1、考研 最全最宝贵的试题 北大光华管理学笔记 第一章 绪 论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率：是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果：指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好 。 低水平的管理表现在： 1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲
2、效率的效果 例 90 年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到 20 亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到 20 亿，那么年利润要达到 2 亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了 20 个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为 20 亿元的目标，只有一 件事出了差错：它不是赚了2 亿元，而是亏了近 5000 万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 -答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会
3、存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、 操作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 中层 基层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努 力工作以实现既定目标。 4管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制 孔 茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 组织的类型（如企业、政府部门、学校） 组织的规模（如小公司与大公司
4、） 组织中的层次 跨区域的可转移性 计划 组织 领导 控制 基层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14% 7、管理与经营 管理 经营 条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物 背景： 原始社会 奴隶社会末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 内向性（资源的组织利用） 外向性（环境） 适用： 一切组织 企业 三、管理的性质 1管理的二重性： 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化） 学习意义：（ 1）明确管理
5、是生产力和生产关系的辨证统一 （ 2）大 胆地引进吸收 （ 3）批判地吸收 （ 4）因地制宜，因时制宜 2管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动 相结合。 到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。 四、管 理学 研究管理活动的规律和一般方法。 1特点： 一般性、综合性
6、、历史性、实践性 2学习方法：（ 1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等） （ 2）系统方法 （ 3）理论联系实际 * 为什么要学习管理？ 当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。 对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。 对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 思考题： 1如 何理解管理和管理者这二个概念？ 2如何理解管理的科学性和艺术性？ 例 1-1 管理工作的特性 A 是某建筑公司安装部经理， b 是安装部下属的管道安装队队长。上个月， a 吩咐
7、b 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为 a 应该对此负责，哪怕管道安装时 a 正出差在外。同样， a 会认为 b 必须对此负责，哪怕 b 已不拿扳头干活。 请问： a 和 b 为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？ 第二章 管理学的形成与发展 管理实践活动 管理思想 管理理论 古代中国： 得民心者得天下 ， 秦始皇： 车同轨，字同文 希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则 一、管理学理论的萌芽 （ 18、 19 世纪，工厂制度早期） 1776 年，亚当 斯密的国富论：劳动分工理论。 200 48000 Specializat
8、ion：专业化 提高劳动熟练程度 Simplification：简单化 3S 优点 减少工作转换时间 Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备 1800 年， Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂 实行： 分工、专业 化、成本核算、医疗、福利制度 1810 年，罗伯特 欧文： - 人事管理之父 缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。 1832 年，查尔斯 巴贝奇：分工可减少工资支付 提倡利润分享制度 二、古典管理理论（ 19 世纪末 20 世纪 30年代） （一）科学管理 背景：美国的 管理运动 生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾 劳资矛盾 效率低
9、，生产能力利用率不到 60% 代表人物：泰罗（ Frederick W Taylor， 1856 1915） （ 1911 年发表科学管理原理 ，1915 年去世） 科学管理的中心问题：如何提高效率 泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。 科学管理的主要内容： 1) 标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人） 2) 工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额） 3) 挑选、培训 第一流工人 4) 差别计件工资制 5) 改进管理方法： 计划与执行职能分开 实行职能工长制 例外原则 科学管理的其他代表人物：亨利 甘特、福特、
10、吉尔布雷斯夫妇等。 泰 勒的科学管理主要有两大贡献： 一是管理要走向科学； 二是劳资双方的精神革命。 （二）法约尔的一般管理理论 法约尔（ Henri Fayol， 1841 1925）， 1916 年发表工业管理与一般管理，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。 主要内容： 1管理是经营的职能之一 2管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 3十四条原则： （ 1） 分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。 （ 2） 权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。 责权对等原则 （ 3） 纪律： 纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚
11、明了、并为双方接受。 （ 4） 统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。 （ 5） 统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。 （ 6） 个人利益服从整体利益。 前提：二者一致！ （ 7） 人员的报酬。 要求： a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平 （ 8） 集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。 （ 9） 等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 -法约 尔桥 ）。 （ 10） 秩序： 有其位，在其位 。 （ 11） 公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。 （ 12） 人员的稳定： 经验的积累需要时间
12、（ 13） 首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。 （ 14） 团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。 （三）韦伯的组织理论 德 韦伯：（ Max Weber， 1864 1920） 终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。 -组织理论之父 贡献：提出所谓 理想的官僚组织体系 （ Bureaucratic Model） （行政、科层） 核心：设立公职。 （权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力） 特点： 1）明确的分工 2）清晰的等级 3）详尽的规章：强调规则化 4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁
13、制度 优点： 1）稳定 2）高效 （有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象） 三、行为科学阶段（ 30 年代后） 背景： 梅奥及其霍桑试验：（ George Elton Myao， 1880 1949） （ 1933 年发表工业文明中的人类问题） 人际关系学说的内容： （ 1） 工人是 社会人 ，非单纯的 经济人 （ 2） 企业中存在着非正式组织。 （ 3） 新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。 四、现代管理理论的丛林（二战后 - 60 年代） 孔茨称其为 丛林 1、社会系统学派 创始人：巴纳德 (chester 1 Barnard， 1886 1961)，曾任新泽西贝尔电
14、话公司总经理 , 1938年发表经理人员的职能 观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素： 共 同的目标 协作的意愿 - 取决于诱因与贡献的平衡 信息沟通 经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网 2、决策理论学派 代表： H西蒙（ Harbert A Simen,卡内基 梅隆大学教授， 1978 年获得诺贝尔经济学奖） 主要观点和贡献： 1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。 2）决策的准则 -令人满意 3）程序化与非程序化决策 3、经验主义学派 代表：德鲁克（ PeterFDrucher, 杜拉克） 主要观点和贡献： 1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2
15、）目标管理 4、行为科学学派 创始人：梅奥 研究个体、群体、组织、领导行为。 - 激励 5、管理科学学派 代表：伯法 理论基础： 运筹学 + 计算机 （模型 + 程序） *管理过程学派 孔茨： Harald Kontz（ 60 年代初 ） 主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。 五、管理理论发展的新探索（ 60、 70 年代） 管理从分化走向统一。 1、系统管理理论（ 60 年代中期后 ） 理论基础：一般系统论 主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。 2、权变理论（ 70 年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 环境变量 ） 比较：
16、 古典理论： 假如 X，那么 Y 权变理论： 假如 X，那么 Y，但只有在 Z 的情况下 （其中， Z 为环境变量） 六、现代管理理论的主要特点 1、 强调系统化。 2、 重视人的因素。 3、 重视非正式组织。 4、 强调效率与效果的统一。 5、 强调创新。 创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不 了时） 事实上，管理从来就没有停止过创新。 今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。 - Robbins 6、 重视战略。预见能力和竞争定位。 *未来管理发展趋势 科技发展：技术更新速度加快、 I T 的发展 国际化：市场国际化、跨文化 竞争：基于资
17、源和顾客 环境日趋 劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！ 人 ：价值观和工作态度、需求的个性化 例 2-1 如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂 长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 A 厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车
18、接送，厂长应亲自送上贺礼。在 A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日 益兴旺发达。 B 厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在 B 厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例 2-2 管理问题分析 王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的 4 年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到 8 月份，累计销量比
19、去年同期下降 17%，生产量比所计划的少 15%，缺勤率比去年高 20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 思考题： 1管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？ 2你是否同意 管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的 这一说法？ 3你是否同意 重温管理 思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者 这一说法？ 4怎样才能预测管理的发展趋势
20、？你认为今后管理的发展趋势会怎样？ 第三章 计划工作 一、计划工作概述 1、含义 广义：计划的制定、执行、检查过程。 狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径） 正式计划和非正式计划 计划工作的必要性： 确定方向； 计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？ 计划意味着承诺、约束 便于控制 2、计划工作的性质 （ 1）目的性 （ 2）首位性 （ 3）普遍性 （ 4）效率性 （ 5）创造性 3、计划的种类 按时间： 长期、中 期、短期计划（如何衔接、协调？） 按详细程度：具体计划与指导性计划 （取决于任务的明确性和环境变化的可预见性） 按职能： 销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品
21、开发、财务计划等 按形式： （ 1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会 Drucker：创造顾客。 （ 2）目标 一定时期内要达到的具体成果。 （企业 利润、增长、稳定、生存） （ 3）战略 为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。 核心 战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织） 制 定战略的根本目的：取得竞争优势。 田忌赛马 （ 4）政策 指导和沟通决策思想的明文规定。 政策是用来指导决策的； 制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）； 越是高层，自由处置权越大。 制定政策有助于授权； 政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期
22、行为。 （ 5）程序 处理例行问题的步骤、方法、标准。 政策的实施往往要有相应的程序。 （ 6）规则 允许或不允许，必须或不必须等。 规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。 规则、程序与政策的区别： 不具有自由处置权。（旨在抑制思考） （ 7）规划 是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等， 可大可小。 特点：系统性 （ 8）预算 数字化计划，使计划更精确。 4、计划工作的任务 - 5W1H What- 具体任务、要求 Where- 空间布局 Why - 宗旨、目标、战略 Who - 明确职责 When- 时间进度 How - 政策、程序、规则 二、
23、目标与战略 （一）目标的性质 - 计划的基础 1、 目标的层次性： 总目标 -分目标 -子目标 环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税） 组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等） 个人层目标：职务升迁、收入、工作环境、成就感等 2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额 3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。 4、目标的可考核性： 定性： 定量： （二）目标的作用 1、指明工作方向： 2、激励作用：关键：（ 1）符合需要； （ 2）目标的挑战性 3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。 4、考核作用： 放弃主观判断。 （三）目标管理（ MBO） P
24、德鲁克 1954 在管理的实践一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。 出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。 特点： 强调自我参与：目标是共同商定的，不是 上级下指标，下级提保证 。 强调自我控制：业绩反馈 注重成果第一：避免主观 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！ 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。 问题 ： 目标难以确定。容易演变成数字游戏。 目标短期化。 伪参与 问题 什么条件下适用？（人的素质） （四）战略的制定（程序） 战略的重要性： 案例 如果你从事机
25、场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 Hertz 公司、 Avis 公司、国民（ National）公司和预算（ Budget）公司竞争？迈克尔 伊根（ Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为 Alamo 租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使 Alamo 公司在不到 20 年的时间里，成长为一家 5 亿美元的公司，净利润额在全行业 名列第二，仅次于 Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本 高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使 Alamo 公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地， Alamo 公司将其投资倾注于低价
26、格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手 20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租 Alamo 公司的一辆雪弗莱 Beretta 牌轿车，日租金仅 38 美元且不收里程费。而在 Hertz 公司租用同一牌号的车，每天租金 51.93 美元，而且还要至少提前 3 天预定，此外， Hertz 公司对超过 100 英里还要每英里加收 32 美分的费用。 提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？ Alamo 公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。 Alamo 公司在美国和英国只有 105 处营业场所，而 Hertz 公司的营业场所数
27、量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz 公司出租的轿车数量仅为 Alamo 公司的 4 倍。所以， Alamo 公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外， Alamo 公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大 厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。 1、问题的提出和目标的确定 Drucker： 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） 识别优势（ Strengths）、劣势（ Weaknesses） 2、战略分析（环境分析） 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势 ） 发现机会（ Opportunities）、威胁（ Threats）
