1、 企业打败对手的智胜妙招：钱皮新战略 钱皮新战略 第一部分 前言 在从事顾问和作家工作的 30 余年中，我发现最好的创意来自公司的内部。但这并不是我一直以来的看法。曾几何时，我游离于讲究实际操作的实用主义世界，希望在哲学家的著作中寻找能够应用到企业身上的有关创意的思想。坦白地说，我认为引用先哲的名言能使我显得更为睿智。 一天，当我在墨西哥的蒙特雷市进行演讲，大肆宣扬哲学理念时，我遇到一位远比我聪明的中年绅士。他坐在前排，打断 我的演讲，并问我 19 世纪墨西哥的统治者安东尼奥 ?桑塔 ?安纳将军（ AntonioSantaAnna）的哲学思想如何能应用到管理方法上？毁誉参半的人士对企业的贡献是
2、什么？这位与我对话的绅士其实给了我以及在座所有人一个答案：什么是实用主义的精华。他的行为正是安东尼奥 ?桑塔 ?安纳所坚信的 任何可以奏效的方法都是正确的选择。 我深深折服于他给我上的这一课，本书就讲述了当今最成功的企业所采用的真实且实用的战略，我相信这些战略还会让这些企业今后再续辉煌。因为所有成功的战略最首要的目标就是实现企业的成长，本书所 分析的公司都是世界上成长速度最快的公司。 但是，同样重要的是，这些促使收益增加的创意既不是凭空假想出来的，也不是建立在深奥的技术之上的。这些创意的实施既不需要几亿美元的风险资本，也不需要发行大量的股票筹措资金。这些创意实际上是任何企业的领导者都易于理解并
3、能快速吸收的战略。 本书是由四卷构成的系列丛书中的第一本。该系列是围绕战略、营销、运营和领导力这些关键话题展开的。作为系列丛书，这几本书旨在提供如何在当今全新的企业界获得成功的最新智慧。这一目标野心勃勃？的确如此。但是那些我亲眼目睹的大批 成就非凡的企业，让我感到兴奋，同时也给了我信心和鼓励。 我能够从事这方面的写作，并非得益于我的学术研究 虽然我已经勇敢接受了学术上的挑战，而现实的需要促使我通过实践来学习。这一点我倒是想推荐给那些总想找到效果卓著的课程和教育方法卓越的教师的人士。 在我年轻的时候，我以为我会加入从事建筑行业的家族企业，这一企业位于马萨诸塞州的劳伦斯市。对相关知识的渴望使我进入
4、麻省理工学院研习工程学。接着，我进入波士顿学院攻读法律。最后，我回到劳伦斯市在企业接受早期培训。 在我的家族企业中，并没 有战略、商业计划或预算的概念。我们日复一日地做着貌似正确的事情。招聘人员，购买设备，甚至购买房产 这些似乎对企业发展很有利。承担风险也是很自然的举动。我们没有电子数据表，对我们来说最先进的技术形式就是机械计算器。然而，大多数时候企业的运行非常良好。 在劳伦斯城，我也生平第一次接触到充满多种文化的世界。这儿有来自意大利的泥瓦匠，来自魁北克的木匠以及来自爱尔兰的油漆匠。我从这些人身上学到了很多 有些是关于团队合作，但更多的是关于素质良好的人们如何独立做出正确的事情。我把这一课和
5、其他经验之谈一起融进 了我的企业生涯。 我要感谢我在麻省理工学院的室友 汤姆 ?格里蒂（ TomGerrity），当时他邀请了两位麻省理工学院的朋友和我一起加入一家新创企业，这才使我后来有机会学习了商业方面的高级课程。 1969 年，我们建立了指数系统公司（ IndexSystems），这是一家基于信息技术的新创企业，它的核心技术主要基于汤姆在博士阶段针对管理决策自动化开展的研究。我们每人投入了 370 美元，这可是拿我们的人生赌了一把。由于我们的工作走在科技和企业改革的最前端，所以在 20 年后的一个偶然机会，我们才成为一家大型企业 的并购目标。 1998 年，我们企业被计算机科学公司（ C
6、SC）收购了，并改名为 CSC 指数公司。当汤姆成为沃顿商学院的院长之后，我成为 CSC 指数公司的首席执行官兼董事长，并把 CSC 指数公司扩大成一家资产达到 亿美元的大公司。 在 CSC 指数公司的这几年工作生涯中，我和迈克尔 ?哈默 (MichaelHammer)以及其他同事一起，形成了一系列管理理念，这也是我第一本书企业再造 (ReengineeringtheCorporation)的思想来源。书中我主张企业必须进行大刀阔斧的改革以颠覆传统的管理模式， 并且提出要从企业流程角度进行管理。这本书也成为 20 世纪 90 年代最畅销的商业管理书籍之一。接着我写了第二本书再造管理（ Reen
7、gineeringManagement），在这本书中我主张企业领导者在改造企业之前应该首先改变自身的思维方式。在第三本书 X- 重组公司中，我提出了充分的理由，证明流程管理应该跨越企业的 “围墙 ”，延伸到供应商、顾客和企业合伙人。 作为佩罗系统公司（ PerotSystems）咨询应用实践部的主席，我有很多机会接触到各 类企业的领导，他们生活、工作在企业前沿，而行业规则也延伸到了最前沿的地方（但有时会被打破）。我从这些领导者身上学到的正是我教授给其他人的，而我写本书的目的正是为了总结我这几年在企业管理领域中的研究成果。 对于这本书以及这一系列丛书中的其他三本书，我必须答谢在沃得沃克公司（ W
8、ordworks）工作的才华横溢的编辑们和研究人员。他们是唐娜 ?卡彭特、莫里斯 ?科伊尔、鲁思 ?柯拉瓦塞克、拉里 ?马丁内斯、莫利 ?莫里斯、辛迪 ?萨蒙斯、罗伯特 ?斯托克和埃伦 ?沃加纳，以及文稿代理商海伦 ?里斯和琼 ?马兹曼尼恩。同时我 也要感谢我能干的助手 迪 ?哈格蒂。和以往一样，我要特别感谢我的妻子洛伊丝和我的儿子亚当在我写作时给予我的支持、建议和宽容。洛伊丝和亚当让我内心充满了力量。 没有什么比与他人分享我们的成果更快乐的事了，特别是和那些可能会利用这些成果的人士一起分享 我们发现的创意不仅是最新的，而且也是简单实用的。本书列举了许多具有创造性的大公司，他们制定的战略都非比
9、寻常，而且他们能够将这些战略成功地运用到公司运营上。那么，他们是如何做到的呢？ 钱皮新战略 第一部分 第 1 章 睿智无限闪烁世界（ 1） 无 论参加何种游戏，你都必须胜过所有对手，才能获得最后的奖励。然而，当今的商业世界在飞速发展，精明的竞争者可以抢占新领域，划分新领地，甚至制订新的游戏规则。 我一直都很钦佩查尔斯 ?达尔文（ CharlesDarwin），不仅仅是因为他绝不允许信仰、直觉或是公认的理论蒙蔽自己而无视事实。他从来都不曾固守办公桌前支持一些未被证实的理论。相反，他会为了获得真实的经验感受和具体的观察数据而远走他乡。他下定决心要验证自己的理论，从而找到真正奏效的方法。 在达尔文生
10、活的英国维多利亚时期，似乎很多事情都是绝 对肯定的。上帝在七天之内创造了世界和所有的生物（特别是英国人）就是其中之一。年幼的达尔文将要继承父亲和祖父的医药事业，这也被众人认为是一件近乎必然的事情。但是这个想法却未成为现实：达尔文对家族企业丝毫不感兴趣，对父亲退而求其次的计划 让他成为当时极受尊重且收入颇丰的圣公会专职牧师 也毫无感觉。达尔文选择了航游世界，同时收集上百种动植物的标本。他的发现，激发了对于上帝创造世界这一说法的巨大质疑，并且引导了一个关于世界运行方式的全新见解。 1859 年达尔文出版的物种起源（ OntheOriginofSpecies）中提出的生物进化图式指引了后来科学家们的
11、研究方向。基于大量研究的结果以及他个人作为热心的鸽子饲养行家所获得的观察资料，达尔文做出三项声明。 物种的生长总是面临资源的短缺。 产生有利变异的物种拥有更多生存机会，并将这些变异遗传给后代。 适应性强的物种淘汰弱者，并产生新物种。 这就是生活，现实的生活。在这场无休止的竞争当中，唯有适者才能生存。 本书讲述的内容与企业的现实生活有关，即怎样在竞争中以智取胜。我们可以从达尔文身上学到很多 。他给予的启示有：企业成长是一个不断获取有效顾客的过程；战略规划充分到位的企业拥有更好的生存机会；成功企业淘汰弱者，并且创造新的商业模式。换句话说，成功生存并且成长起来的企业，会拥有更多的顾客，并迫使其他的竞
12、争对手要么选择调整和适应，要么就被淘汰。 我一般不会描述自己当顾问时的失败案例，但在此刻，我却觉得有必要回顾我的一个顾客。要不是有一个贪得无厌的对手愿意对之实施收购，这个公司逃脱不了最终消失的命运。在 20 世纪 90 年代末，羸弱的瑞士航空公司（ SwissAir），受到正在崛起的英国航空公司(BritishAir)和德国汉莎航空公司 (Lufthansa)的威胁，这两家后起之秀都拥有更多的航线，它们的成本也分摊得更低。瑞士航空公司向我寻求生存之道。我的推断是这家公司不能再像以前一样，仅仅依靠争取高端市场来赢得竞争。当时它还拥有各种各样的地面资产：酒店、免税店、先进的售票系统以及对瑞士各个机
13、场的全面控制。为什么不致力于彻底改造瑞士航空，使之成为一个真正专注于提升旅行整体体验的友好载体呢？我敦促其领导者整合所有的资产，并且作为欧洲第一家整体经营的空中旅行公司重新参与竞争，一如既往地提供完善的服务。 瑞士航空公司的高管们不肯进行改造。我的设想与他们的传统思维方法背道而驰。在那个时候，航空产业管理者们的主要竞争方向集中在新航线的开辟以及机上食物的供给方面。酒店管理和商店管理不属于他们飞行计划的范畴。所以瑞士航空公司没有采纳我的建议，而是购买其他欧洲航空公司的股份，希望能够增加航线并从对手那里争取顾客。不幸的是，由于大笔购入其他公司的股份，瑞士航空的资金迅速匮乏，巨额债务最终导致瑞士航空
14、公司走向破产。 2002 年德国汉莎航空公司以非常低廉的价格收购了瑞士航空公司。所以我说，解决固守陈规所需的智慧在当今世界已 经显得格外重要。 钱皮新战略 第一部分 第 1 章 睿智无限闪烁世界（ 2） 瑞士航空公司最终无法摒弃其过时的想法，而不得不依附于他人，这使得瑞士航空公司的十字徽标黯然失色。直到现在，我可能会时不时地乘坐该航空公司的班机。我也在思索个中究竟，也许这家公司注定会被其欧洲的竞争对手之一收购。因为对某些产业来说，规模效应起着非常重要的作用。 达尔文颇具警示意义的进化故事中，还有一个极端的例子：成就卓越的大公司因骄傲自大最终在商战中一败涂地。他们将谨慎小心抛到九霄云外，埋头开发
15、诸如发射月球火箭这类过度炒作的新产品，而最后这些产品却退出了市场。这就是另一种在适者生存的环境中落败的例子，正如赛格威公司一样。面对卓越的成就，即便是最精明的公司也会被成功的光环所蒙蔽，最终落入俗套。 混乱是一种机遇 当今世界，资本以前所未有的速度流动，因此我所讲述的案例在这样的大背景下产生了更积极的意义。在 21 世纪初期，商业变革之迅猛和深刻，使得过去任何事物都无法与之相提并论。尽管有一些令人担忧的意外，商业大潮依旧汹涌向前。纵览全球，商机掌控一切。正如本章标题所示，我们生活在一个变革和开拓的时代，一个在战 略选择上充满无限智慧的时代。这个世界的游戏规则是奖励属于最精明的竞争者：无论你参与
16、的是哪种游戏，你必须胜过所有对手。但幸运的是，世界在飞速发展。精明的竞争者可以抢占新领域，划分领地，甚至制订新的游戏规则。 我的朋友，伟大的管理学大师彼得 ?德鲁克（ PeterDrucker）在风平浪静的 20 世纪 80 年代曾语出惊人： “混乱是一种机遇，而非威胁。 ”对于 “混乱 ”一词是否能作为 21 世纪的真实写照，这是见仁见智的事情。然而如果在这个问题无休止涌现的世纪里，人们愿意付出所有来解决问题，那么我们就是生活在一个前途光 明的时代。而这些问题（亦称机遇）都来自于这样一种现象所产生的广泛影响：在一个空间有限的星球上，越来越多的人都在争先恐后地寻求更优质的生活。 根据麦肯锡全球
17、研究院（ McKinseyGlobalInstitute）的研究，在未来 10 年内，仅仅在中国和印度就有将近 亿新增居民会加入到中产阶级的队伍中来。在新兴国家，追求美好生活的动力已经为从低价住房、建筑材料、手机到清洁剂等便利设备以及医院和机场这些新型公共设施创造了巨大的新兴市场。比如在 2007 年 7 月，波音公司推出了 787 喷气式客机，这种飞机可容纳 210330 位旅客。该客机一经推出，就创造了 634 个订单的新纪录，而这些订单主要是来自为新兴国家服务的航空公司。 在 15 年以前，全世界的 GDP 总额仅为 130 亿美元，如今已经增长为 659500 亿美元。美国的大型企业都
18、开始争相追赶巴西、中国、印度和俄罗斯不断上升的经济影响力。从全球的情况来看，昔日的贫穷国家无论是在人口还是经济发展方面都拥有不可忽视的增长势头。从 1998 年以来，发展中国家的人均 GDP 每年上升 ，其发展速度是发达经济体的 2倍。 有人说，这种全球经济蓬勃发展的景象仅仅只是 埋伏在繁荣之下的错觉，其中潜藏着不可避免的经济萧条隐患。但不管发生什么事，世界还是照样在运转。曾经有人问最伟大的经济学家保罗 ?萨缪尔森（ PaulSamuelson），如果世界爆发大规模的货币危机，这个世界会变成什么样。 “明天太阳会照常升起， ”他回答说， “桥梁还会继续承受着汽车驶过。 ”我花了数年时间才理解他
19、的这番话 不管在什么情况下，商业世界还是会继续运转 成功者会智胜失败者，并且不断发展。 钱皮新战略 第一部分 第 1 章 睿智无限闪烁世界（ 3） 举个例子吧。在 2007 年夏天，政府和经济学大师 们为世界经济的健康发展而欢呼喝彩。一时间，金融信用大行其道，流动资金非常充足。而投资者大肆挥霍不断增加的资产，投机商拼命抢购那些风雨飘摇的企业，利用一切优势迈向理想中的埃尔多拉多。这个世界泛滥着不费吹灰之力就得到的钱财。 然而，就在瞬间，这种收入枯竭了。上千亿美元的次级抵押贷款债务就像香肠一样被切割得支离破碎。同时，这些被分割的债务以可疑的高价被出售、继而转售到更多不相干的持有者手上，最终，没有人
20、知道它真正的价值，价格便一落千丈。信任不复存在，所有的信用也都化为乌有，中央银行将数十亿美元的储备金倾 入国家金融系统，希望能避免一场彻头彻尾的信用崩溃。尽管如此，这种危机情况还是向外扩散，不仅给抵押贷款负债者敲响了警钟，对公司股东也产生了警示作用。由于害怕损失近期的收益，数百万股票购买者突然间从曾经争先恐后买入的欣喜转变成退避三舍的态度，导致了从北京到纽约各大证券交易所的股市大跌。尽管英国财政部许诺会紧急救援那些遇到麻烦的银行，但英国的银行家一想到自 1929年经济大萧条以后从未见过的景象就心惊胆战：银行门前是经典的挤兑场面，排长队的存款人在英国第五大抵押贷款机构诺森罗克银行 (Northe
21、rnRock)门前大 声喧哗，要求拿回他们的存款。 这个拥有无限诱人选择的世界突然间影射出逆转的趋势 一个埋伏着危机的暗淡未来，同时伴随着的还有借贷萎缩、扩张停滞、破产以及失业。 所有这些 *是企业从未遭遇的复杂挑战，同时也是不可多得的机遇。在不景气的市场条件下，技术的进步导致风险和回报在一段时间内呈现双曲线关系。因此，高速发展的概念、前所未有的产品和成熟的营销手段 我们利用这些强大的新式武器追求梦寐以求的竞争优势。这场战役很无情，伤亡人员不计其数。 事实上，商业世界已经成为一个巨大的发电机，为那 些能加强企业竞争优势的新型实践活动提供动力。这就是为什么我常常说：管理理论已无新的突破，企业经营
22、的新做法却层出不穷。如今在业务领域大部分的创新思路与促进增长的战略有关，因为增长是任何成功业务的目标。在以前，傲慢的高管和咨询顾问在豪华的高尔夫球场上打球时为未来冥思苦想，但我可以证明，现在企业战略的新趋势已和从前的时代毫无相似之处。 这个世界每天都在发生令人激动的变化。当然，大部分企业没能感受到这个信息，继续以传统的方式经营企业。我称他们为 “现今的公司 ”（ incumbents），他们就像好吃懒做的政客确信自己能再次当选一样。但是，如果他们还是没有觉醒，那么迟早有一天，这些 “现今的公司 ”将会从我所观察的很多明智的企业那里遭遇突如其来的打击。在这些明智企业的办公室里， “偏执的舰长奇格
23、 ”（ CaptainQueeg） 就像昔日的高管们 已经消失了。他们的继任者意识到过分的自负会产生巨大的问题，他们很乐意接受这个振奋人心的事实 最好的战略来源于整个公司的集体智慧，而不单单由那些坐在公司高管办公室的人决定。因此，我推崇的企业能智胜对手、保证快于对手的增长速度的秘诀在于：他们以各种不同的方式发现了独特的市场定位 和可持续的竞争优势，有的是通过思路上的创新，有的是为顾客简化复杂的问题，还有的是找到方法将他人的成功经验借为己用。 钱皮新战略 第一部分 第 1 章 睿智无限闪烁世界（ 4） 企业成长竞赛中的佼佼者 为撰写本书我所进行的调查十分严谨，涉及的范围也很广。以达尔文进化论为模
24、式，我已经收集了一些典型的公司案例，分析了他们的成功经验，强调了他们无可争辩地击败对手时所使用的方法。我的调查基于以下前提：在过去三年甚至更长时间内，所有年增长率高于15%的企业一定是运用了某种卓有成效的战略。 调 查的结果更是令人惊讶：实际上我和我的同事发现一些企业的发展速度十分惊人，甚至以每年高于 5000%的速度增长。而发展速度高于 15%的企业有 1000 家，这些资料足以让我们在未来的 20 年内每天都有得忙了。接下来我们开始了筛选工作，把研究范围缩小到一个易于操作的企业数目，然后对这些企业的领导者展开大量的个体访谈。调查结果显示，其中一部分发展速度惊人的候选企业并不是依靠他们的战略
25、来带动发展的，而仅仅只是因为幸运之神的眷顾，或者恰好赶上了这种发展趋势。我们最终筛选出来的企业是那些运气绝佳，同时又富有创造力的企业，他们都 运用了不同寻常的战略。就像我在前言中所阐述的，它们兼具了对顾客来说不可抗拒的承诺以及履行承诺的良好记录。 本书是描述这些快速成长企业的一系列短期研究，同时也总结了这些企业领导者采用的非传统措施，这些措施是为了智胜对手，追求更好的业绩。以下是一个快速浏览指南，包括一些企业简介以及我希望你们认识的一些极其睿智的领导者。 ? 帕诺斯 ?潘内 (PanosPanay)曾是一个吉他手，虽然他从未在吉他领域内获得成功。然而作为人才中介师，他却成功了。并且他从未忘记，
26、对于忍饥挨饿的音乐人才来说，能联系到任 何可能会雇用他们的赞助商是件多么困难的事情。没有哪个人才中介机构可以承担这个工作，因为佣金实在是太少了。然而，潘内想到了一个创意。就像第 2 章所阐述的那样，他创立了音艺比公司（ Sonicbids）。根据最新统计数据显示，有 10000 名赞助商列出了需要音乐人参与的活动列表，同时有 120000 名音乐人会员可以浏览这份列表，然后自己联系赞助商。同时音艺比公司也帮助会员准备电子宣传资料包，这样会员就可以方便快速地把宣传资料用电子邮件发送给赞助商。尽管个体的演出活动不是很多，但是如果从整个市场来看，他们的数量还是相当庞 大的。举个例子，每年人们在婚礼乐
27、队这一项上的支出为 25 亿美元，这还只是潘内追求的潜力无限的市场之一。这一切都归功于他看准了一个被他人忽略的商机。 ? 当里克 ?克里格（ RickKrieger）和他的儿子经历了一次急诊室的不愉快体验之后，他提出了一个建设性的想法：开办一个提供护师 (nursepractitioner)的服务台，处理日常的医疗问题。像鼻窦炎、脓毒性咽喉炎或是过敏反应这些疾病无需医生的专业知识就可治愈。迈克 ?豪（ MikeHowe）用他过人的零售智慧实现了里克的创意，并且推广到全国。在第 3 章 中，你将领略到一个名为 “一分钟诊所 ”（ MinuteClinic）的公司是如何应对各种挑战，并且不断发展壮
28、大的。这个例子极具说服力，从中我们可以认识到，向一个看似毫不相干的行业借鉴某种创意，这不失为智胜对手的好方法。 钱皮新战略 第一部分 第 1 章 睿智无限闪烁世界（ 5） ? 创立已经 155 年的美国最大的枪械制造厂之一史密斯 威森公司（ Smith&Wesson）正濒临破产。公司的销售业绩和股票价格一路暴跌，与此同时，联邦调查局人员已经开始调查其账务问题。然而，公司的首席执行官迈克 ?戈尔登（ MikeGolden）没有直接放弃，而是依靠他本人在品牌重塑方面的专业技能，给他的企业注入了一剂强心针。尽管他这一生从未使用过枪支，对武器行业一无所知，但是他在科勒公司（ Kohler）学过品牌管理
29、，也在美国电动工具制造行业居领先地位的百得公司 (Black&Decker)学过市场营销。戈尔登巧妙地说：“百得公司的员工都在零售层面上与对手进行激烈的白刃战 ”。第 4 章就论证了当一个有使命感的首席执行官下决心将自己的聪明才智运用到实践中去时，没有什么可以抵挡他为企业带来巨大的影响力。 ? 快门网（ Shutterfly）最初只是一家在线照片冲印公司。在杰弗里 ?豪森博德（ JeffreyHousenbold）成为首席执行官后，他为公司规划了更远大的愿景。他认定这将成为新时代影像技术和通信交流的核心。在短短几年内，他把公司改造成为一个社区，把人们对摄影的热爱和捕捉家庭回忆的愿望紧紧联系在了
30、一起。第 5 章展示了豪森博德是如何奇迹般地壮大快门网的。他视野广阔，细致入微地察觉到人们日益增长的沟通需要，这一切促使他对公司进行重新构想，将其成功转变为一家包罗社会万象的企业。如今， 200 万会员不仅彼此交换照片，也分享彼此的经历和感受。他们 购买的不仅是快门网的照片冲印服务，同时也包括从日历到剪贴簿、海报等产品。 ? “从概念到创造 ”是美国 机器人公司（ S.A.Robotics）的成功秘诀。为了避免人类接触核能废料、致命的化学物品和其他危险物质，机械手和起阀装置的制造者将机器人的高度最高设计为 30 米。每个机器人的成本介于 100 万 200 万美元之间，但每次 140 个工作高
31、效的员工刚把它们生产出来，马上就会销售一空。公司的人才流失率几乎为零，而年增长率却出人意料地高达 70%。第 6 章探讨了企业在组织内部设计、工艺管理、检测和制造方面的决 策如何帮助企业超越竞争者，抢先取得来自世界各地的订单。 ? 你是否留意过某种产品如何在特定的客户群中风光无限？第 7 章详细讲述了杰夫 ?格雷迪（ JeffGrady）、谢里 ?施梅尔策（ SheriSchmelzer）和里奇 ?施梅尔策（ RickSchmelzer）的故事，他们开发了两件生活必需品的零配件，从而走上了致富之路。当苹果公司未能针对消费者钟爱的小配件提供保护性外壳时，杰夫在装饰 iPod 这个思路中找到了自己
32、的定位。施梅尔策一家的故事与此类似但又略有不同：他们对时下非常流行的卡骆驰公司休闲鞋的装饰别具 一格。在智必星装饰品（ Jibbitz）的点缀下，顾客脚下的各类卡骆驰休闲鞋都能彰显个性。这个巧妙的创意震撼了卡骆驰公司。为了让该创意成为公司的一部分，卡骆驰公司收购了智必星，并继续让施梅尔策一家经营此方面的业务。 ? 我始终无法理解为什么设备制造商和耐用消费品零售商无法找到更好的方式来为顾客提供所需的零部件，比如洗衣机、洗碗机、电视机、电冰箱等类似产品的零部件。在你需要某个产品时，比如一个制冰桶或者遥控装置，你会像皮球一样，被零售商踢给批发商，继而又被踢给制造商。接着你不得不在没有关键零部件可用的
33、 情况下，干等上几个星期，直到新的部件姗姗来迟。这就是配件搜索技术公司（ Partsearch）准备进入的零部件市场。第 8章讲述了格伦 ?隆梅斯特（ GlennLaumeister）是如何将包含了 560 多个品牌的 800 万个零部件整理成一份清晰明了的目录。 ? 在我们这个时代，一些伟大企业取得成功的基础是一个三字战略，它们以此将消费者收为 “囊中之物 ”，这个方针就是 “简单化 ”。没有人愿意为一种太过复杂的产品或服务花钱，这样的产品使用起来不但困难，甚至还很危险。当贝姬 ?米纳德（ BeckyMinard）发现她钟爱的马儿韦斯利没能吃到兽医开出的营养补给品时，她想知道其中的原因。一番
34、探究之后，她得到的答案竟是：在马厩中，用来运送和分配营养补给品的方法复杂得令人难以置信，从而导致错误的产生。为此，贝姬和她丈夫开发了一种用来包装营养补给品和药剂的技术并投入生产，他们的企业最终成为一家资产达 4000 亿美元的企业，这就是适马派公司（ SmartPak）。这自然不是件容易的事情。美国语言学家、新闻记者门肯（ ）曾经说过一句富有影响力的话： “每一个复杂的问题都有一个简洁但错误的解决方法 ”。但是正如第 9 章所叙述的便 是，这对夫妇找到了一种令企业兴旺发达的方法 那就是 “简单化 ”。 这些简介可能已经促使你思考如何将这些企业的成功经验应用到自己的企业身上。这绝非易事。本书中的
35、每一个案例都是独一无二的，并且没有哪一个企业的成功模式可以让你一成不变地套用。然而这些企业确实存在某些共性。首先，它们采纳了德鲁克的简单建议 清楚地认识自己所处的位置、希望达成的目标以及达成目标的方法。这个建议使战略和执行之间的传统界限变得模糊。本书中你所看到的企业领导者已经开辟了既与众不同、又极具竞争力的发展道路，这一点在他们所做的任何事 中几乎都能感受到。通过对未来的探索，他们拓展了视野，抓住了那些被其他人忽视的商机，并深入到他人不敢涉足的领域。同时，在通向成功的旅程中，他们已经找到了战略的 “圣杯 ”未被满足的消费者需求。 在竞争中以智取胜需要的不仅是智慧、经验和商业感觉，同时也要求你能
36、够迅速反应、灵活变通，随时准备适应这个不断变化的世界。这场竞争对于失败者的惩罚就是达尔文式的淘汰，而对于成功者的奖励则是企业的生存及发展，同时还能够让你在全新的业务领域中获得丰富的人生体验。当你仔细阅读下面每一章时，请用开阔的视野去接纳各种看待事 物和处理事情的新方式。 总之，在本书中，你即将接触的企业展示了在当今的业务领域中真正奏效的创新思维，希望你能有自己的收获。 钱皮新战略 第二部分 第 2 章 看到别人没看到的机会（ 1） 商机往往潜伏在每个被忽视的角落，特别是在那些被人们认为一无用处的领域。音艺比公司发现了音乐人和活动赞助商之间的缺口，并且找到了正确的方式去填补它。这个小小的缺口，竟
37、蕴含着 150 亿美元的市场。 在这样一个疯狂追星的年代，大批名人炙手可热 无论其言行好坏，而成千上万才华横溢的艺人却几乎无人问津。对于 这些音乐人、歌手、演员、魔术师以及其他艺人而言，受人关注并得到工作是一项艰巨的挑战。然而多亏了这位来自波士顿的企业家帕诺斯 ?潘内和他的公司，这些艺人能够作别艰苦奋斗的日子。 不久以前，我有幸在波士顿与 35 岁的潘内坐在一起闲谈。他亲手创立并担任美国音艺比公司的首席执行官，音艺比公司名列美国企业 杂志 5000 家私有企业排名榜的第 88 位。成立于 2001 年的音艺比公司在 2003 年仅获得 万美元的收入， 2005 年其收入达到 300 万美元，而
38、 2007 年更是高达 800 万美元。能取得如此惊人的发 展速度，我想这位企业家一定对如何在当前竞争如此激烈的环境下创立并经营好企业具有独到的认识。事实的确如此。 人人都说潘内是一位机智过人、感情充沛、富有影响力的领导者，同时他具有洞察被他人忽略的潜在市场的本领，并懂得如何高效、有益地为这些市场提供服务。他把自己描述为“凭直觉思考的人 ”（ anintuitivethinker） 通过联系各个信息点构建一幅大多数人没能发觉的宏伟蓝图。 当潘内发现这个巨大商机时，他已经是一家大型人才代理机构的高层管理人员了。由于那些大型代理机构只对已经成名并能给自 己带来大笔收入的明星感兴趣，因此，在每年赞助
39、商联系临时活动所需音乐人而带来的 150 亿美元的生意中，有 9/10 来自临时的演出安排。利用一些技术手段，潘内找到了一个平台，帮助怀抱梦想的音乐人和小型乐队联系那些求才若渴的赞助商。他把自己智慧的结晶命名为音艺比公司。 大部分人才代理机构收取相当于客户所得费用的 10%作为服务费。而婚礼乐队一个晚上的演出收入仅为 800 美元，在小俱乐部或咖啡厅的演出收入也很低。因此这些代理机构认为预定乐队进行演出，纯粹是浪费时间和精力。但是潘内却不这么认为。婚礼乐队业务本身具有 25 亿美元的市值，再加上小酒吧、俱乐部、咖啡厅、节庆活动、大学和私人聚会的订单还有高达 110 亿美元的市场规模。对此潘内补
40、充说： “我们还有很多增长空间 ”。 音艺比公司类似于音乐界的媒人，同时为音乐人和赞助商两方面服务。它的存在激励着音乐人把他们最好的一面展示给那些赞助商。公司对这些音乐人才不收取任何佣金，只收取每年 50 100 美元的会员费。会员可以在音艺比公司的帮助下，制作一份全面的电子宣传资料袋（ EPK），其中包括一个 MP3 试听带、照片、个人简历、剪报资料等内容。 EPK简化了提交过程，并且节省了制 作及寄送多份实物宣传资料的费用。与此同时， EPK 还可以在线提交给一个或多个已经在网站注册并且正在主动寻找音乐人才的赞助商。 已经有好几万名赞助商利用网站联系到音艺比公司的 12 万会员，其中 1/
41、4 来自国外。而且通过建立社区论坛和高级搜索工具，网站促使会员之间建立联系，同时通过设定地点、日期和类型缩小他们的搜索范围。对音艺比公司世界各地的会员所提交的 EPK，赞助商将从中收取几美元到 25 美元不等的费用，但是作为和音艺比公司签订的合同的一部分，他们同意仔细审查提交的所有文件。这笔提交费比起音乐人个人支付给普 通的演出预定机构的费用要低得多。这有助于会员们只有在看到登台的现实机会后，才发送他们的 EPK。这么做同样也避免了赞助商被大量的申请文件所包围。 钱皮新战略 第二部分 第 2 章 看到别人没看到的机会（ 2） 潘内出生并成长在塞浦路斯的地中海岛屿上。抱着成为下一个传奇爵士吉他手
42、乔治 ?本森（ GeorgeBenson）的希望，他于 1991 年进入了波士顿伯克利音乐学院。 “谢天谢地，我及时发现了自己并不出色， ”他告诉我。接着他决定涉足音乐产业。伯克利音乐学院职业发展中心的院长皮特 ?斯佩尔曼（ PeterSpellman）回忆说： “当潘内还是个学生时，就为伯克利的一位艺术家组织了最精彩的国际巡回演出。 ”那是斯佩尔曼见过的最为出色的演出之一。 毕业后，潘内成为一名实习生，接着成为代理人，最终在特德 ?科兰德公司（ TedKurlandAssociates）的国际部担任副主管。特德 ?科兰德公司是一家以波士顿为基地的艺人预约和管理公司，非常有影响力。在将近 7
43、年的工作时间里，他为世界上最著名的音乐大师做代理，其中很多都是他成长过程中崇拜的对象。和派特 ?麦席尼（ PatMetheny）、奇克 ?柯瑞亚（ ChickCorea） 、索尼 ?罗林斯（ SonnyRollins）、布蓝佛 ?马沙利斯（ BranfordMarsalis）和艾尔迪谬拉（ AlDiMeola）这样的艺术家合作 “真的是一种令人身心愉快的经历 ”，他告诉我， “我从他们身上了解到从事一项自己热衷的事业的价值所在 ”。 差不多八年前的一天，潘内偶然间读到了一本叫污点（ Blur）的书。其作者认为互联的世界正在消除传统业务种类之间的界限。然而，真正激发潘内想象力的是在因特网上将过去
44、分离的产品和服务融为一体的一个建议。这激发了潘内想要成立音艺比公司的概念构想，他认为音艺比 公司可以作为沟通媒介，同时提供商品和服务。通过音艺比公司在中间联系，赞助商和怀揣梦想的音乐人可以尽可能地避免繁琐和忙乱的事务。潘内正在挖掘一个被他人忽略的巨大市场，他将开发一整套全新的商业模式并且从中获益。 潘内从零零碎碎、一点一滴的实践中构建他那由直觉引领的宏伟蓝图，但大多都无功而返。 “我记得我刚开始当代理人时， ”他告诉我， “整天埋头在音乐人提交的宣传资料中，他们希望通过我得到机会，但我却从未有时间去听他们的磁带和 CD。 ”在奋力处理这些纷至沓来的宣传资料时，潘内深知将这一行业作为谋生工具的音
45、乐人 不得不经受无休止的挫折。他们只能选择等待精美的宣传资料袋制作完成，然后将资料袋邮寄给人才代理机构或者赞助商，接着再焦急地花上几周甚至是几个月的时间等待回复，打电话确保资料袋顺利寄到目的地（甚至不能保证自己的资料是否被仔细查阅了），可能还得承受再次被拒绝或者根本毫无音信的痛苦。 经过多年的实践，潘内一直在思考怎样能更好地解决这些问题。所以，当他想到成立音艺比公司这个创意时，就再也坐不住了。短短几个月内，他就辞去了工作并且开始整理一份全新的商业计划书。他把自己的公寓改造成家庭办公室，刷爆了所有的信用卡 ，用尽了毕生的储蓄。最终，在家庭成员和朋友的资助下，他于 2001 年创立了音艺比公司并且开始投入运营。
