1、 企业如何封杀危险文化 如今，大大小小的公司数不胜数，每天都有许多公司诞生，同样每天也都有许多公司在湮灭。套用托尔斯泰的一句名言，成功的企业其成功的经验几乎是一样，但失败的企业其失败的原因各不相同，遗憾的是许多老板（这里主要是指那些所有权和经营权合一的老板，两权合一的现象在目前中国占绝对多数）并不知道企业为什么失败，甚至做出错误的总结，每个老板针总结企业失败时，归结了许多原因，但有一种原因却往往总结不到位，那就是企业老板纵容危险的企业文化。危险的企业文化必将给企业带入危险境地。危险的企业表现形式林 林总总，其中一种就是老板在企业内部到处安插“克格勃”。 什么人能“胜任”“克格勃”？ 首先是老板
2、的亲属，即公司老板系列的人，第二类就是所谓的小人，因为好人肯定不愿干这一工作，也干不了这样的工作。老板系列的人做这样的工作是属于天然的亲情关系，信任度和忠诚度比较高；小人做这样的工作首先是小人先有所表现，被老板发现，属于纯粹的相互利用关系。无论是哪种人做这种工作，积极作用有限，而负面的影响确实太大了。 “克格勃”主要探查什么？ 一是监督是否有损害公司利益的行为发生，包括盗窃公司的财物，泄漏公司机密 ，商务往来中拿回扣等等；二是监督大家干得好坏与否，积极性的高低与否，有没有出勤不出活，混饭吃的人；三是监督员工之间的帮派关系，做到防患于未然。四是检查员工对老板对企业的忠诚度。 那类员工最易被暗查？
3、 公司组织中不是所有的员工都会受到老板怀疑并进行暗中调查的礼遇。最易受到老板怀疑并暗中调查的人有以下三种：一是重要岗位的人，包括业务谈判员、重要部门经理、费用支出比较大的部门经理等，这些部门经理以及主要的主管人员因掌握着公司一定的资源，职别不是太高，极容易在业务往来中拿公司资源做交换，所以是重点暗查对象。 二是与老板系列的人工作关联的员工，因老板系列的员工会经常有机会和老板沟通，聊天中有意无意地把相关信息传递给老板，老板听得多了就会这样的员工产生看法，当有不好看法时，老板就决定查一下。三是与小人相关联的人，俗话讲，宁可得罪君子，也不得罪小人，也许你在工作中有意无意地得罪了小人，甚至你根本没有得
4、罪小人，只是你的客观存在影响到小人的某些利益，或小人主观上看你不顺眼，小人就会千方百计地给你下套陷害，或捕风捉影，甚或无中生有，把你告到老板那里。于是，你很有可能成为老板的暗中敌人。 老板为什么要安插“克格勃” 按理说企业进行这样的监督是必要的应该的，可事实上在中国这样的文化背景下不但起不到积极的作用，而消极的负面的作用超乎寻常。原因是什么呢？ 因为这样的监督不是组织赋予其职责，而是老板本人暗自授权的，是不公开的行为，虽然老板这样做无可厚非，可以理解，但是无论怎么说，总有点不光明正大的成份，见不了阳光。作为公司组织，这样的监督是十分必要和正常的，应该有专门的组织来监督执行，一般都设在了法律事务
5、部或人事部门，由这些职能部室来履行这些监督管理职能。可在一般非公企业里，尤其是民营企业里，老板对这些职能部室的监督 效果总是或多或少带有疑问，于是乎，就采用明修栈道暗度陈仓，私下授权老板系列或小人系列来做这些事情。 “克格勃”文化后患无穷 第一、影响了正常的职能部室的监督执行。老板有两个情报来源，一暗道，一明路，当两路信息一致时好办，当两路信息不一致时谁的正确呢？老板会相信谁呢？发生了矛盾，老板最终只能相信一个，当然是相信暗路来的信息。因为暗的与自己感情近，信任度高，用暗的前提就是基于对明道不太信任。这样的结果就必然影响到职能部室正常的监督管理工作的进行，工作就有可能陷入混乱无序。 第二、影响
6、正常职能管理部 室工作人员的积极性，把职能部室推到公司敌对的立场。一旦老板任用了老板系列的人或小人来暗中监督执行，职能部室的工作人员就会有所察觉；当两路信息发生矛盾，而老板最终相信了暗道信息，职能部室工作人员就会感觉到老板不信任自己；当老板按暗道来的信息做出处理问题的决定时，问题不得不公开化，因为执行这个决定的必须通过职能部室进行，而职能部室从主观上就会认为这是个错误的决定，是违背自己意愿的，执行起来打心眼里就不情愿；由于感情上的不情愿，职能部室就有可能不完全按照已公开做出的决定来执行，于是暗道的信息很快又到了老板的耳朵里 了，于是乎老板轻则会对职能部室工作人员的抱怨不满意，重则叫过来狠狠地批
7、评一通；受了批评的职能部室工作人员心理更是不舒服、不服气，于是就会有两种情况出现，一是唯心地把事情办了，二是干脆暗中和老板对着干，尽管是暗中进行，但老板毕竟把正常的职能部室工作人员逼到了自己的对立面。这时老板和公司又多了一个“敌人”，因为敌人是一个职能部室，在一定程度上讲，公司在一个方面的工作就有可能受阻碍，不畅顺，严重的话，使公司正常的工作运转失灵。这种结果是谁都不希望的，于是乎老板代表公司不得不下狠心断臂疗伤。 第三、影响到被查 员工的积极性，公司平添“敌手”。正常职能部室的监督检查管理，员工是能接受的，情理上也说得过去，谁也不会有什么怨言和异议，但是老板暗中指派老板系列的人或小人查，性质
8、就不一样了，一旦员工察觉，被查员工感觉如临大敌，背有芒刺感，心中立即会产生一种看法：“老板不信任我！”“既然老板都不信任我，还有什么干头。”于是，员工的积极性遭受挫折，带着情绪工作，轻则工作效率下降，工作质量不稳定，创造性也就更难以发挥；接着员工就可能产生逃避的念头，“此处不留爷，自有留爷处”，辞职、跳槽的事情也就发生；还有品行不是特别好的员工，在 无端受到猜疑和调查的情况下，会走向极端：“老子不能白受这冤枉。”不损害一点公司利益难以找到心理平衡，尤其在一些冲动型的年轻员工当中十分危险。于是公司又平添了一个“敌手”。 第四、影响到大多数员工的积极性。世界上没有不透风的墙，一个员工被查受冤枉，消
9、息很有可能被其他员工获知。其他员工就会认为，公司老板性格多疑，不信任员工，这样的老板太可怕了，这倒霉事情迟早有可能轮到自己头上，于是员工小心翼翼、诚惶诚恐地工作，多长了个心眼，留了条后路，积极性也就很难谈得上，创造性也就无从提起。如果公司里的大多数人都是这样 的心理，是非常可怕的，大家你提防我，我提防你，谁都担心自己周围安排有老板的眼线，谁都在怀疑他人是否是小人，是否告了自己的状。心理不太健康、品行不太端正的员工，就会趁机诬告自己看不惯的人，就会诬陷与自己有过过结的人；于是好人不断地受冤枉，受欺负，时间久了好人也会变成坏人，也会凭自己的主观臆断，揣测谁告了自己，自己凑不冷子也告心目中坏人一次，
10、于是大家都明争暗斗，你暗中揣我一脚，我偷偷咬你一口，公司氛围乌烟瘴气，谁也无心工作，提升工作质量、工作效率也就成了天方夜谭。 第五，老板用小人做探子，是搬石头打自己脚 。老板为什么愿用小人做探子？因为好人不愿也没有能力做探子，而小人愿意也有能力作探子。小人一般情况下都是小聪明人，能说会道，老板明知他是小人，但为了满足知道底细的心理需求，不得不利用小人。老板的心理是用完小人后把小人甩掉就是了，其实很多情况下老板利用小人没干多少事情，反而小人倒是利用老板干了自己想干的事情，并最终把老板害苦了，因为小人就是小人，老板怎能一时糊涂利用小人呢？除非老板比小人还小人，才有可能用小人干点小人事情。什么是小人
11、，小人就是经常干损人不利己的事情比干损人利己的事情还要多的人。老板用小人干事初衷 可以理解，但直接结果是搬石头砸自己脚，间接结果是纵容了危险的公司文化，使那些真正为公司做事情的人以及能干的人和做出成绩的人不能全身心地为公司做贡献，并受冤枉、受委屈、被诬陷、甚至被迫害，公司在不健康不和谐中运转。而这些能人和真正为公司做贡献的人最终选择离开公司和被迫离开公司。 第六、老板用“自己”的人做探子，等于与全员为敌，无疑是自掘坟墓。老板用“自己”的人做探子，其目的是处于信任的前提，但是“自己”人中也有无能之辈，也有品行不端者。无能者，做探子，调查不出高水平的结果来，因为他是以自己的低水平的判断 标准来给他
12、人下断语的，无能者，怎么能知道谁在损害公司利益，谁在为公司做贡献，谁为公司做贡献的大，谁为公司做的贡献小？这样的判断和短语老板岂能相信，如果是品行不端者，那就更可怕了，他会按照对自己有利与否来作为评判他人的好坏标准，从而下个断语呈送给老板，老板相信了“自己”人中品行不端者的断语，那就按这个所谓自己的人来运作公司吗？即使“自己”人是个能人，也最好不用他做探子，应用他干些大事要事，因为用他做探子，其实在害了他的同时，也破坏了公司正常的运转机制。用“自己”人作探子，等于是不信任大家，员工处在不信任的前提 下能干好工作吗？结果可想而知。 如何封杀这种危险的公司企业文化？从以下七方面入手 一、老板要充分
13、认识到这种危险的公司文化的严重危害性，只有这样老板才会摒弃这种害人害己的小动作。如果老板不认为这样的公司文化有害或认识程度不够，那么这种公司文化随时都可能孳生。 二、老板要有健康的心态，要相信员工，相信员工是正直的、友善的，其实正常情况下，大多数员工都是好的，换句话说人们都是向善的，在一个组织当中，任何人都愿被肯定、被尊重、被组织接受，谁都想把工作做好，而且任何人都想生活在一种健康稳定的环境的环境之 中，即使小人也一样是这样的愿望。只有这样，老板才不会无端猜疑一个员工，才可能无缘无故地对某一个员工进行暗中调查。 三、要有健全的合理的管理组织机构并任用德才兼备的人做管理工作。只有健全合理的管理组
14、织机构和德才兼备的人任职管理岗位，才会管理不缺位，只要管理不缺位，就能基本保证一个公司组织正常的运转，也只有管理者不缺位，才能及时发现公司运转过程中出现的问题，才能及时发现损害公司组织利益的行为并加以制止。 四、要规范管理，让正常的信息通道畅通，让公司管理机构组织发挥作用。只有规范管理，各管理岗位的人才 能各司其职、各负其责；只有规范管理，老板才能不到处插手，管理岗位的人才能在自己被信任的状态下尽职尽责尽心尽力，工作有条不紊，稳定有序。才能保证一个公司组织在健康规范有序中进行。 五、赶走小人。公司在日常的运转当中，如果发现有那些小人存在，尤其当小人干些损人不利己的事情，要坚决不手软，老板千万不
15、要认为小人只是损害其他员工的利益或损害了单位以外的人的利益，没有损害公司利益，就迁就了他，轻描淡写地批评一番、或根本不批评，甚至还继续重用这样的人，这是非常危险的。老板要认识到这样的人既然干损害他人的利益，也有可 能损害老板本人的利益，所以坚决不能用，尤其当这些人担负着重要工作时那更要稳准狠快地处理，不要犹豫不决，当断不断必留后患。一个公司组织要想发展壮大，必须不断地纯洁队伍。 六、正确地任用自己人。老板系列的人如有姻亲和血亲的人，在公司发展初期可以大用，上阵亲兄弟，打仗父子兵，一旦公司发展到一定规模的时候，需要规范管理的时候，这些老板系列的人就成为制约公司发展的最大瓶颈，老板代表公司就要慎重
16、使用这些人，当然有能力者仍可以用，不过尽量不要使用这些人，因为管理岗位的人在管理时比较忌讳这些事情，避之不及。最忌讳把自 己没有多大能力的人，安排在某一重要岗位，这样做他人认为公司用人是唯亲不唯贤；若把没有能力的人安插在某一个部门内部，会让他人感觉不舒服，大家会感觉这人是探子。 七、积极正确的引导，培养健康的公司文化。如果公司加强正确的世界观、人生观、价值观的教育，多作正面的引导，培养良好的健康的公司文化，公司一定告诉员工公司提倡什么反对什么，如提倡光明正大、积极向上，团结友爱，互相帮助，诚信、正直、奉献等，反对各种小动作，自私自利、损人利己、欺上瞒下等待，坚持一段时间，公司就会形成健康的积极
17、稳定的有序的氛围，这时即使有 些心态不健康的人也会环境的感染和约束从善如流，甚至融入到健康的公司的大环境里面。 克格勃文化是危险的企业文化，那么老板如何获得健康文化呢？ 老板获得准确信息的健康做法 老板安插“克格勃”的真正用意是在了解公司组织的全面准确的信息，以便做出正确的决策，把握全局。如果老板不想知道全面准确信息，那是错误的；如果老板想知道而不能够知道全面准确信息，那是无能的；如果老板采取安插“克格勃”、别动队等方式非但不能够获取准确信息，而且也是十分危险的可怕的。那么老板该如何获取准确的全面的信息呢？其正常的健康的做法 是什么呢？ 首先，畅通民主通道。畅通民主通道说起来容易，做起来难。畅
18、通民主通道的方法如下。第一、设立意见箱。设立意见箱是各公司组织常规的做法，可是意见箱的效果往往不十分明显，其原因有四： 一是名字的叫法上。意见箱顾名思义是让人提意见的，让人感觉是领导或管理者在听取下属反对意见，是一种居高临下的姿态，好象谁向意见箱投了东西，谁就是在揭发和反对领导，总之给人的感觉不舒服，怎么办？在设立意见箱前，应就意见箱的名字公开广泛征求大多数员工的意见，给小小的意见箱设立一个人人喜欢的名字，如叫爱心家园、智慧之窗 （金色世纪公司叫金色家园），其目的首先在于告知全员意见箱设立了，因为大家参与起名字的过程就是宣传意见箱设立的公开的方法；其二在于调动了大家的积极性创造性，让员工知道公
19、司是真民主而不是假民主，不是做样子给人看的；其三为意见箱取一个好听的名字，富有人文气息和浓浓的情意，这个小小的箱匣子是用来盛装大家的对公司的一片爱心、智慧和才华的瑰宝箱，而不是单纯作为被管理者表示反抗思想的地方。 二是意见箱悬挂的地方问题。许多单位把意见箱要么随便放置在一个地方，要么放置在员工出入的通道口，这些都没有充分考虑到投信人的心理 因素。意见箱悬挂既应考虑方便员工，又要考虑投信人的心理作用，所以意见箱应悬挂在不太显眼的地方，最好放置在背阴处，同时又能顺手就放进去信，尤其不要挂在监视器监视到的范围内。 三是长期无人管理。意见箱设立后，应制定专人负责，定期查看，最好每天都查看一次。应注意意
20、见箱放置得要牢固、安全，外表要整洁美观，甚至请专业设计公司对意见箱进行设计制作，最好在意见箱外表或意见箱周围做一些文化的包装，设计一些鼓励欢迎投稿的文字和图片。 四是疏于对投放信件的处理和回馈。及时处理投放的信件是对投放信件者的最大尊重，也是 员工了解公司是真民主假民主的的机会。最忌讳员工投放信件后，无论什么内容都如石沉大海、杳无音讯。这将措伤员工的积极性和对公司管理的信任。 第一，设立民主接待日制度。规定个时间和地方，由老板或能够代表老板的人倾听员工的意见，如每周每月的固定日期。规定了日期，老板和领导就要坚持下来，雷打不动，不要经常变化规定好的时间和方法，公开公布出去，告知全员。而且老板和领
21、导在民主接待时要认真听取员工意见，不要敷衍塞责，应付差事，听取员工意见后，要认真对待。 第二，设立公司内部老板热线电话。老板和公司高层领导应公布 一个公司内部民主热线电话，设立专人接电话，有时老板本人要亲自接电话，接电话不仅要认真听取员工意见，还要认真做记录。 第三，设立公司专门的民主电子邮箱。这邮箱是为了方便员工在家里或公司以外的地方给老板或公司高层领导写电子信件。电子邮件要易记并公开公布，电子邮件最好是由老板亲自收取阅读，因为电子邮件对老板来说可以不受时间和空间的限制。对于有些信件老板还可以看后当时回函。如果量大，也可由专人管理。 第四，设立专一的电子文件夹。如果条件许可的话，局域网办公系
22、统可以设立一个电子文件夹，专由老板阅看。公司任 何人都可以通过局域网络给老板或公司高层领导放置内容。老板要经常查阅文件夹内容。 其次，激励员工多提意见和建议。仅有畅通民主通道还不行，民主通道畅通，并不等于信息真的就来了，就像路修好了，不一定有人车走一样。老板要想通过这些公开的民主通道获得信息，就要堵塞其他歪门邪道，屏去小动作，鼓励员工走民主通道。出台并公开民主管理制度，对揭示出真实问题的员工要给予重奖（包括晋升工资），对被揭示出确实违犯各种制度和侵害公司利益的行为要给予坚决处理，对提投诉意见的员工要及时给予解决和信息反馈。对只要署名的各种信息提供者 老板都要重视，要亲自或委托专人给予信息回馈。
23、这样坚持一段时间后，就会树立公司正气，公司的负面问题就会少了，各种侵害公司利益的行为和动作就会大大收敛。届时想提意见和揭发问题的人都提不出意见或找不到问题了，因为公司风气正时，各种歪风邪气都会刹住，各种搞歪门邪道的人都会归走正道，因为只有正道可走。这样老板就自然轻松多了，这时老板就可以多鼓励为公司经营管理发展提正面建议的人，并对提正面建议的人，尤其对公司发展有重大创新意见的人给予重奖，并可公开明示。这样再坚持一段时间，好建议就会接踵而至，充满智慧和创造性的公司经营 管理和发展方案就会层出不穷。一个组织就是这样，只要真的坚持走民主路线，奖罚分明适当，负面的问题会越揭越少，直至消失，正面的发展建议
24、就会越提越多，越提越好。这正是天下所有的老板和领导都企盼的健康的良性的组织状态。 再次，要从组织结构设置上设立一个监督管理机构的监管制衡机构。一个公司组织会有很多管理机构，但谁对管理者进行监管呢？人们会说当然是老板和领导，然而老板和领导就监管工作而言，有其天然的职位缺陷，管可以，但监督就不行了。因此，要有人替公司组织、替老板领导进行监督，这个职能一般就是由总办履行，规范 的股份制企业可以由监事会履行监督职责。总办履行监督职责，有其很自然的因素，因为总办是个协调机构，上下左右沟通，内外全面接触，很容易了解到全面信息。而且老板和领导对办公室人员接触度和信任度也比较高，总办人员一般对老板和领导的忠诚
25、度是全公司组织中最高者。所以，信息的传递速度快，失真度低，由其监督能够获得比较全面准确的信息。在前面畅通民主渠道中讲到的由专人为老板领导收集信息、整理信函等就由总办的专人来做。但总办只管监督和收集整理信息，不能履行管的职能，管还是由领导亲自管，如果总办的人也有管的职能，不仅越领导之位， 而且也从根本上失去了监督的职能了，了解不到公司的真实情况了。所以对监管者进行监管应是监和管分开的。 健康获得信息应注意事项。老板在畅通民主渠道、收集信息过程中应注意以下几点。 一、防止被小人所利用。畅通民主渠道后，各种信息，包括真的、假的，善意的、恶意的，署名者、不署名者都会全部涌来，如果老板是个经验丰富的智慧
26、之人，就会做出正确的判断和准确的决策，就会去伪存真，就会采用真的信息，把假的恶意的过滤掉。这在每个公司中都是常见的事情。如果老板缺乏经验和智慧，那问题可就大了，要么犹豫不决，阻塞了信息通道 ，要么被小人恶人所利用，害了好人。结果是好人蒙冤，恨你忠奸不分；坏人得意，嘲笑你笨蛋阿斗。最终毁了公司。 二、老板对各路揭发投诉意见信息要调查取证，尊重事实。不可为了民主而民主，要实事求是，派得力人士调查，根据需要，既可以派公司的常规管理机构调查，也可以派总办人员调查，也可以两路都调查。无论那路调查，都是公司组织的正常的职能行为，这与前面讲到的老板私下按插“克格勃”有本质区别。只有在调查取证的基础上，才能做
27、出奖惩决定。 三、老板不要感情用事。人有喜好、偏好都是正常的，各路渠道来的信息也许不对老板 胃口，老板千万不要凭个人喜好主观判断信息的真实与善恶，更不应在此基础上妄下结论，采取行动。 四、奖惩员工要有技巧。虽然揭发投诉的员工维护了公司的利益，但对这些员工的奖励要暗奖，尤其不要在不征求员工本人意见的情况下，老板为了弘扬正气就公开奖励员工，这样有可能给揭发者本人带来不利影响。对被揭发出的员工的惩罚要易公开，但也不完全这样，这要视其所犯错误的性质和产生的影响。有些老板对一般员工会采取公事公办的态度，对那些自己偏爱的员工往往留足了面子，甚至私下处理、轻描淡写，这是错误做法，而且也是危险公司文化的一种
28、。老板即使对提积极发展建议的员工进行张扬鼓励，也要征得本人的意见，切岂不要宣扬过了头，因为，为公司做出贡献的人很多，做贡献的方式也很多。 于是有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？ 俗话说“一朝天子一朝臣”。企业里无论是最高领导，还是一名基层主管，走马上任的第一件大事大多便是换人，只不过换的方法不同罢了。即便不直接开人，但新官也会宣布“不换思想就换人”，其实质还是换人。比起上任伊始就换人，在上任 3 5个月之间完成换人，是一种比较 成熟的做法。 换人的直接效果是带来了新人，至于是否出现新气象则另当别论，但换人换不好的后遗症却是明摆着的：直
29、接影响企业的安全运营和导致成本上升，以及员工工作效率和工作质量，进而影响到企业的品质和企业文化的健康。 新官为何要换下属？ 这还要从人的第一天性说起。婴儿生下来之所以不用教就懂得去吃奶，是因为他饿了。如果不饿，他肯定懒得去吃。所以懒惰是人的第一天性，而勤奋则是后天培养的。 就因为新官上任换下属是普遍现象，以致于新官上任就必须换人。其实，非也！从新官的角度来看 ，他也有懒惰的天性，换人也是一件累人的事情。可现实又逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。而现实中两者完全一致时很少，大多不一致，
30、于是谁瞧着谁都别扭。 当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少想主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。而原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格和原来不一样，换句话说，是和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力 强者，尽管心里不舒服但嘴上不说，按照领导说的去做就是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的员工就会把心里的真实感受呈现在口头上，落实到行动上，与新官对着干。事情到了这样的地步，新官会怎么办？刀把子在新官手里握着，当然被砍的只有是员工了。 所以说，新官要换人的原因，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其根本的原因是由于人懒惰的天性 都想改
31、变别人而不想改变自己。结果是领导有权力改变下属，而下属只有被改变或被换掉。 新官必须换下属吗？ 新官换下属究竟好不好呢？不能一概而论，但是一般 情况下应该是不好的。毕竟原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，肯定会出现新官带新手的情况，这样容易犯常识性错误；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。 如果一个企业新官换下属成为不成文的惯例，则是不健康文化的表现。在这样不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，
32、工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企 业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的事情。 如何避免错换下属？ 既然，新官换下属会造成如此大的负面影响，那么如何避免新官动辄换下属和大面积换下属呢？我的工作经验是对症下药，从根本上解决问题。 首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案。作为企业的最高行为准则，包括董事长、总经理在内，任何人都不允许私自改变。因为这些都是企业经过长期实践积累起来的有效工作经验，甚至是这个行业内外许多人创新智慧的结晶，是企业文化最核心的部分。怎么能允许新官一上任，就随 便改变公司现有的工作流程呢？所以，每一位新官上任都给予一本“新官就任须知
33、”，就像普通员工上岗前先学习“员工守则”一样，其中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序严惩不贷。在实践中，与在新官上任前的谈话中，我都会突出强调这一条。 当然，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新官就任须知”应明文规定：任何已经成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的不足之处，拿出具体的修改意见 ，修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。而这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子几个人就可以定的，针对不同的修改内容规定要征求各个不同层级员工的意见，征求相关方方
34、面面的意见，涉及到外部合作商户和客户的还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改试行或执行。 为什么必须用如此严格的流程来修改流程呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单，必须保持相对的稳定。绝不能领导脑子一热就修改，等修改后又发现新的还不如原来的，要再改回来就不那么 简单了。现实中有些企业就是这样把流程制度改来改去，改得员工无所适从，晕头转向，这些现象在新创业的中小企业表现最为明显。其实广泛征求意见讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，还是大家重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程，使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深
35、入人心，从而大大减轻它对老员工的心理冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，则是最糟糕的一种处理方式。 如果企业制定“新官就任须知”，而且在其上任前反复强调，新官上任就不会很快地发布自己的“新经”，不会火急火燎地烧上“三把火”，上 任的一切政令计划都会在规范的框架内运行。这样，新官和老员工之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就不会轻易地被“杀伐”，新官也就不会轻易地去换下属。即便新官感觉不舒服，最多也就是抱怨原来工作流程不好，而不会说下属不听话，这样也就大大减少了新官开掉下属的理由，从而保持员工队伍的稳定，保持企业运营的稳定。 同时，企业要求新官学习“新官就任须知”，并强调不要随意改变工
36、作流程，对新官也是一种保护。新官上任总想着改变面貌、改变下属，很少想到要改变自己。如果有这样的明文规定，新官上任肯定会在认真学习原来业务流程的 基础上，在不知不觉当中也就改变了自己，提高了自己。其实这也是新老员工之间一个相互学习、约束，相互适应的过程。 新官手册会束缚新官吗？ 那么这些明文规定，会不会限制新官积极性创造性的发挥呢？有此想法是正常的，但有这样看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。企业是什么？企业是以盈利为目的的经济组织，“稳定压倒一切”。有些老板和企业负责人不论是处于什么样的动机和目的，无论是主动或被动，如果采用人整人、人治人的手段，都会对企业的安全运营和企业的效益以及
37、品质提升造成危害和影响。企业内部 任何形式的人事斗争，都会对企业组织造成负面的影响。须知，和气才能生财，和为贵。对企业来讲，不仅是对外要讲究和，对内同样要和。不和，搞“阶级斗争”，只能增添负累。有些老板想靠“阶级斗争”的手段来达到某一目的，但这样对企业只能是有百害而无一利。 真正自信的新官，是不会简单地靠换人来发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全员积极性和创造性也就被抹杀得差不多了。是新官一人之智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新官只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能 发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新官最多只是属于单打独斗的
38、英雄，而不是一名将才和帅才。那他不适合做官，而只能干活儿。 也有人会说，新官上任就一项任务：拨乱反正。但带着这样任务上阵的新官毕竟是少之又少。即使有此任务的新官，上任时更应该强调先稳定，在稳定中逐步解决对企业发展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非提前已经了解得十分清楚，掌握了时局。 哪些下属非换不可？ 当然，如果把上述论述分析理解为新官不能开人和换人，那也是偏颇的。兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对照企业原有的制 度规则，违犯规则制度者坚决惩处，绝不能含糊，不能轻易说“下不为例”，这对新官上任来说尤为重要。新官上任对已有制度的执行要坚决果断，哪怕这个制度是错误的，没有改之前都要不折不扣地执行。哪怕是当时把制度改了，违犯者也得处罚。因为违犯制度在先，修改制度在后。如果新官不处罚违犯规则制度者，大家会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。所以对违犯规则制度者必须“杀伐”，否则会影响其他员工工作的积极性。
