1、 1 论企业人力资源管理中激励机制的运用 摘要 激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，就能从整体上把握企业的现状和想达到的目标，从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。国内外企业人力资源管理中许多成功的激励案例表明：人力资源管理中一个重要的制胜因素就是对人的高度重视，对激励员工主动性、创造性的重视。其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自 我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
2、关键词 激励 绩效考核 薪酬 一、激励概述 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的 30%，还有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 激励可以帮助管理者在拟订激励制度时， 能 从整体上把握企业的现状和想达到的目 标 。 从而使众多 的 激励措施、方案 和 制度之间相互衔接、补充 和 支持，赢得整体的激励效果。 （一）什么是 激励 激励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程，用于管理后，指为了达到企业
3、的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵、达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定与企业的目标相关联。 在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励和开发人力资源中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式 ，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致完成组织任务，实现组织目标的最终目的。 （二）激励的类别 从范围上来看，激励可以分为两类： 一类是硬性激励，如平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬福利、目标管理、晋升等。 一类是软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
4、 两者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被2 模仿与实施，只能作为参考。如感悟到别人的某个成功之处后，结合自己公司现实中的管理行为，去产生另外一种特 有的行为，这样才有价值。 （三）激励的本质 激励的本质是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工）的双赢，这种激励才是有效的。 另外，我们还要弄清楚，激励与操纵并不一样（见图 1）。 激励 操纵 让某人依照他的意愿去做事情 让某人依照你的意愿去做事情 结果 =完成双方期待的目标 结果 =完成你期待的目标 刺激 需求 行为 刺激
5、 行为 态度 图 1 激励与操纵的区别 二、 为什么需要激励机制 （一）组织的需要 企业要想发展，必须满足以下三个行为要素： 不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业； 在分工与合作的前提下，员工必须做好本职工作； 员工在工作中应该体现出一定的创造性和革新精神。 正激励能有效地对以上三种行为起到润滑剂的作用，从而推动企业发展。 （二）管理者的需要 管理者在日常工作中，总会有意无意地打击了员工的工作热情，因此，对于管理者来说，激励是一门不可或缺的学问 。 当然，真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。 （三）个人的需要 哈佛大学的戴维麦克莱伦对
6、于激励问题的理解作出了贡献，他发现，人有三类具有激励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。 满足不了个人的需要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。 我国古代哲学家管子非常重视研究人的需要，强调满足人的需要的重要性，但并不主张无限制地满足个人的私利，而是要使个人 利益的欲望有所节制，否则国家就不好治理，而且会愈发贫困。“不能调通民利，不可以语制为大治。”（管子国蓄）“民多私利者，其国贫。”（管子禁藏）同时，他还指出，如对个3 人私利无所限制，则利益就会失去激励的作用，因为利益给多了，人们就不
7、当一回事，就不努力了，即“万物轻则士偷幸”（管子 山至数）。 管子的激励理论贯穿着随机应变的权变思想。他认为，具体的激励方法有很多，在什么情况下应该采取哪种方法，并没有一定的模式可循，全靠领导者根据自己对情况的判断，相机行事。 三、企业人力资源管理中如何运用 激励机 制 （一）了解员工的需要 要对员工进行激励，首先要了解员工的需要。根据马斯洛的需要层次理论，人们的各种需要可以归结到五个层次上：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。 员工的需要产生了员工的动机，动机驱动着员工去寻求目标。当员工产生了某种需要，而一时又不能得到满足时，心理上就会产生一种不安和紧张的情绪，这就是激励状
8、态。这种不安和紧张的情绪会成为一种内在的驱动力，即动机。 员工有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。员工的需要得到满足后，员工的紧张和不安就会消除，即激 励状态解除。但随后又会产生新的需要，从而导致新的行为。这个反复的过程就是激励过程（见图 2）。 图 2 个人需要与动机和行动的关系 员工激励的任务就是去了解员工的需求，明确员工的激励目标，并帮助员工去实现目标，从而实现公司和员工的共同发展。 （二）激励方法的选择 任何管理理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励机制，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。
9、1、为员工提供满意的工作岗位。热爱一项工作是做好这项工作的 前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点： （ 1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影需 要 心理紧张 动 机 行 为 需要满足 紧张状态解除 4 响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。 （ 2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。但是，如果让一个高素质人才
10、去干一份平淡、机械性的工作，结果会 是怎样，相信不需要很长时间，这位人才一定会弃企业而去。 （ 3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换和工作丰富化，就会再次提起工人对工作的兴趣。 （ 4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员 工的工作前途 告诉员工 ，就要制定职业生涯规划，让员工明白自
11、己在企业中的发展机会。 2、 制定激励性的薪酬和福利制度。员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段 “股权激励”。 3、股权激励。据统计，美国 500 强中，有 90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了 1/3，利润提高了 50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员
12、工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。 （ 1）股票期权 这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工 的激励。 （ 2）期股 5 这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主
13、要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。所以，股权激励作为一种长期激励手段，是留住人才的最有效措施之一。 4、人性化的管理手段 人性化的管理，是以人文关怀为基础的，通过满足员工的深层次心里需要，从而达到激励员工的目的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。 （ 1）授权激励 现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管
14、理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信 任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。 （ 2）目标激励 目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。 （ 3）竞争激励 很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的
15、秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争就可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶 上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，就可以激发员工的工作激情。另外，针对竞争的有序性，除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。 （ 4）企业文化激励 6 企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现出对员工的尊重时，员工就会与企业融为一体，会为自己
16、的企业感到骄傲，会对自己的企业产 生强烈的归属感，愿意为企业奉献自己的智慧。 四、 激励机制运用的难点 （一）管理者不知该如何下手 “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 史记 高祖本纪 激励部属是管理者的职责之一，如上所说：刘邦打仗不如韩信，谋略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做得好。在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技 术等问题尚可，但对看不见摸不着的员工激励，却常常感到无从下手。 （二）员工的需求太
17、个性化 很多企业家都犯了概念分析的错误！他们总是认为，只要加工资，员工就会努力工作，其实，这是在做吃力不讨好的事情。因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。 从 表 1 中可以看出，上司认为的员工的需求和员工实际的需求，是存在差异的。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。 表 1 员工需求比较表 上司认为下属最想获得的 下属最 想获得的 1、好的薪酬待遇 1、口头称赞 2、工作保障 2、对事情的参与感 3、升迁机会 3、主管体恤的态度 4、良好的工作条件 4、工作保障 5、有趣的工作内容 5、好的薪酬待遇 6、管理层的支持 6、有趣的工作内容 7、完
18、善的训练 7、升迁机会 8、口头称赞 8、管理层的支持 7 9、主管体恤的态度 9、良好的工作条件 10、对事情的参与感 10、完善的训练 （三）激励的手段像一团云雾 如果同样一个人以同样的语速对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的，激励的手段有时就象一团云雾，难以起到真正 的激励作用。 例如，领导选派两名优秀员工周末去参加培训，员工甲认为：先不管我学到了多少知识，要对上司心存感恩，这说明上司看重自己，才派自己来学习；而员工乙却认为：难道就没有别人去吗？为什么非要我去呢？我还想趁周末出去玩呢！这就说明，上司给予两名员工的培训机会，在员工身上所起到的作用是不同的。 （四） 目标不同，激励不
19、同 在心理学上有一个“皮格马利翁效应”也叫“目标效应”，就是说，目标和期望会产生推动力。心理学家模拟了这样一个公式： 激励力量 =效价期望 效价，是指达到目标对满足需要的价值。期望，是指达到目 标对满足需要的概率。也就是说，激发对象对于目标的价值看得越大，能实现的概率就越高。当人们确定了可能达到的目标及价值时，就会为达到目标而努力、奋斗和拼搏。 所谓目标激励，就是利用这一原理，把大、中、小目标（如国家、地区、工厂、班组或个人目标）和远、中、近目标（如企业、单位的远期、中期或近期奋斗目标）结合起来，形成一个目标链条，使人们在生产和工作中，时刻都把自己的行为与这些目标联系起来，团结协作，携手奋斗，
20、努力奔向预想的目标。 （五）激励不可忽略有效沟通 管理者在实施具体激励前，有时还要和被激励者进行适当的沟 通，以弄清其真正的需求。 例如，公司有意奖赏某员工，在没有征求事先他意见的前提下，便决定奖给他一部手机。不料，一周前该员工刚好买了一部手机，这使他感觉非常不舒服。公司如果事先透过适当人选征询该员工的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司依照他的希望给予奖励，必然能对该员工起到很好的激励效果。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能通过沟通真正发挥激励的作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通。上下级之间有时会产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从这些
21、意义 上讲，沟通还可 以产生凝聚力 。 五、激励机制需要怎样的平台 8 激励是一种软性的工作，一定要建立在硬件的基础上。也就是说，如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。激励所需的平台如下： （一）规划体系 规划体系，包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划和战略分解等。其中，需要着重指出的是： 1、组织架构的设计 将已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张图，并且张贴出来，让员工都可以知晓。 2、部门间职能的划分 要弄清部门间职能的划分，就要从公司整体的产业价值链 出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。 （二）岗位体系 岗位
22、体系，包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价和任职要求等。其中，需要着重指出的是： 1、岗位设置 岗位设置是通过岗位架构图来体现的，它的主要作用在于：使每一个员工明白他的上司和下属是谁。 2、职责描述 有些公司的岗位说明书写得很模糊，例如中山市的一家公司，其财务部经理的岗位说明书上有这样一句话：“认真做好公司财务管理的各项工作。”这样的岗位说明书就没有起到职责描述的作用，遇到问题时不容易分清责任。 3、人员编制 要进行人员编制，就一定要有岗位编号，这就如同公民的身份证一样，有利于统计和控制。 （三）绩效考核体系 绩效考核体系，包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系和目标体系等
23、。其中，需要着重指出的是： （ 1）考评体系 绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。 9 （ 2）授权体系 授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分，因为授权的情况有时也会直接影响绩效，影响到对员工的激励。 （四）员工体系 员工体系， 包括人才测评、劳资关系、员工招聘、人员配置、员工培训和职业规 划等。其中，需要着重指出的是： 1、员工培训 随着人本管理的深入人心，现在，越来越多的企业把员工培训作为组织的一项长期而重要的工作内容。因为，持续的员工培训不但是保证员工本人能力素质的提升跟上公司发展步伐的最有效的方法，
24、同时也是充分发掘员工潜能，激励员工不断进行自我提升，达到自我实现的最有效的手段。 2、职业规划 在目前充满竞争的大环境下，企业必须越来越关注员工的职业发展问题，因为帮助员工制订现实可行的计划和目标，指导他们取得职业生涯的成 功，是激励并留住人才的重要途径。 （五）薪酬体系 薪酬体系，一般通过社会调查、人力成本分析和岗位评价（人员价值评估）三个步骤的具体工作才能建立起来。 1、薪酬结构 薪酬总额多少，与能否留住人员有关；而薪酬结构如何，与能否激励人员有关。那么，什么样的薪酬结构才有激励性呢？一般而言，我们认为设计薪酬的时候一定要涵盖固有价值（资历工资）、使用价值（岗位工资）和市场价值（考核工资）
25、这三重价值。当然，具体设计时也有不同的偏重。 2、薪酬晋升 在实际工作中，如果没有明确的晋升体系，员工对自己下一步的工资标准就不清 楚，也不知道下一步将会晋升到哪一个职务上去。晋升不明朗对员工的激励作用就会减小。因此，薪酬晋升制度的建立就显得很必要。 薪酬晋升的激励性具体体现在：将薪酬调整与绩效等级能力提升，以及职务异动联系起来。 综上所述， 企业的发展 依靠全体 员工 的努力 ，员工工作绩效的 优劣 在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励 ， 对于调动员工积极性、发掘员工潜能 和 提高员工素质 等方面，都具有 突出的作用。 10 参考文献： 1、 史晟 领导的三大艺术 中国盲文出版社 .2004 2、 张建华 生存（繁荣 时代的中国企业管理实践） 海口：海南出版社， 2004 3、 （美）利 布拉纳姆 （ Leigh Branham） 留驻核心员工： 24 种赢得人才战的策略 胡江波、连先、孙征 译 .北京：中国劳动社会保障出版社， 2004 4、 （美）劳伦斯 本顿，保罗 弗兰克 .晋升配方 .吴天常译 .北京：东方出版社， 2005 5、 彦博 .激励员工的艺术 .北京：中国商业出版社， 2006 6、周爱国 . 管理的黄金法则 . 中国市场， 2007
