个问题，存在两种极端的解决方案：追求利润是唯一目的。我只贡献社会。历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的
33、最大化，在资本的原始积累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对自然资源疯狂地掠夺性地使用，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示
34、着这种利润至上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社会的稳定发展。,第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内部，甚至10几个社会主义国家之间，建构了一
35、套完整的维持公营企业运转的机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结
36、果是什么？传统社会主义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。,从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局，这里不作评述。应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求
37、利润，又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这是企业家（组织）必须解决的问题。下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释清楚的。,三星的企业观,三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接目标，贡献社会是企业活动的最
38、终目的。这就是三星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业的系统观点。,读物对企业观的分析,理解了三星的企业观，再来看读物对企业观的分析。根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星人的一些行为要求。所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析：企业是什么？企业为了什么？在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种企业观对三星和三星人的一些行为要求：三星和三星人如何才能确保盈利？贡献社会要求三星和三星人如何行为？,“企业与人”的框架,企业与人
39、,企业是什么,企业为了什么,企业的定义,企业是在市场中活动的经济组织,企业是契约化的人群集合体,企业是历史和环境的产物,直接目标：追求盈利,最终目的：贡献社会,企业盈利的条件,实现盈利对企业和人的要求,企业贡献社会的途径,贡献社会对企业和人的要求,四、三星的创业理念和经营理念,摘要创业理念与经营理念的表述创业理念的逻辑结构经营理念的逻辑结构文化框架意义上的比较,创业理念与经营理念的表述,创业理念事业报国人才第一合理追求,经营理念以人才和技术为基础创造最佳的产品与服务为人类社会作贡献,三星过去的最高文化理念,三星现在的最高文化理念,创业理念的逻辑结构,企业观,问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三
40、星如何贡献社会？,答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程,问题：如何发展三星所从事的事业？,答案：经营人才,问题：人才应该如何开展工作？,答案：合理追求,经营理念的逻辑结构,重视培养和使用人才,人才开发出技术,创造出最佳的产品和服务,为人类社会作出贡献,人才使用已开发出的技术进行设计、生产、营销和管理,文化框架意义上的比较,事业报国,人才第一,合理追求,为人类社会作贡献,以人才和技术为基础,六大竞争力源泉,使命,追求,核心经营要素,核心工作原则,创造最佳的产品和服务,创业理念,文化框架,经营理念,五、三星的精神和三星人的精神,摘要“三星的精神”和“三星人的精神”表述如何理
41、解“三星的精神”如何理解“三星人的精神”两种精神的比较,“三星的精神”和“三星人的精神”表述,共存意识第一主义创造主义完美主义道德精神,与顾客共存向世界挑战开创出未来,三星过去的员工工作精神,三星现在的员工工作精神,如何理解“三星的精神”,“三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须：崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的关系；崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、人才第一、信誉第一的要求；崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工
42、作；崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断创造出以前没有达到过的绩效水平；崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义事业报国，贡献社会；经营上体现道德主义正道经营，廉洁健康；管理上体现道德主义以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主义合理追求，谨慎细致。,企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响,企业观,企业必须盈利,盈利是为了更好地贡献社会,三星的精神,共存意识,第一主义,完美主义,创造精神,道德精神,创业理念,事业报国,人才第一,合理追求,如何理解“三星人的精神”,三星人的精神直接发源于三星的经营理念，是实践新的经营
43、理念对人的思维和行为提出的基本要求。,为人类社会作贡献,要求三星人把消费者、员工、股东、合作者、政府乃至所有的社会大众都视为自己的顾客,三星人应当与这些顾客共存，共同创造美好未来,因此，三星人就必须面向世界，争创一流，以此奉献顾客,这就要求三星人勇于开拓，积极进取，奋斗不止。,六、三星新经营哲学,摘要新经营哲学的内涵新经营哲学的内容及逻辑关系对新经营哲学的分析对第二次新经营的分析,新经营哲学的内涵,新经营哲学，本质上反映的是三星在新的形势下确立并执行的一整套新的经营模式。既然是一套新的经营模式，那么，就可以与三星过去执行的经营模式进行对比，这有助于揭示新经营哲学的内涵。,新旧经营模式的对比,新
44、经营哲学的内容,21世纪世界顶级企业（为人类社会作贡献）,反省过去,认识现实,危机意识,变化从我开始,人性美、道德性、礼仪规范、行为规范,一个方向,国际化,重质经营,信息化,组合化,竞争力,对新经营哲学的分析,变革的目标实现从“重量经营”到“重质经营”的转变，加快三星信息化、国际化和组合化的进程，增强三星的竞争力，使三星成为21世纪世界顶级企业。,如何实施变革？第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新；第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范；第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。,新经营的灵魂变革,对第二次新经营的分析,第二次新经营的发起，缘于新的时代背景
45、和新的危机意识。第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域；新的经营策略新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等等。新的危机意识：正如李健熙会长在2003西拉会议上指出的：对三星来说，未来10年公司发展所面临的不确定性和困难将比过去的10年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在读物里已有充分展现，这里不重复。从经营模式的角度看，第二次新经营与10年前的新经营没有本质的变化，这是我们必须理解到的。,七、关于竞争力源泉,摘要竞争力源泉的文化渊源竞争力源泉的框架结构撰写六大竞争力源
46、泉的逻辑思路,竞争力源泉的文化渊源,竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验的总结，也表现为对三星传统文化的继承。,创业理念,廉洁健康与正道经营,三星的精神,技术为主的经营和自主经营,经营理念与三星人的精神,新经营哲学,1973,1984,1993,1993,1970S,1988,重视人才,廉洁健康,自主经营,自我创新,合理追求,一个方向,竞争力源泉的框架结构,三星的策略系统,危机与变革策略,组织建设与管控策略,人力资源开发策略,重视人才，培养人才,人才（员工）应有危机意识，不断进行自我创新,员工在获得充分授权的基础上，必须以
47、最高的责任心对待工作,在自主经营中，员工应当合理思考，合理行动,在自主经营中，员工必须培养廉洁健康的工作作风,在自主经营中，员工必须坚持一个方向，实现团队协作,基于健全的危机意识的自我创新,强调责任的自主经营,廉洁健康的工作作风,坚持一个方向，实现团队协作,员工应努力学习，使自己锻炼成才,员工工作行为导向,“重视人才”的撰写思路,重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证,三星重视人才的体现,以奖励为主的激励制度,“教育的三星”的美誉,所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才,提供尽可能好的工作和生活环境,公平、公正、公开的人事管理制度,面对21世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才,
