1、 简单管理 白沙集团企业文化 目 录 用“简单”挑战自我 . 2 穿过复杂走向简单 . 3 简单管理的“白沙版” . 6 企业的目的很简单：创造顾客 .12 争取企业价值链的全景式简单 .13 诚信是简单管理的灵魂 .21 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 .23 简单管理是一种智慧 .24 表述是简单的 执行是复杂的 .27 用“简 单”挑战自我 实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20位白沙的管理者和员工。晚上，我们脑中装着很
2、多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那 就让自己尽可能简单！ 颇具“共性”的管理团队 白沙报主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们的 年龄大都在 30 岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是
3、资历。 2 经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8 10 年之间，而且是从基层车间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠 诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。 3 理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计
4、划的、垄断的。追求市场化无异于 “戴着脚镣手铐跳舞 ”，但 是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于 “早起的舞者 ”。 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己来发现和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。 简单管理就是自我管理 我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有 18 个 月 ”、 “华为的冬天 ”以及海尔 “战战兢兢，如履薄冰 ”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角 度来 思考问题的
5、。 “以此为生，精于此道 ”也就有了更深刻的内涵。 如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。 而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。 而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能 “化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。 用“简单”挑战自我，一种令
6、人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。 穿过复杂走向简单 简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是： 1.立足事实，贯通表里； 2.深入本质，把握规律； 3.删繁就简，直截了当，提高效率； 4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维 方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。 简单管理不简单 简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对
7、事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、 专业化的能力和水平。 简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握； 简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机会 求发展，同样是一种简单管理； 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简
8、单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势； 简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清 楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单； 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。 由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先复杂，后简单 简单管理或者说简
9、单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。 白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简 单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、 上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的
10、稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度 服务、人力资源的职业化要求，等等。 穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。 管理是一盘永远下不完的棋 在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过 急。要有足够的耐心
11、。 简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。 2 强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行力， 同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很 规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向 “惟美 ”。 3 建立简单管理的机制。一是建立牵引
12、、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。 二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。 三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。 追求系统效率 简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 1 简单管理是中国企业必须面对的问 题。简单管理解决的是 “知行合一 ”的问题，是一种执行文化， 这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接
13、轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。 2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到 MBA、 EMBA， 结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴 阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。 3 进入系统效率时代。从效率的角度，最早的 “泰勒制 ”是 “点效率时代 ”，到福特的汽
14、车生产流水 线是 “线效率时代 ”，那么今天，则进入了 “系统效率时代 ”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。 简单管理的“白沙版” 墨菲定律说：把事情弄 复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近 50 年，并有做 “百年老店 ”梦想的企业，现在，正在倡导 “简单管理 ”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8 月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班
15、组长共 20 余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出 “简单管理 ”的 “白沙 ”版本。 “温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。 在 一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999 年底走马上任厂长
16、的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边 缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO 的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为 “不进则退 ”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是
17、未雨绸缪 卢平的思维显 然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感 触：富可敌国的比尔盖茨宣言“微软离破产只有 18 个月 ”，如日中天的
18、华为公司着手准备 “过冬的棉衣 ”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是 “战战兢兢，如履薄冰 ”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理 ”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有质量”负责任 卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。 在外人看
19、来一头 雾水的“ 3AHOT”企业核心价值观里， “HOT”被明确定义为 “有质量的热诚 ”。什么叫 “有质量 ”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详 准确，保证整个产销流程 “第一 次就把事情做好 ”。否则，口头的忠诚、 “万金油 ”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、 有才干的员工。 而在被命名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给白沙报撰文，明确地表述职业化就是 “以
20、此为生，精于此道 ”。并进一步诠释为 “对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好 ”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯， “责任 ”二字无疑是比重最高的凝结物。 白沙人现正在花更大 力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，
21、哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避 免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。 最重要的是责任体系 为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。 2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3 月 14 到 19 日的整
22、整 5 天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事 故。 白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内 101 名中高层领导全部实现了 “无偿转换身份 ”。从此，在白沙，“中高层 ” 将只意味着 “岗位 ”，而不再具有任何 “身份 ”的意义；将只意味着 “资源 ”，而不再意味着 “资本 ”。 系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，
23、自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率 也许是学费 交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 战略加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年
24、前，我 们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。 战略减法 相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业 管理办公室主任甘萍介绍说， 1999 年底，卢平明确提出 “不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也 做不好的业务中去 ”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产 、药业等业务的 “退 出 ”尽管尴尬，但势在必行， “折旧不算，光
25、维护就得一大笔费用。 ”甘萍说， “当然我们是在妥善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。 ” 卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆 “重要 ”理由。但是，对于 PDCA 循环负有核心责任的企管部来说， 判断流程的去留只 能依照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。现在，企管部 真的可以朝 “不管部 ”方向发展了。 “现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。 ”郭三明不无自得地说。 “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”生产模式，在长烟， 这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105 万箱的生产计划安排， “人双机单 ”模式已不胜任。 而 “翻三班 ”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算 ，比“人 8 机 9” 模式多增加人力投入 305 人。 “目前只有我们厂采用 人 8 机 9模式，用尽量小的资源调
