1、国家教育部精品课程 HR 经理人必修 员工关系管理 学 共 9 讲 章 次 教 学 内 容 课时 第一章 员工关系管理概述 4 第二章 员工关系理论 5 第三章 员工招聘录用管理 4 第四章 员工参与管理 4 第五章 沟通与满意度调查 4 第六章 纪律管理 5 第七章 离职与裁员管理 5 第八章 如何处理工会关系 4 第九章 劳动争议预防和处理技巧 5 合 计 40 第一章 员工关系管理概述 开篇案例 第一节 员工关系的概念 一、员工关系的含义 二、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系 三、员工关系的内容 四、员工关系的特点 第二节 冲突与合作：员工关系的实质 一、员工关系的本质 二、为什么选择
2、合作 三、为什么选择冲突 四、冲突合作的表现方式 五、员工关系的价值取向： 一元论与多元论 第三节 员工关系的外部环境 案例分析 存在事实劳动关系 合同不能随便解除 小罗在某网络公司工作。 2008 年 3 月，他发现自己的劳动合 同即将到期，于是，要求公司人事部与自己续签劳动合同。 “公司正准备换 CEO，等新的 CEO 来了再说吧。 ”人事经理给了他这样一个答复。半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续订合同。又过了一个多月，新 CEO 终于上任了。新官上任三把火，这位新官的第一把火就烧在了人的身上 决定大幅裁员。小罗跟其他一些员工一样，收到了公司发出的终止劳动合同通知书。小罗办
3、完离职手续后，找到人事部，要求公司向自己支付经济补偿金，没想到却遭到了人事经理的拒绝。 “你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金。 ”人事经 理这样解释道。 “可是，我的合同时一个月前到期的，你们当时没有终止呀。 ”小罗觉得有点委屈。 “不管怎么说，合同到期后，公司没有再跟你续，就可以随时跟你终止劳动关系。 ”人事经理态度很强硬。小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，以后就可以随时解除，甚至连补偿金也可以不给？ 分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同，但在劳动合同到期时，既没有终止又没有续订，双方当事人处在了存有
4、劳动关系但没有劳动合同的状态，属于形成事实劳动关系。网络公司以换 CEO 为理由，拖延 续订劳动合同，这在法律上不属于有正当理由，仍然属于无故拖延不订。所以，此时，网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了。即使小罗同意公司的提议，了断双方的劳动关系，也只能属于双方协商解除劳动关系。网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金。 第一章 员工关系管理概述 第一节 员工关系的概念 重点概念：员工关系 一、员工关系的含义 员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。 员 工关系的基本含义，
5、是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。 员工关系具有两层涵义，一是从法律层面双方因为签订雇佣契约而产生的权利义务关系，亦即彼此之间的法律关系；另一方面是社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。 “员工关系 ”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力 量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本
6、质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。 员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面，从把员工招进来的第一天起，员工关系管理工作就开始了。而且员工关系不能外包，因为做好员工关系管理，必须对企业文化、员工特性、企业面临的环境要有清楚的了解。 企业把组织内的 “第一资源 ”即员工当作 “客户 ”对待，上升到理论，就是 “员工关系管理 ”。广义上讲，包括各级管理 人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标。狭义上讲，主要指企业与员工之间的沟通管理，这种
7、沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，以提高员工满意度，支持企业目标实现。员工关系具有密切性、稳定性、可控性和相互依存性的特点。 员工关系管理的目标，应该是做到 “让员工除了把所有精神放在工作上之外没有其他后顾之忧 ”。在这一目标之下，有很多具体工作可以展开，可以涉及员工的衣、食、住、行、娱乐等，都可以有员工关系管理发挥的空间。 员工关系管理是一种 “无形服务 ”，这种服务包括 “沟通、冲突处理、职业发展顾问等 ”内容，并以 “公平、信任 ”为战略建立的基础。 实践告诉我们，良好的员工关系管理不仅帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务运作效率大幅提升。 二、员工关系与劳动关
8、系、劳资关系的联系 员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念 所蕴涵的精神。 格斯特（ 1995）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比，如表所示： 纬度 劳动关系 人力资源管理 1 心理契约 遵守契约 强调奉献精神 2 行为参照 遵循标准、习惯和实践经验 强调价值观、使命 3 员工与企业关系 表现为低信任、多元、集体主义 表现为高信任、一 元、个人为中心 4 组织设计 正式角色，等级
9、体系 , 劳动分工，管理控制 灵活角色、扁平组织结构、团队工作、自我管理、自我控制 （一）员工关系的人力资源管理方法 1提倡雇员的奉献精神； 2强调相互关系； 3组织各种沟通作为补充，例如团队简报，传统的集体谈判 即雇主个人或团体不是通过他们的代表，而是直接与雇员沟通； 4集体谈判变成个体合同； 5员工参与，例如质量研讨小组，或质量提高小组在质量方面持续施加压力 总的质量管理； 6在工作安排上具有更多灵活性，包括培训工人的多种技能，以便更有效地利用人力资源，有时需要创造一个为 “骨干 ”工人提供更安全的工作条件； 7强调团队工作； 8协调所有雇员的雇佣条款。 （二）员工关系的目标 员工关系在不
10、同时期、不同的企业有其不同的特点，但劳资双方在利益上的对立统一关系是永恒存在的。它是以加强和巩固伙伴关系为原则、以双赢为目标，使员工关系向良性方向发展。 人力资源专业人员作为劳动关系专家，要与工会及其代表直接打交道，有责任维持雇员参与机制，管理雇员并沟通问题。他们能够也应当在开发员工策略政策中发挥主要作用。这些策略和政策旨在： 1营造满意的雇佣关系，特别是关注心理契约的重要性； 2与员工建立稳定合作的关系，承认员工持股，将冲突降到最低； 3通过雇员参与和沟通的机制培养雇员的责任心； 4培养相互关系 通过营造管理者和雇员共有价值观基础上的企业文化，来培养完成企 业目标的向心力； 5澄清与工会的劳
11、动关系机制，在伙伴的平等关系基础上与它们建立和谐的关系。 三、员工关系的内容 员工关系管理工作的重点主要是人际关系管理、劳动关系管理、沟通与交流管理、民主参与、企业文化和企业精神管理。目前员工关系管理已成为企业主动倡导的工作。 （一）劳动争议处理 员工入离职面谈及手续办理，员工申诉、人事纠纷和意外事件的处理。 （二）员工人际关系管理 引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。 （三）沟通管理 保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完 善员工建议制度。 （四）员工情绪管理 组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监测及处理，解决员工关心的问题。 （五）
12、企业文化建设 建设企业文化、引导员工价值观，维护企业良好形象。 （六）服务与支持 为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系。 （七）员工关系管理培训 组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。 此外，员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划（ EAPS）、工会关系的融洽、危机处理等。 重点概念：对等性义务、非对等性义务 四、员工 关系的特点 （一）密切性、稳定性、可控性、相互依存性 （二）个别性与集体性 个别性：个别员工与管理方之间的关系，主要特点是员工在从属的地位上提供职业性劳动，而管理方给付报酬的关系。 集体性：员工的团体如工会
13、，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互动关系。 （三）平等性与隶属性 平等性：在签劳动合同之前就劳动条件协商时，并不存在从属地位关系。在劳动关系存续期间，就劳动条件的维持或提高与管理方协商时，也无服从的义务。 隶属性：以劳动换取报酬，处于从属地位提供职业性劳动，是员工的主要义务。在劳动过程中有服从管理 方指示的义务。 （四）经济性、法律性与社会性 经济性：员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，在员工关系中含有经济性要素。 法律性：在法律上是通过劳动契约的形式表现。 社会性：员工在获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面、尊严、归属感、成就感和满足。 （五）对等性与非对等性 对
14、等性义务：是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。如提供劳动与支付劳动报酬之间具有对等性。 非对等性义务：一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。如员工提供劳动与管理方的照顾义务；员 工的忠实义务与雇主的报酬给付；员工的忠实义务与雇主的照顾义务之间则均无对等性。 对等性义务属于双方利益的相互交换，非对等性义务则属于伦理上的要求。 第二节 冲突与合作：员工关系的实质 重点概念：合作、冲突 一、员工关系的本质 员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。 （一）合作 管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则，双方以集体协议或劳动合同的
15、形式，甚至是以一种心理契约的形式，规定相互之间的权利义务，是非曲直。 （二）冲突 同时由于双方的利益、目标和期望常 常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，因而冲突也在所难免。冲突的形式，对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等；对管理方而言，有关闭工厂、惩罚或解雇等。 （三）力量 双方选择合作，还是冲突，取决于双方的力量对比。力量是影响员工关系结果的能力，是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素。 力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量。 1劳动力市场力量 劳动力市场力量反映了工作的相对稀缺程度，是由劳动力市场供求中的稀缺性决定的，一般而言，员工技能越高，其市场力
16、量就越强。 2双方对比关 系的力量 双方对比关系的力量是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度，其中尤以退出、罢工、岗位三种力量最为重要： （ 1） “退出 ”是员工辞职给用人方带来的成本，如寻找和培训顶替辞职员工的费用； （ 2） “罢工 ”是员工停止工作给管理方带来的损失； （ 3） “岗位 ”主要是由于在岗员工不服从、不配合用人方的工作安排而带来的管理成本的增加。 （四）权力 在员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势 地位，但这种优势地位也不是无可争议的，在某
17、些时间和场合，可能会发生逆转。 第二节 冲突与合作：员工关系的实质 二、为什么选择合作 合作，是指管理方与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。这些制度和规则是经过双方协商一致的，协议内容非常广泛，涵盖双方的行为规范、员工的薪酬福利体系、对员工努力程度的预期、对各种违反规定行为的惩罚，以及有关争议的解决、违纪处理和晋升提拔等程序性规定。 员工关系理论一般认为，合作的根源主要是： “被迫 ”和 “获得满足 ”。 （一） “被迫 ” “被迫 ”是指员工迫于压力而不得不合作，即雇员如果要谋生，就得与雇主建立雇佣关系。而且如果他们与雇主利益和期望不符、或作对，就会受到各
18、种惩罚，甚至失去工作。即使雇员能够联合起来采取集体行动，但长期的罢工和其他形式的冲突，也会使雇员收入受到损失，还会引起雇主撤资不再经营，或关闭工厂，或重新择地开张，最终使雇员失去工作。事实上，员工比雇主更依赖这种雇佣关系的延续。而且从长期而言，他们非常愿意加强工作的稳定性、获得提薪和增加福利的机会。从这个角度讲，利益造成的合作与冲突同样重要。 （二） “获得满足 ” 1员 工基于对雇主的信任而获得满足 这种信任来自对立法公正的理解和对当前管理权力的限制措施。对这种信任产生的原因，主要有三种解释：一是，认为工人在社会化的过程中处于一种接受社会的状态，企业可以通过宣传媒体和教育体系向工人灌输其价值
19、观和信仰，减少工人产生 “阶级意识 ”的可能性，工人被塑造成 “团队成员 ”，而非 “麻烦制造者 ”。二是，认为大多数工人都是很现实的，他们明白没有其他可行的选择可以替代当前的制度安排，并认为从整体上看，当前体系运行得还不错。三是，认为工人的眼界有限，他们总是与那些具有相似资格的其他人进行比较，并且 相信只要他们在这个圈子里过得不错，就没什么好抱怨的。因而那些从事 “较差 ”工作的工人往往很乐于工作。 2大多数工作都有积极的一面，是员工从工作中获得满足的更重要的原因 调查显示，当今欧美国家大多数员工对其工作都有较高的满意度，认为自己已经 “融入 ”到工作中，并且觉得工作不但有意义，而且也是令人愉快的。即使有时会感受到工作压力、或者工作超负荷、或者对工作缺乏指挥权，但他们仍然乐于工作。 3管理方也努力使员工获得满足 管理主义学派提倡的 “进步的 ”管理手段，以及雇主出于自身利益考虑向员工做出的让步，都在一定程度上 提升了员工的满意度。这些措施减少了冲突的根源的影响，加强了合作的根源的影响。 三、为什么选择冲突 劳资双方的利益、目标和期望不可能总是保持一致，相反经常会出现分歧，甚至背道而驰。 （一）冲突产生的内在根源 1客观利益差异
