1、小企业管理案例分析及答案 案例 1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。试分析： 1 对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满 足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，
2、他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？ 答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 案例 2： 购买一家现存企业 创立企 业四年之后，老王打算卖掉自己的企业 奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均 50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老
3、张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。 试分析： 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？ 答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。 3.老张应评价哪些有效的信息？ 答：老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出
4、卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其 未来发展是否有负面影响。 案例 3：“格兰仕”的竞争优势 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的 OEM 模式。 OEM 的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的
5、霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 试分析： 1.格兰仕的竞争优势何在？ 答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。 2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就
6、是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服 务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 案例 4：“麦当劳”的速度 麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是： 60 秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。 有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但 45 秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡， 50 秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂 60 秒的牌子，他们不知曾经
7、练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。 试分析： 1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？广义的竞争优势。 答： 狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。 2.小企业如何保持竞争优势？ 答：（ 1）运用法律手段保持竞争优势。 （ 2）通过创新保持竞争优势。 （ 3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。 （ 4）加强外部合作保持竞争优势。 （
8、 5）实施多利基市场营销。 案例 5：诱人的“美人鱼 星巴克，一家 1971 年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。 星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。 与 众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。 比如，星巴克没有
9、到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。 星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。 试分析： 1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？ 答：星巴克采取的是差异化战
10、略。差异化战略就是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。 小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在 除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。 2.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？ 答（ 1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。 （ 2）运用法律手段保护差异化。 案例 6：王强的筹资决策 王强由于购买彩票中了 200 万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。根据所制订的计划，该项目需要总投资 350 万元，他计划自己投入 150 万元，其他 20
11、0 万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。如果能再找到一个伙伴来解决。如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企 业 60%的股份，他的企业计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为 18%，而要贷款的利率 12%。 试分析： 1. 如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。 答：所有者权益报酬率 =净收益 /所有者投资额 如果是吸收权益投资，其所得报酬率是 350 万 *18%/350=18% 其所得是： 150 万 *18%=27 万 如果是举债，其所得报酬率是： （ 350 万 *18%） -（ 200 万 *12%） /150 万 =26% 其所得是： 150
12、万 *26%=39 万 2. 如果王强失误，公司 总资产的经营收益仅为 5%，情况会如何？ 答：如果是吸收权益投资，其所得报酬率是： 350 万 *5%/350 万 =5% 其所得是： 150 万 *5%=7.5 万 如果是举债，其所得报酬率是： （ 350 万 *5%） -（ 200 万 *12%） /150 万 = -4.3% 其所得是： 150 万 *（ -4.3%） = -6.45 万 3. 在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？ 答：他首先应当将预期资产报酬率与贷款利率进行比较。作为惯例，只要企业的资产报酬率大于借债成本（即贷款利率），所有者的权益投资报酬率就会提高。王强希望盈利 18
13、%的资产报酬率，而只支付 12%的贷款利息，在这种情况下，使用举债会提高所有者投资的报酬率。否则就不能举债经营。 案例 7：腌菜市场之争 去年下半年 , 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场 , 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。在该地区市场上 , 这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从 6.80 元降到 3.85 元 , 这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力 , 这一家庭企业的主要产品就是腌菜 , 现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开 较量。 试分析： 1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应 ? 答： 面对这家
14、大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争 , 这个家庭企业不应该与其针锋相对 , 打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润 , 甚至使其破产 , 即使降价也决不能低于生产成本 , 必须谨慎控制。 2.这个家庭企业需要什么样的广告策略 ? 答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战 , 因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。比如 , 产品的口味独特 , 销售渠道畅通 , 购买方便等。 4. 该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存 ? 答：在激烈的市场竞争中 , 家庭企业应积极构建自身的非价格方面
15、的优势。比如 , 高质量 , 优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销。如果竞争对手的价格低于生产成本 , 家庭企业也可以依靠有关反不正当竞争法等法律来保护自己。此外 , 家庭企业也可以与零售商保持良好的关系 , 建立起顾客忠诚 , 创造良好的商誉 , 以此在激烈的市场竞争中生存。 案例 8：星际公司的经营战略 星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业， 1996 年创建于 北京中关村，创业时仅有 3 名员工，不足 2 万元的资产。经过 6 年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16 家子公司、员工达 300 人、资产近 2 个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域
16、，经营的产品多达 500 余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。 在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙 伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立 4 年后的2000 年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约 800 万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。 试分析
17、： 1. 星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。 答：星际公司采用了依附型经营战略。 所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。对于小企业来说， “依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。如星际公司找到的国外大买主，每年大约 800 万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。 2. 你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？ 答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。 案例 9：人才开发引
18、进的十二字方针 南方公司自改革开放以来 , 规模日益扩大 , 迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。该公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二字 用人方针。 1.按劳分配。“各尽所能，按劳分配”这一原则 ,是为了避免“平均主义”。 该公司引进有一技之长 ,能胜任管理的业务骨干。以他们为主 ,组建股份有限责任公司 ,并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。考虑到年轻人的原始资本有一定的限度 ,可适量出一些 ,这样既有明确的产权关系 ,又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，是公司的所有者 ,另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小 ,对他们实行按
19、劳分配。平时他们每月有一份工资、奖金收入 ,这样既调动了他们的积极性 ,又解决了 企业到底谁是主人的核心问题 ,主人意识的“苏醒” ,利益主体的明确 ,是企业真正的活力源泉。 2.按股分红。股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分 ,股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系 , 实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现 , 体现了“谁投资 , 谁收益”的原则。在按劳分配的基础上 ,该公司又实施按股分红的制度 ,使他们与公司利益共享 ,风险共担。 3.赠送干股 (经营股权 )。一个人有了目标才会去奋斗 ,目标的价值越大 ,吸引力就越大。运用有效的机制 ,通过设定的目标 ,采用有效的
20、激励方法 ,可把一 个人的内在潜力最大限度地激发出来。 该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法 ,年完成利润越高 ,赠送的干股就越多。极大地调动了他们经营的积极性 ,充分地发挥了他们的潜能 ,使他们更好地经营企业 ,从而使公司的 委托 代理收益极大化。 大学毕业生走向社会以后 ,有相当一批人在社会的熔炉里得到了锻炼 ,炼就出一身过硬的本领 ,无疑是社会的一批栋梁。今天青年人因时代不同 ,标准不同 ,观念不同 ,追求不同 ,目标也就自然不同了。因而企业提供舞台 ,筑巢引凤 ,发挥栋梁的骨干作用 ,无疑是给他们提供机会 ,当然也给南方公 司的发展带来了生机。 该公司下属的日创广告股份
21、有限责任公司 ,按照上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年 ,已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理 ,有职有权 ,放手让他们大胆去试 ,大胆去闯 ,正是在这种经济体制根本转变下 ,日创广告股份有限责任公司 1996 年业务额已达700 多万元 ,并盈利有余 ,从成立时的 5 人 , 已发展到了 20 多人；业务从单一的广告 ,发展到提供营销、策划 ,成立了印刷装潢部 ,该部门独立核算 ,并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。 引 进人才 ,留住人才 ,更要引进机制。南方公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送干股”十二字方针
22、,已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。 试分析： 1.请结合案例分析小企业人才开发的优缺点。 小企业人才开发的劣势主要有：知名度低；条件差；没有安全感；对小企业的认识存在误区。 小企业的人才开发优势：（ 1）不拘一格降人才。该公司在引进人才时，不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，注重人的实际能力和工作实效，引进有一技之长 , 能胜任管理的业务骨干 , 以他们为主 , 组建股份有限责任公司 , 由他们担任行政 业务的经理；该公司下属的日创广告股份有限责任公司 ,引进了二位在广告行业中工作多年 , 已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理 , 有职有权，取得了很好的成效。（ 2
23、）报酬灵活。向企业用人主要看中能力，报酬方面比较灵活与慷慨，没有论资排辈的限制，对于做出实际贡献的人在薪金和奖金方面也就比较灵活与慷慨。南方公司的“按劳分配、按股分红、赠送干股”的用人十二字方针正是体现了这一原则。 3. 小企业应如何引进人才，南方公司的人才引进有什么可取之处？ 南方公司用人之道的十二字方针 , 体现出该公司坚持改革 ,眼睛向下挑选人才 , 使企业走上了良性循环的发展道路。具体来说在以下几个方面是值得借鉴的 : 树立正确的识才观念；全面考察 , 把握主流 , 在竞争中识别人才； 善于挖掘人才； 使用人才必须坚持适用原则； 注重人才的继续教育； 善于促进人才的合理交流。 案例 1
24、0：“卖油郎”的转行 1988 年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本从台湾来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的广告和良好的品 质，在大陆有一定的知名度，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到 1992 年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。 一次，魏应行去外地出差，当年返回北京要坐十八小时火车，他拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？就在这一念之间，创造了顶新方便面王国。经过调查，发现国
25、内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个 模样。要不就是进口方便面，价格都在 5 元、 10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。顶新认为，在高价位及低价位中间，应该有一个中价位市场，因此，锁定二至五元的中间价位市场主打。 1992 年 8 月 21 日，第一袋方便面上市了。顶新的方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，而且它取了一个有亲和力的名字“康师傅”。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象。“康师傅”方便面一经推出，一条生产线三个月的订单 24 小时内
26、全部签完。自此，“康师傅”方便面香 飘大陆各地。 试分析： 1.如何正确理解市场进入与市场退出的辩证统一关系？ 市场退出是为了实施某种市场战略而暂时或永久性地退出某一区域或产业并结束市场活动的过程。它与市场进入一起组成企业发展战略的两个大部分。市场进入与市场退出是辩证统一的关系，即从局部的适度退出是为了大规模的进入。 市场退出并不意味着资源的永久性“失业”。除了一小部分资源可能在退出的过程中流失和泄露外，退出的资源通过流动、转移，可能会寻找到更加有利的投资领域。同样，进入新的业务领域后也不是永久性地固定、沉淀下来，而是随着企业的成长，又 必须考虑资源的新的战略性转移。在多元化企业中，还必须有效
27、地进行资源配置，将资源从低机会的领域转移到高机会的领域中去。 在此案例中，巍应行从食油和蛋酥卷的市场上被动退出，转做方便面，市场定位准确，最终取得成功。 2.从“康师傅”方便面的成功案例，说说小企业创新所具有的优势。 小企业创新是产业先导性创新。小企业创新更注重实效。小企业创新有较好的组织保障。业主支持是小企业创新的重要保证。政府扶助是小企业的创新支持。 案例 11：老字号的衰落 “北有王麻子，南有张小泉”。北京“王麻子”在长江以北地 区几乎家喻户晓，“王麻子”的剪刀以质量好、服务佳而远近闻名，赢得了美誉，不同地区的人们都慕名争相选购。经过几百年的发展，“王麻子”刀剪更是名扬四海。但是， 20
28、03 年初，始创于 1651 年已经有三百多年历史的王麻子剪刀厂宣布破产。 有关资料显示， 1997 年，该厂在岗职工 697 人，退休职工却已达 500 多人。企业机制、管理方式、产品开发及外部环境等方面的不足与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。而且，“王麻子”在宣传上投入较少，更多的依赖于一些老消费者的口碑传播，知名度已呈降低的迹象。 1995 年，王麻子剪刀厂与 北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。“王麻子”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标紊
29、乱，市场上“王麻子”产品混乱无章，造成“王麻子”品牌资产严重分流和破坏，以及削弱消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损 100 多万元。 由于“王麻子”在经营中没能紧跟市场的变化，巩固住自己的品牌，产品创新跟不上，盲目的进行品牌延伸，导致了最后以破产收场 。 试分析： 1. 从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述创业创新的特点。 从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述企业创新的特点。 （ 1）创新成功的概率非常低。 （ 2）复杂性。 （ 3）耗时性。 （ 4）急进、延迟和倒退。 （ 5）从需求出发。 （ 6）阻力的产生。
30、 （ 7）直击潜在的意识。 （ 8）执着者和斗士。 2.“王麻子”这一类的老字号企业应怎样进行创新？ 这类企业进入成熟阶段，标志着企业的产品、服务有了一定的市场占有率，有了较强的 市场美誉度。在这一阶段，对于传统产业领域的小企业来讲，技术创新可以选用名牌战略、联合战略及国际化战略等渐进创新战略。“王麻子”属于这类企业，它应该坚持名牌战略，维持并发展“王麻子”品牌。若要追求长久发展，则要走联合化和国际化的道路。 此外，它还应进行管理创新，提高现代化的管理水平。 案例 12：“冠海海运”的发展之路 福建冠海海运有限公司，是从事国际、国内沿海、港澳台航线运输的具有独立法人资格的全省规模最大的民营航运
31、企业。现拥有包括好望角型，巴拿马型，灵便型散装船以及支线集装箱船舶在内的各类船舶 25 艘，总载重 76 万吨，至 2003 年底已成为全国运力规模第八的专业化航运企业。 作为一名从海边长大的民营企业家，林财龙成功地引领冠海海运在激烈的市场竞争中，把一个民营航运小企业，发展成为一个以海运业为主，集科研、工业、商贸、旅游业、房地产开发为一体的综合性企业集团公司，拥有全资公司、控股子公司、参股子公司 10 家，遍布在香港、上海、广州、南京、天津、福州等各大城市。 1981 年，林财龙动员自己的亲朋好友，多方筹集资金，引进了冠海海运自己的第一条木壳船，就此拉开了发展的帷幕。新成立的小公司在对海运市场
32、进行 深入研究的基础上，寻找市场的盲点，选择了对本企业最有吸引力、竞争者最少的、货源相对稳定的市场作为经营目标，给公司的发展作了准确的定位。将船小的劣势转化为优势，利用大公司经营盲区，开辟大量以散杂货为主的内贸及港澳航线。 1983 年全球航运市场急剧衰退，各大航运企业纷纷受到重创，地方航运小企业也面临生存和发展的考验。经过深思熟虑后，林财龙决定对公司进行资产重组，全部转让原先拥有的小船，回笼部分资金，再一次在民间及员工中积极融资，终于将 13 艘 500 吨级新货船全部揽到冠海海运的旗下。从此，小公司闯进了波澜壮阔的航运市 场。 1992 年，林财龙对船队规模、运力结构、海陆资源配置进行了战略调整 购买两条 2万吨级的船舶。作为一个规模较小的民营企业，这是一个机遇和风险并存的决策。后来的实践证明了冠海海运完全具备发展万吨级船舶的能力，万吨级船舶所带来的规模经济效益，是曾经经营过的小船所远远不能比拟的。 通过十年的努力，该公司已拥有了 6 万吨级、 3 万吨级等各类船舶总计约 23 万吨的国内运力规模，占据了市场的一定份额。在这骄人的业绩面前，林财龙已将目光瞄向了国际市
