1、1战略变革管理 .1外部环境-产业环境-产品生命周期 .3业务单位战略 .3总体战略-发展战略 .4总体战略-稳定战略 .4总体战略-收缩战略 .4总体战略-发展战略的途径-并购战略 .5总体战略-发展战略的途径-内部发展战略 .5总体战略-发展战略的途径-战略联盟 .5战略实施-组织结构 .6战略实施-组织结构 .6风险管理策略 .6职能战略-市场营销战略-确定目标市场 .7职能战略-市场营销战略-设计市场营销组合 .7战略实施-战略控制 .8战略实施-战略控制方法 4.8内部控制-应用指引 18.9容易混淆的知识点 .10战略变革管理含义 革命性变革（需要失败危机来引发）渐变性变革（过程
2、一定时期内以渐进方式达到目标）管理方法 积极主动、消极被动模式 革命积极-计划、革命消极-迫使、渐变积极-协调、渐变消极-接受发展阶段 4 连续阶段（小修正）渐进阶段（缓慢 零敲碎打或系统性）不断改变阶段（无方向无重心）全面阶段（短时间 革命性）种类 4 技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革（组织管理） 、人员变革（文化）动因 6 技术和工作方法、产品服务方面、组织结构和规模、管理和工作关系、外部环境变化、并购选择时机 3提前性变革（及时预测未来的危机 提前进行必要的变革）反应性变革（已存在有形的可感觉到的危机 已付出一定代价）危机性变革（根本性危机 面临倒闭）主要任务 3调整理念：企业使
3、命、经营思想、行为准则战略重新定位：产业范围、市场范围、企业价值系统范围重新设计组织结构：围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度实现 3支持者推进：沟通，高层共识-中层支持- 一般员工支持抵制者障碍：原因（生理变化 心理变化 环境变化） 、障碍（文化障碍 私人障碍）克服阻力-变革的节奏：以时间交换空间，要有耐心克服阻力-变革的管理方式：宣传、参与、人才、优惠、强硬克服阻力-变革的范围：合理范围，大转变带来不安全感2外部环境-产业环境-产品生命周期导入期 成长期 成熟期 衰退期目标 市场扩张 市场扩张 市场份额 投资回报率 防御 获取最后现金流路径 研发 提高质量 市场营销 提高效率 降
4、低成本 控制成本经营风险 非常高 高 中 低财务风险 非常低 低 中 高产品 新颖 质量低 要求不高 差异大 逐步标准化 差别小 质量出现问题生产能力 过剩 不足 稳定 局部过剩 过剩市场 销量小 竞争者涌入 市场动荡 价格竞争 市场饱和 竞争者开始退出市场成本 高 广告费大 广告费大但分担下降价格 高 最高 下降 低毛利 高 下降 低 后期多退出 上扬净利 低 单位净利润最高 下降 适中资本结构 权益资本 主要权益资本 权益 负债 权益 负债资金来源 风险资本 权益投资 保留盈余 债务 债务价格/盈余 非常高 高 中 低股利 不分配 低分配 高分配 全部分配股价 迅速上升 上升 波动 稳定
5、下降 波动业务单位战略成本领先战略 差异化战略 集中化战略优势 形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品威胁保持领先的竞争地位形成进入障碍增强讨价还价能力防止替代品威胁降低客户敏感度抵御五种竞争力的威胁增强相对竞争优势适用 价格敏感客户标准化的产品不关注品牌转换成本低能充分实现差异化顾客需求多样产业技术变革快顾客群体之间需求存在差异目标市场有各方面的吸引力目标市场没有类似对手不具备资源能力在整个产业采取成本或差异，只能选择个别细分市场风险 技术的变化使过去的投入和经验一笔勾销新进入者的模仿和低成本学习市场需求转向使优势变劣势成本高市场需求变化对手的模仿 进攻使已建立的差异缩小甚至转向顾客群体之间
6、需求差异缩小目标市场狭小对手进入需要 规模经济显著降低要素成本提高生产率充分利用生产能力改进产品设计和工艺选择合适的交易组织形式重点集聚强大的研发设计能力强大的市场营销能力激励员工创造性的体制某项经营业务的质量树立产品形象保持先进技术建立完善分销渠道3总体战略-发展战略类型 适用条件 备注前向 所在产业增长潜力较大、具备资金人力等、现有销售商差、销售环节利润率高 不熟悉、投入大后向 所在产业增长潜力较大、具备资金人力等、现有供应商差、供应环节利润率高供应商数量少而需求方竞争者多、企业产品价格的稳定对企业而言十分关键不熟悉、投入大横向 所在产业增长潜力较大、具备资金人力等、所在产业竞争激烈、规模
7、经济显著、符合反垄断法律法规且能够在局部地区获得一定的垄断地位市场渗透市场在增长、拥有强大市场地位独特竞争优势、其他企业离开市场、风险低投资低管理者参与度高利益局限在现有领域即使市场衰退也不允许销售额下降 5通过更强营销手段获得更大的市场占有率，潜在客户潜在需求改进产品特性市场开发在现有经营领域十分成功、存在过剩的生产能力、拥有扩大经营所需的资金和人力资源、存在未开发或未饱和的市场、能取得新的可靠的经济的高质量的销售渠道、企业的主业属于正在迅速全球化的产业 6开辟其他区域市场和细分市场产品开发具有研究开发能力、所在产业是高新技术产业、所在产业在高速增长阶段、产品具有市场信誉度顾客满意度、竞争对
8、手以类似价格更高产品 5（我们的产品好，但还能更好）延长产品生命周期提高差异化程度满足市场新需求多元化原因：现有经营不能达到目标、与扩张相比多元化更有利润、现有经营十分成功 保留下来的资金超过扩张需要优点：分散风险、获得融资、新的增长点、充分利用资源、运用盈余资金、获得财务利益、运用已有的形象和声誉进入另一个产业或市场削弱原有经营产业市场整体风险宏观产业进入风险产业退出风险内部经营整合风险总体战略-稳定战略战略期 环境变化不大 企业前期经营相当成功优势：充分利用原有资源、风险较小、减少开发投入和风险、避免资源重新配置和组合的成本、防止由于发展过快过急造成的失衡状态风险：一旦外部环境大变，企业就
9、会失去平衡陷入困境；减弱风险意识，形成惧怕回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性总体战略-收缩战略紧缩与集中战略：短期效益。做法：机制变革、财政和财务战略、削减成本战略转向战略：出于长期考虑。做法：重新定位或调整、调整营销策略（名牌降价）放弃战略：彻底的撤退方式主动原因：大企业战略重组需要、小企业短期行为；被动原因：外部原因、企业失去竞争优势收缩战略的困难：对企业或业务状况的判断、退出障碍4总体战略-发展战略的途径-并购战略并购的动机：避开进入壁垒、获得协同效应、克服企业负外部性 减少竞争 增强对市场控制力按并购双方的行业分类：横向并购、纵向并购、多元化并购按被并购方态度分类：友善
10、并购、敌意并购按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购按收购资金来源分类：杠杆并购、非杠杆并购并购失败的原因：决策不当、并购后不能很好地进行企业整合、并购费用过高、跨国并购面临政治风险总体战略-发展战略的途径-内部发展战略利用自身内部资源来实现扩张内部发展的动因：开发新产品的过程使企业能最深刻地了解产品及市场给管理者提供职业发展的机会、实现技术创新、获得财务支持保持同样的管理风格和企业文化 减轻混乱程度、不存在合适的对象代价较低、避免并购带来的无法预测的损失、风险较低缺点：激化竞争、接触不到其他知名企业、缺乏规模经济或经验曲线、过于缓慢、进入新市场障碍适用于：（作为潜在进入者）产业处于不
11、均衡状态，结构性障碍还没有建立起来产业内现有企业的行为性障碍容易被制约企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍总体战略-发展战略的途径-战略联盟联盟的动因：促进技术革新、避免经营风险、减少或避免竞争、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本从经济组织形式来看，战略联盟是 介于企业与市场之间的“中间组织” ，模糊了界限。从企业关系来看，战略联盟企业各方是在资源共享 优势相长 互相信任 互相独立 的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。平等性、长期性、互补性、开放性。从企业行为来看，战略联盟行为是一种战略性的合作行为，着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。主要类型：合资企业、互相持股投
12、资、功能性协议股权要求法人经济实体严格规定资源配置出资比例 管理结构主次之分利益分配按出资比例分成扩大企业资金实力，增强双方责任感信任感，合作更持久初始投入较大 转置成本较高 灵活性差风险大政府限制严格契约意向备忘录 平等依赖各自承担的环节取得自己的利益对联盟的控制能力差，缺乏稳定性和长远利益，沟通不充分效率低下协调与默契 灵活性 自主权 经济效益5战略实施-组织结构组织结构 基本协调机制创业型 相互适应，自行调整/直接指挥，直接控制职能型 工作过程标准化事业部型 工作成果标准化专业型企业 知识技艺标准化理想型企业 共同价值观企业发展阶段 战略 企业特征 组织结构数量扩大战略阶段 市场渗透战略
13、 简单小型 创业型地区扩散战略阶段 市场开发战略 较大市场上提供单一产品 职能型整合阶段 纵向一体化战略 多样化市场上扩展产品系列 事业部产业进入成熟期 多元化经营战略 大型多元化产品市场进行多种经营 矩阵、战略业务单位风险管理策略 七种工具：承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制。风险承担：辨识不出来的、辨识出来但缺乏能力或没有其他方案或不符合成本效益原则。风险补偿：企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。财务 人力 物资，比如风险准备金和应急资本。（风险承担特征是事后、非重大、被动、内部资源，风险补偿特征是事前、重大、主动、内部和外部资源）风险转移：保险、保证书、证券化。风险转换：
14、转换成另一个风险，手段是战略调整和衍生产品，可以无成本转换。风险控制：减轻损失或降低概率。战略财务运营法律风险，采用承担规避转换控制；能够进行理财的风险，采用转移对冲补偿。6职能战略-市场营销战略-确定目标市场 市场细分利益：发现市场机会 提高市场占有率 以最少的经营费用取得经营效益市场细分有效性标志：可测量性 可进入性 可营利性细分变量： 地理细分（消费者所在地理位置） 心理细分（生活方式 个性）人口细分（性别 收入 家庭） 行为细分（使用情况 品牌忠诚度 对产品的态度）目标市场选择简述 优点 缺点无差异市场营销单一产品 减少生产储运成本 减少促销费用 减少营销投入 适合实力强大企业 如可口
15、可乐生产经营品种少批量大，节省成本费用，提高利润率忽视需求的差异性，较小市场部分需求得不得满足差异市场营销将整体市场划分为若干细分市场，针对制定独立的营销方案适应不同需求，扩大销售，提高市场占有率市场营销成本上升集中市场营销集中力量进入少数细分市场，实行专业化生产和销售，桌球在子市场占有较大份额树立企业形象产品形象，建立巩固地位，节省生产成本营销费用增加盈利风险较大市场定位重新定位情况：竞争者定位在附近 消费者偏好变化职能战略-市场营销战略-设计市场营销组合市场营销组合变量：产品 促销 分销 价格产品策略产品组合策略：大类 项目 深度、扩大 缩减 延伸品牌和商标策略：名称 标记 关联性 个性、
16、单一品牌策略 多品牌 自有品牌产品开发策略：促销策略广告促销 人员推销 营业推广 公关宣传分销策略直接分销 间接分销价格策略产品差别定价法：五种形式：顾客 形式 形象 时间 地点新产品上市法：撇脂定价法 渗透定价法7战略实施-战略控制战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施战略控制与预算控制的差异期间较长/一年以下、定性定量结合/定量、重点是内部和外部/内部、不断纠正行为/预算期结束纠正战略失效早期失效 偶然失效 晚期失效原因：缺乏沟通 信息受阻 资源缺口 用人不当 决策错误 环境大变战略控制系统步骤：检查-识别阶段业绩里程碑-设定目标实现层次-正式监控过程-奖励构建系统应
17、考虑：链接性 多样性 风险 变化 竞争优势企业经营业绩的衡量股东观：企业应基于股东利益存在，股东回报率利益相关者观：每个利益相关者对企业有相应的要求，利益相冲突比较业绩获取信息的途径：财务信息 客户信息 内部管理指标 管理效率 学习和成长指标战略实施-战略控制方法 4预算控制增量预算：稳定 循序渐进 容易理解 避免冲突零基预算：有效资源配置 广泛参与 应对环境变化 鼓励寻找替代方法企业业绩衡量指标财务衡量指标：盈利能力和回报率 股东投资 流动性非财务指标平衡计分卡定义：财务角度 顾客角度 内部流程角度 创新和学习角度特点：为战略管理提供强有力支持、提高整体管理效率、注重团队合作防止机能失调、提
18、高激励作用、降低企业信息负担作用：绩效考核作为战略实施工具、全面统筹了战略 人员 流程 执行四个因素的管理工具、平衡了内部与外部 长期与短期 确保企业可持续发展的管理工具、75 年来世界最重要的管理工具统计分析与专题报告运用统计资料和分析方法 统计数据为主题8内部控制-应用指引 18风险环境类 5 组织架构 形同虚设 不科学发展战略 盲目发展 过度扩张 频繁变动人力资源 缺乏或过剩 激励约束制度不合理 退出机制不当企业文化 缺乏：积极向上 开拓创新 诚实守信 理念冲突社会责任 安全事故 产品质量低劣 环保投入不足 员工权益保护不够活动类 9 资金活动 筹资决策不当 投资决策失败 调度不合理采购
19、业务 采购计划安排 供应商选择 采购验收资产管理 存货积压 固定资产更新改造 无形资产不好销售业务 销售政策策略不当 客户信用管理 舞弊行为研发 创新不足资源浪费 管理不善成本过高 研究成果转化应用不足工程项目 缺乏可行性研究 招标暗箱操作 工程造价信息不对称 物资质次价高 竣工验收不规范担保业务 资信状况调查 被担保人困境后企业应对措施不当 舞弊行为业务外包 范围和价格 监控质量 舞弊行为财务报告 编制违反会计制度 虚假财务报告 不能有效利用财务报告手段类 4 全面预算 不编制不健全 不合理不科学 执行力不够合同管理 未订立未授权 未全面履行 合同纠纷处理不当内部信息传递 内部报告系统缺失不
20、健全 传递不通畅及时 传递中泄露商业秘密信息系统 缺乏或规划不合理 系统开发不合要求 运行维护和安全措施不到位内部控制评价原则：全面性 重要性 客观性内容：全面评价 包括财务报告内部控制有效性和 非财务报告内部控制有效性程序：制定评价控制方案、组织评价工作组、实施评价工作和测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报报告缺陷分类：按本质分为 设计缺陷 运行缺陷、按严重程度分为 一般缺陷 重要缺陷 重大缺陷审计委员会在内控中的作用9容易混淆的知识点评估战略选择方案 适宜性 可接受性 可行性细分市场有效性标准 可进入性 可测量性 可营利性企业战略传统定义 计划性 长期性 全局性企业战略现代定义 应变性
21、竞争性 风险性企业风险管理的特征 战略性 全员化 专业性 二重性 系统性内控原则 全面性 重要性 制衡性 适应性 成本效益原则内部控制评价原则 全面性 重要性 客观性内部报告评估应关注 及时性 安全性 有效性风险管理流程 收集 评估 制定 提出实施 监督改进风险评估步骤 辨识 分析 评价内控要素 内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督风险评估要素 承受度 识别 分析 应对外部环境-市场需求的决定因素该产品的价格、相关产品的价格、消费者对该产品价格的预期、消费者收入水平、消费者的偏好、总需求量还取决于消费者数量外部风险-市场风险 价格及供需变化、物资供应的稳定性和价格、主要客户供应商的信用状况、税收政策汇率利率股价等、竞争者职能战略包括 市场营销 研究与开发 生产运营 财务 采购 人力信息企业能力包括 营销能力 研发能力 生产管理能力 财务能力 组织管理能力风险管理文化：进入障碍高 退出障碍低高利润 高风险
