1、金鼎公司企业发展战略咨询全程（ 1）：背景陈述 第四章 企业发展战略 第一节 拯救夜幕中垂死的金鼎街 金鼎公司企业发展战略咨询全程 背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料 理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几
2、拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身， 80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源 金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作 不但楼的外观土气 ，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20 年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行
3、业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本 ”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1. 我们的核心优势在哪里？ 2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4. 如何通过房地
4、产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品 种集中打造？ 6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？ 7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？ 8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？ 金鼎公司企业发展战略咨询全程（ 2）：澄清战略 顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近 50 名中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队
5、的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和 问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。 通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。 天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。 地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁 穿，完全没有生存竞
6、争压力。 人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。 回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图 4-1。 在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括
7、而言，就是“ M年做大， N 年做强”。毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连 串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说 M 年做大？凭什么 N 年做强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力总而言之，这是一个不切实际的战略目标。 一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即： 1. 涉及最重要的议题 2. 精确可衡量 3. 有挑战性，但是可以实现 4
8、. 有具体的时间限制 通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略 的原因归纳为三点： 1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准； 2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制； 3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。 在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图 4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。 金鼎公司企业发展战略咨询全程（ 3）： 环境分析 在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分
9、析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。分别是： 1. 资本雄厚。总资产规模至少达到 100亿元； 2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到 80 亿元； 3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到 10%； 4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场； 5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。 需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的
10、支持依据。 表 4-1 就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公 司现有能力还没有形成强大的竞争优势。 顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节 存在劣势的结论。具体环节优劣势分析见图 4-3。 从图 4-3 可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较
11、强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条 价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。 另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和
12、单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务， 但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准 新业务收入占总收入的 15% 还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。 金鼎公司企业发展战略咨询全程（ 4）：制定战略 阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对 手相比，它具有
13、难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了 公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则
14、反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？ 或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核
15、心业务 房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。 对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图 4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。 管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争 力需要从员工培养、战略规划、组织流
16、程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。 技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。 结合该企业的实际情况，顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对“三个竞争力”的提高。就是要使企业实现两个转变，即从“政府任务型”向“市场导向型”转变和从“资源优势型”向“能 力优势型”转变。图 4-5从治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三个层面具体阐述了两个转变的过程。 在明确了企业核心竞争力培养方向及方法
17、后，顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系，不 能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失，将使企业对未来的发展失去方向感。特别是正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。相应地，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径，详见图 4-6。 具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，
18、而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导 员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。表 4-2详细描述了三者的概念及内容关键点。 另外，从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远
19、规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作 了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面： 1. 现实资源。金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束。金鼎公司的资源包括人、财、物三个主要方面，如果脱离企业的现实资源制定多元化战略，无疑是纸上谈兵。 2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心竞争力。核心竞争力作为一种组织能力，是能决定组织结构是否成功的关键性因素。金鼎公司在选择新业务领域时，应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可 能地移植到这块新的业务上。 3. 现存市场。多元化
20、战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力。这里需要特别指出的是，许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有业务的关联度，如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等，而忽略了更重要的一点：客户资源的共享性。即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能。 4. 风险关联度。在制定企业多元化发 展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度，而不是仅仅憧憬着新业务能够带来的丰厚回报。一般情况下，我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领域，所以此时
21、应该反复权衡的是，以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风险。 评估结果发现，金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进行战略性调整。顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标，见图 4-7。 如图 4-7 所示，金鼎公司应争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和
22、盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使新业务 领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，金鼎公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入新领域。 应该说明的是，战略目标并不单纯指效益目标，一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。以第一层面的三年期战略目标为例，效益目标主要从年净资产收益率、主营业务收入、净利润和净资产四个方面制定。成长目标结合企业现有资源和潜力，主要通过以下三点来衡量： 1. 确立全国一流的房地产开 发和物业管理的品牌地位。 2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力。企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变。
