1、人力资源管理二级（58 个重点）简答题最重要的是记住重要的梗概，在解答描述上可自由发挥，但一定要注意：在答卷时注意字迹工整、有条有理，尽可能地分条逐类地标明出来，这样让看的人一目了然，就算回答中又不完全对的，也会给予好的份数的。重点一：工作岗位受到的因素和影响有哪些？1、相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。2、劳动条件和劳动环境的状况。3、服务，加工的劳动对象的复杂性，多样性的影响。4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响。5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识，6、主观判断，个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。企业生产业务系
2、统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响7、工业工程师，过去定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响和对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也产生不同程度的影响。8、软环境条件的影响。重点二：改进岗位设计的基本内容？1、岗位工作扩大化与丰富化：（1）、工作扩大化包括横向扩大和纵向扩大，（2）、工作丰富化2、要求任务多样化，明确任务的意思，3、任务的整体性，赋予必要的自主权和注重信息的沟通与反馈。4、岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化：包括影响劳动环境的物质因素和影响过去环境的自然因素。重点三：制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信
3、息。2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有要力资源状况。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5、人员规划的评价与修正。重点四：测评指标设计的原则：1、与测评对象同质原则。2、可测性原则。3、普遍性原则。4、独立性原则。5、完备性原则。6、结构性原则。重点五：测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目或参考因素3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重6、规定测评指标的计量方法7、试测
4、或完善素质测评标准体系。重点六：企业员工素质测评的具体实施：准备阶段，实施阶段，结果标准调整。准备阶段包括：1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定。测评方案的制定包括：1、确定被测评对象范围和测评目的2、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。3、编制或修订员工素质能力测评的参照标准4、选择合理的测评方法实施阶段包括1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序重点七：面试的程序是？1、准备阶段2、实施阶段3、总结阶段4、评价阶段。准备阶段包括1、制定面试指南2、提出面试问题3、评估方式确定4、培训考官重点八：面试中常见的问题有哪些？1、目的不明确2、标准不
5、具体3、缺乏系统性4、问题设计不合理5、考官的偏见重点九：面试实施的技巧有：1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听的注意思考9、注意肢体语言沟通重点十：员工招聘时应注意的问题有？1、简历并不代表本人2、工作经历比学历重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官注意自身形象。重点十一：怎样构建选拔性素质模型？1、组建测评小组，小组包括公司高管，人力资源管理人员，招聘岗位所在部门的主管，招聘岗位的资深员工，并
6、对测评小组进行培训2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3、对测验样本进行人格测验，总结各人被测人员的素质特征。4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5、将素质表中的各个素质进行分级。重点十二：设计结构面试提纲的步骤是？1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放员工进行预先测试。4、编写结构化大纲。重点十三：无领导小组讨论的优缺点有哪些？优点有：1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价人难以
7、掩饰自己的缺点5、测评效率高。缺点有：1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。重点十四：无领导小组编制讨论题目有注意哪些？1、要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点，技能，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制2、讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理3、如用案例，应筛选出难度适中，内容合适，典型性和现实性均好的案例，且符合无领导小组讨论的要求。4、对所编制出的备选答案进行甄别，筛选，确定出最符合本岗位工作特
8、点的题目，对其进行检验，修正，使其真正成为具备科学性，实用性，可评性，易评性的测试题目。重点十五：无领导小组题目设计的一般流程是什么？1、选择题目类型2、编写试题初稿3、进行试题复查4、聘请专家审查（复查包括：题目是否与实际工作相关，能否考察出被测评者的能力;如是资源争夺型或两难式问题案例是否均衡;题目是否需要继续修改，完善）5、组织进行试测6、反馈，修改和完善。重点十六：起草培训规划时，应当做好哪些方面的工作？1、制定培训的总目标（依据是：企业的总体战略目标，企业人力资源的总体规划，企业培训需求分析）2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡（进行综合平衡有：在培训投资与人力资
9、源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人事业生涯规划之间进行平衡）重点十七：年度培训计划的基本内容1、培训目标2、培训时间和地点3、培训内容与课程4、培训负责人与培训师5、培训对象6、培训教材及相关工具7、培训形式与培训方法8、培训预算。重点十八：年度培训计划设计的基本程序是：1、前期准备（包括上年度培训总结，本年度计划制定，培训年度计划制订动员会，面对各机构或部门的宣传鼓动等）2、培训调查与分析研究生（包括内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训计划分解，公司高层培训工作意见等）3、年度培训计划的
10、制订4、年度培训计划的审批及开展。重点十九：绩效考评方法的种类有：1、行为导向型号的主观考评方法，主要有排列法，选择排列法，成对比较法，强制分配法和结构式叙述法。2、行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法3、结果导向型的绩效考评方法，主要是目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法4、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法，合成考评法。重点二十：培训调查的流程是？1、各职能部门的培训管理人员收集绩效记录，质量控制报告和客户反馈信息等；会同培训中心结合工作分析中设定的工作内容以及任务绩效标准，分析员工的任务与绩
11、效之间的差距及其原因。2、由培训管理委员会根据企业发展方向，经营策略以及环境变化指出培训需求的大方向；并结合人力资源规划确定企业整体的培训需求。3、培训中心应与人力资源部针对第一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，以便评估员工技能与任务之间的差距。4、培训中心应定期向员工发放问卷调查员工具体的培训需求。5、最后培训中心负责整理，综合，平衡企业总体上各个层面的需求，并应兼顾企业目前的需求和长远发展，且满足环境的变化，在此基础上设置培训课题系列。重点二一：绩效考评指标体系的设计原则是什么？1、针对性 2、关键性 3、科学性 4、明确性 5、完整性 6、合理性 7、独立性 8、可测性重点二二：绩效考评
12、指标体系的主要设计方法是？1、要求图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法重点二三：问卷调查法的具体步骤是？1、收集信息2、指标的初步筛选3、用语言或公式作出界定4、确定问卷的形式，调查对象及实施步骤。5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷。重点二四：绩效考评指标体系的设计程序是？共 4 步:1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整。重点二五：绩效考评标准的设计原则是？1、定量准确的原则：考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量，所谓“定量准确”：一指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的，二是指各标准的含义，相互间
13、的差距应是明确合理的，三是选择的等级档次数量要合理，控股在 3-9 级为宜。2、先进合理原则：多数员工能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准3、突出特点原则：绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点4、简明扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义，计算公式和说明。重点二六：提取关键绩效指标的程序和步骤？1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系图不公可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门各种各类的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析，2、提取和设定绩效考评的指标：运用 SMART 方法，分别意思是：S 代表 Specific,M 代表Measu
14、rable,A 代表 Attainable,R 代表 Relevant,T 代表 Ttime-bound.3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准，5、修改和完善关键绩效指标和标准。重点二七：审校关键绩效指标和标准是什么？1、工作产出是否为最终产品，2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，是否具有可靠性和准确性3、是否可以以解释被考评者 80%以上的工作目标，4、是否具有可操作性5、是否预留出可以超越的空间。重点二八：设定 KPI 时常见的问题与解决方法？1、工作的产出项目过多怎么办？答：删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项。2、绩效
15、指标不够全面怎么办？答：设定针对强的更全面，更深入的绩效考评指标。3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多怎么办？答：跟踪正确率，比较困难，但可以跟踪错误率。4、绩效标准缺乏超越的空间怎么办？答：如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。重点二九：绩效沟通的技巧是？1、沟通时态度坦诚2、收取员工绩效的具体信息3、让员工知道自己和需要4、即要看到问题，又要看到成绩5、注意倾听，少说多听6、沟通应及时7、沟通应具有建设性。重点三十：绩效考评方法的种类有哪些？1、行为导向型的主观考评方法，主要有排列法，选择排列法，成对比较法，强制
16、分配法和结构叙述法。2、行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法，3、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法。4、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法和合成考评法。重点三一：避免考评者误差的方法有？1、制定出科学合理的评价要素指标和标准体系 2 选择恰当的考评工具和方法3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4、可以采用 360 度的考评方式5、必须重视对考评者的训练6、重视绩效考评过程中各个环节。重点三二：考评者培训的主要内容有？1、考评者误区培训2、关于绩效信息收
17、集方法的培训3、绩效考评指标培训4、关于如何确定绩效标准的培训5、考评方法培训6、绩效反馈培训。重点三三：360 度考评方法的优点有：1、全方位，多角度的特点2、考虑的不仅仅是工作产出3、强化企业的核心价值观4、采用匿名考评方法5、尊重组织成员的意见6、管理者与组织员工的双向交流7、促进个人发展。缺点有：1、侧重于综合评价2、从不同渠道得来的并非总是一致3、收集到的信息比单渠道考评方法要多得多4、处理不当，可能会在组织内部造成紧张气氛。重点三四：实施 360 度考评需要注意的问题有：1、确定并培训管理人员2、选择最佳时机3、确保意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止作弊6、准确识别偏见，偏
18、好等结果的影响7、上级评价除外8、根据评价目的的采用不同考评方式。重点三五：信息化绩效考评的优势与不足是：优势：1、克服绩效考评带来的问题2、可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3、保持了整个考评过程的适时性和动态性4、降低考评成本5、增加绩效保密性。不足：1、受公司信息化程度影响大2、存在信息安全隐患。重点三六：岗位横向分类的步骤是：1、按岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分：将本企业的全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后，再按照劳动分工的特点，将这两大类分为若干中类或小类。以管理人员为例如，大致可分为 10 小类：生产管理类，行政后勤部类，财务审计类，科技管理类
19、，劳动人事管理类，物资管理类，市场营销类，党团工作类，综合管理类及其他；以生产人员岗位为例，大致可划分为以下 3 小类：基本生产岗位，辅助生产岗位，生产生活服务等。2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分：全部岗位分为：生产岗位，技术岗位，管理岗位，市场营销和供应服务五天类。重点三七：岗位纵向分级的方法与步骤？方法：岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度，责任大小以及承担岗位工作的人员所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位统一规定岗等的过程。步骤：按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级，统一岗等。重点三八：生产性岗位评价要素
20、有:1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准各岗位打分，并划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归人相应的岗等。重点三九：管理性岗位纵向分级方法：1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类，技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。重点四十：制定薪酬制度的基本程序：1、确定薪酬策略：、高弹性类；、高稳定类；、折中类；2、岗位评价与分类3、薪酬市场调查4、薪酬水平的确定5、薪酬结构的确定：、薪酬构成项目的确定、薪酬构成项目的比例确定6、薪酬等级的确定：、薪酬等纺类型的选择：分层式薪酬等级类型类型；宽带薪酬等级类型、薪酬档次的划分、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计7、企业薪酬制度的实施与修正。重点四一：宽带薪酬体系设计流程：1、理解企业战略2、整合岗位评价3、完善薪酬调查4、构建薪酬结构：第一，确定宽带数量的第二，确定宽带内的薪酬浮动范围第三，宽带内横向岗位轮换第四，做好任职资格及薪酬评级工作5、加强控制调整。重点四二：制度薪酬计划的工作程度如下：1、通过薪酬市场调查，比较企业薪酬水平
